摘要:20世紀90年代以來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化，競爭已不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的較量。越來越多的企業(yè)已認識到，與上、下游企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對企業(yè)的長期發(fā)展有不可替代的作用。文章闡述了戰(zhàn)略合作的動因與實質(zhì)，分析了建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)鍵性因素及其相關(guān)對策。
　　關(guān)鍵字：供應(yīng)鏈；戰(zhàn)略合作；伙伴關(guān)系； 核心競爭力
　　
　　隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)面對的市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，在市場供需關(guān)系上，買方市場占據(jù)主導(dǎo)地位；消費者的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化等特征，產(chǎn)品生命周期大大縮短。在這種情況下，企業(yè)為了應(yīng)付內(nèi)外壓力，提高競爭力，越來越重視與上、下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)從企業(yè)中分離出去，外包給合作企業(yè)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多的依賴與合作伙伴的合作關(guān)系。于是市場競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈以及產(chǎn)品價值鏈與價值鏈之間競爭。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立是整個供應(yīng)鏈的重點，也是供應(yīng)鏈的核心。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)絡(luò)和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。
　　
　　一、企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系形成的動因
　　
　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的指導(dǎo)思想是將整條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)當作合作伙伴，作為一個系統(tǒng)進行集成管理，以實現(xiàn)跨越組織流程的重組。其根本目的是：以顧客為導(dǎo)向，通過供應(yīng)鏈上企業(yè)分工與合作，使供應(yīng)鏈上物流、信息流、資金流趨于合理與優(yōu)化，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本最優(yōu)并最大程度地滿足顧客需求，這不僅可以提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，還可以使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)、有效的運作，提高運作效率，從而使供應(yīng)鏈上企業(yè)都能受益，且共同發(fā)展。
　　當今的企業(yè)競爭到了白熱化程度。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須具有自己的核心競爭力。所謂核心競爭力，是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等一、二個環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對手難于模仿，并能滿足客戶價值需要的獨特能力。例如，本田公司的引擎設(shè)計及制造能力，聯(lián)邦快遞的追蹤及控制全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的競爭立于不敗之地。
　　外因的作用通常取決于內(nèi)部因素的整合。企業(yè)的資源由內(nèi)外兩種資源組成，但是在外部資源的獲取和利用上，主要取決于企業(yè)自身長期積累的企業(yè)知識和能力。企業(yè)自身的知識容量和能力越大，獲取外部稀缺資源的機會就越多，就越能做出及時正確的決策。不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，導(dǎo)致在資源獲取和利用決策上的不平等。因此，決定稀缺資源獲取和利用上的“異質(zhì)性”，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合“內(nèi)部資源——外部資源”才具有了企業(yè)特征。所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何處理整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵之一，這也是企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴形成戰(zhàn)略外包關(guān)系的根源。
　　企業(yè)在強調(diào)核心競爭力的同時又必須業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包主要是指不同于傳統(tǒng)“縱向一體化”企業(yè)控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法。而是把他一些重要的但不是核心業(yè)務(wù)外包給外界企業(yè)，相對而言，這些業(yè)務(wù)卻是外部企業(yè)的核心競爭力。這樣內(nèi)外兩種核心競爭力的利用，既避免了本企業(yè)因某些具體業(yè)務(wù)需要巨額投資，又利用了外部資源優(yōu)勢，降低了成本，提高競爭力。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)運作發(fā)生了根本的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。企業(yè)運作與管理也由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“關(guān)系導(dǎo)向”。
