摘要：文章通過對并購企業(yè)核心員工行為特征和心理契約特點(diǎn)的分析，提出了構(gòu)建并購企業(yè)核心員工心理契約的途徑。
　　關(guān)鍵詞：心理契約；核心員工；并購
　　
　　企業(yè)并購是當(dāng)今世界的一個熱門話題，每年全球范圍內(nèi)的企業(yè)并購案例數(shù)以萬計。并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和在市場競爭中占據(jù)有利地位的最便捷、快速的方式。然而，相對于企業(yè)并購前的戰(zhàn)略和期望值而言，并購后的企業(yè)狀況與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計在中國的成功率低于10%，究其原因固然很多，但其中最關(guān)鍵的因素是并購后人力資源的整合不力，尤其是對被并購企業(yè)的核心員工的整合。根據(jù)“二八定律”，企業(yè)80%的效益是由占企業(yè)20%的核心員工所創(chuàng)造的，可見一個企業(yè)的核心員工對企業(yè)有著舉足輕重的作用，但事與愿違的是核心人才的流失率卻很高，就算留下來的那部分核心人才也不能盡展所長。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，核心人才的離職只有很少一部分是因?yàn)榇龅膯栴}，絕大部分人是有感于組織對其心理契約的構(gòu)建不力而離職。因此如何留住被并購企業(yè)的核心人才，并使之發(fā)揮出其所有的能量，是當(dāng)前企業(yè)并購后亟待解決的問題，而心理契約的重構(gòu)成功與否是這個問題的關(guān)鍵所在。
　　
　　一、核心員工行為特征的分析
　　
　　核心員工是能夠幫助公司制定、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和保持、提高公司競爭力或能直接幫助公司高層提高企業(yè)管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和管理風(fēng)險能力的員工。相對于普通員工，其在個人素質(zhì)、心理需求、價值觀和工作方式等方面有一定的獨(dú)特性：1、較高的個人素質(zhì)、專業(yè)知識和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；2、自我實(shí)現(xiàn)的需求強(qiáng)烈；3、較高的專業(yè)忠誠度，但企業(yè)忠誠度低；4、工作中的自主性和創(chuàng)造性強(qiáng)。
　　
　　二、并購企業(yè)核心員工心理契約的特點(diǎn)
　　
　?。ㄒ唬┢跫s內(nèi)容的不確定性
　　心理契約本質(zhì)上是組織員工對個人與組織之間相互責(zé)任的感知和期望，員工的心理契約既與員工的個人因素有關(guān)，又與組織的性質(zhì)、歷史、業(yè)務(wù)特點(diǎn)尤其是公司的企業(yè)文化有關(guān)。員工心態(tài)的變化以及生活、工作環(huán)境的改變都會導(dǎo)致契約內(nèi)容的變化，而企業(yè)的并購行為使這兩個方面都發(fā)生了變化。原有組織的消失，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，所有這些導(dǎo)致員工沒有歸屬感，而在全新的組織中，員工在對自己和組織之間關(guān)系的認(rèn)知上很迷惘。尤其是核心員工，原有組織的消失意味著自己以前為之奮斗的目標(biāo)的消失。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變意味著對自己以前價值觀的部分否定，由此而產(chǎn)生失望、憤怒等一系列悲觀的敵對情緒，心理學(xué)上稱之為“情緒混合體”，也就是組織行為學(xué)上的心理契約的違背。為此，核心員工需要借助各種渠道去審視、理解新組織，并在認(rèn)識的過程中逐步形成新心理契約。因?yàn)閷π陆M織的認(rèn)識是需要一個過程的，所以隨著認(rèn)識的深入，契約的內(nèi)容會有所不同。
　　
　?。ǘ┬纬蛇^程的動態(tài)性
　　心理契約是以員工和組織之間相互的期望為基礎(chǔ)的，因此它取決于員工的心態(tài)和其對組織的認(rèn)識層次。而員工的心態(tài)和其對組織的認(rèn)識都會隨著時間的推移發(fā)生變化，這就說明心理契約具有動態(tài)性，一直處于變更的狀態(tài)。而企業(yè)的并購過程，尤其是對被并購企業(yè)的企業(yè)文化而言，是一個推倒重建的過程。在這個過程中，核心員工要逐步的放棄或調(diào)整自己原有的價值