　　據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包。在全球市場競爭環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。
　　
　　二、企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作的實質(zhì)
　　
　　產(chǎn)品或服務(wù)、信息在兩個技術(shù)上可分離的企業(yè)間的轉(zhuǎn)移稱交易。組織間交易的實現(xiàn)可通過三種機制：完全市場、企業(yè)縱向一體化和中間組織(介于完全市場與企業(yè)縱向一體化之間的組織形式)。這三種機制因交易各方目標一致性程度的不同和確定交易方績效難易程度的大小而適用于不同的情況。當交易雙方長期擁有共同的價值觀和經(jīng)營理念，中間組織是最為有效的交易方式。供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作——供應(yīng)鏈聯(lián)盟就是一種中間組織形式。
　　根據(jù)交易費用理論，供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立有利于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在交易中減少交易費用，增加節(jié)點企業(yè)間的溝通與合作，進一步增加企業(yè)間的信任，降低各方在交易過程中產(chǎn)生機會主義的可能性，減少交易的風險；有利于節(jié)點企業(yè)間提供更個性化的服務(wù)，減少違約風險，減少參與企業(yè)對專用資產(chǎn)的投資，也降低了投資的風險。
　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系作為一種中間組織，因其不涉及組織的膨脹，卻又確實拓展了企業(yè)的邊界，所以既可避免機構(gòu)過于龐大，又可通過分享技術(shù)和市場獲得外部資源，擴大了可用資源的范圍，使得社會資源得到最大限度的利用，并克服了市場交易的不確定性。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立使企業(yè)獲得了一種低成本的運營方式，這一新的運營方式，是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作企業(yè)活力與創(chuàng)新精神的源泉，也是與供應(yīng)鏈合作企業(yè)以外力量相抗衡的基礎(chǔ)。并且，供應(yīng)鏈合作企業(yè)在合作安排上的靈活性，對變化莫測的市場環(huán)境的良好適應(yīng)能力，也使企業(yè)能夠形成靈活的經(jīng)營機制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系本質(zhì)上是一種兼有企業(yè)內(nèi)部組織和外部市場的有利因素而避免了兩者之弊端的組織形式。
　　從戰(zhàn)略管理的角度看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系是使渠道從一個松散地連結(jié)著獨立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質(zhì)上，它是從每一個獨立參與者都進行存貨控制，變?yōu)橐环N渠道整合和管理。供應(yīng)鏈管理的最終目的是增加渠道的競爭力，它包含兩個方面的內(nèi)容：合作行為將減少風險，提高整個物流過程的效率；避免在傳統(tǒng)渠道中配置大量存貨構(gòu)成的極大的風險。
　　
　　三、影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的關(guān)鍵性因素
　　
　　關(guān)系持續(xù)性與未來影響重要性這兩個原則，可以用作判別合作能否存在的依據(jù)。為了促進合作，要努力使這兩個條件符合；而為了破壞合作則必須改變這兩個條件。
　　在市場多變，競爭激烈的環(huán)境下，各種信息紛繁復(fù)雜。企業(yè)為了實現(xiàn)利益的最大化，就會去捕捉各種機會，于是便產(chǎn)生了各種投機行為，甚至違背原來的伙伴，結(jié)果給原來的合作者帶來巨大的損失，甚至產(chǎn)生市場危機。供應(yīng)鏈的企業(yè)同樣面臨著這樣的現(xiàn)象。因此，建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系必須考慮各種風險因素和可能帶來的嚴重后果。具體來講如下：
　　1.合作企業(yè)的相互依賴程度
　　由于資源的有限性和顧客需求的多樣性，企業(yè)為了更有效地運作就必須尋求相互之間的協(xié)作，逐漸形成對彼此的依賴，具體地說就是供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商對彼此的價格處理、技術(shù)、信息和知識的依賴。
　　在不同合作關(guān)系中，彼此間的依賴程度不同，可分為對稱性和非對稱性依賴。所謂對稱性依賴是指合作雙方實力相當，合作對彼此意義重大，失去對方意味著巨大的損失。非對稱性依賴是指合作中有一方實力強大，而另一方非常弱小，他們彼此之間的依賴呈現(xiàn)出不對稱性。研究表明在對稱性的合作關(guān)系中，合作各方對彼此的依賴性越強，越容易建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也越容易提高合作的績效，而在非對稱的合作關(guān)系中，則很難建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
　　
　　在與企業(yè)核心能力相關(guān)的領(lǐng)域，建立長期互惠合作伙伴關(guān)系，以促進各方的戰(zhàn)略投入；而在與非核心能力相關(guān)的領(lǐng)域，可以引入市場部分機制，建立動態(tài)業(yè)務(wù)外包關(guān)系。
　　2.合作伙伴間的信任程度
　　考慮到現(xiàn)實中的合作往往都是有期限的，不可能長期重復(fù)進行，這意味著一次持續(xù)一段時間的合作結(jié)束之前，人們會尋找建立新的合作關(guān)系，此時還是有可能產(chǎn)生背叛。在這里，信任關(guān)系發(fā)揮著十分重要的作用，否則，如果沒有信任，每個對局者都認為對方最終會背叛，均試圖先于對手采取背叛做法，以便確保自己能從中獲益，以此類推，是不可能建立起初始的合作關(guān)系。
　　 企業(yè)間的信任是指合作雙方彼此相信，在沒有約束監(jiān)督的情況下，不會采取利己的機會主義行為，并且在做任何事情之前會考慮給對方帶來的影響。企業(yè)的不信任，必然會產(chǎn)生利已主義，需求放大效應(yīng)，甚至商業(yè)秘密泄露——“信息風險”及合同關(guān)系破裂。而企業(yè)間的相互信任不僅節(jié)約了監(jiān)督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地滿足了顧客需求，而且有利于合作關(guān)系從操作層面向戰(zhàn)略層面過渡。戰(zhàn)略合作關(guān)系是建立在相互高度信任基礎(chǔ)之上的，而相互猜疑往往是合作關(guān)系破裂的主要原因。
　　盡管如此，仍不能否認，為防止對方背叛，在真正終止合作前，還是需要努力營造雙方持續(xù)的合作，同時在進行合作關(guān)系的建立時，需認真評估雙方合作關(guān)系的可能的持續(xù)期；按照最優(yōu)對策的要求，始終保持自身對背叛及作用的適度回報能力，是制約損人利己行為、保持互惠共生合作關(guān)系的最有效的武器。
　　3.組織的相容性
　　據(jù)研究表明，進行合作的企業(yè)在聲譽、工作穩(wěn)定性、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理控制系統(tǒng)和企業(yè)目標方面的不相容將會不利于建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。因為這些方面的不相容意味著合作雙方會存在很多沖突。如美國許多大型零售商的供應(yīng)商就曾抱怨零售商提出苛刻的談判條件，使供應(yīng)商的利潤空間不斷縮小。這種交易關(guān)系雖然實現(xiàn)了零售商短期的采購目標，但是卻阻礙了供應(yīng)商利潤目標的實現(xiàn)，導(dǎo)致兩者長期目標的沖突，使得供應(yīng)商不愿和零售商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。而這些方面又不會在短期內(nèi)得到改變，所以就嚴重阻礙了戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立。因此，合作雙方組織和文化的相容性對戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立有著重要的影響。
　　事實上，由于合作各方認知的不同，有時為了達成合作伙伴關(guān)系，使得合作各方能夠積極投入，從而通過努力取得多贏的結(jié)果，需要在合作關(guān)系協(xié)同思路上有所創(chuàng)新。
　　在能夠明顯帶來互惠結(jié)果的情況下，合作相對來說比較容易成功。特別是如果不幫助別人就會使自己利益受損，或者幫助別人會使自己利益有所增加，合作會變成人們的自覺行為。但有時，乍一看并不存在合作途徑，但只要改變假設(shè)，轉(zhuǎn)變觀念，也可能找到有效的合作途徑。
　　4.高層管理的愿景一致
　　企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于，企業(yè)高層管理者盡可能通過改變對策性質(zhì)，使其朝著有利的方向發(fā)展，從而營造各方互惠多贏的結(jié)果。
　　企業(yè)高層管理者的愿景對企業(yè)價值觀的形成和合作導(dǎo)向的確定起著重要的作用。如果合作雙方高層管理者的愿景一致，或偏差不大，則高層管理者就會積極促進戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，不斷進行高層間建設(shè)性對話；反之，高層管理者就只滿足于傳統(tǒng)的操作層面的合作關(guān)系。因此，高層管理者必須采用新的領(lǐng)導(dǎo)方法培養(yǎng)與合作伙伴進行戰(zhàn)略合作的能力，并充分理解和利用合作所帶來的市場機遇，建立與合作伙伴一致的愿景。
　　從上述可知，對稱的相互依賴、彼此間的信任、遵守承諾、組織相容、高層管理者一致的愿景和企業(yè)間少量的沖突是建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的關(guān)鍵因素，只有這些因素很好地結(jié)合在一起，才有可能建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。但是真正成功的戰(zhàn)略合作關(guān)系中并不一定都存在這些因素，也許只是其中的幾種因素推動戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立和發(fā)展。這些因素在不同行業(yè)、不同階段對戰(zhàn)略合作的影響也是不同的。因此供應(yīng)鏈企業(yè)要在建立戰(zhàn)略合作的過程中認識到影響戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的關(guān)鍵因素，并為之創(chuàng)造有利的條件，促進戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展。
　　作者單位：贛南師范學院商學院
　　
　　參考文獻：
　　[1]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理[M].北京：高教出版社，2003.120-123.
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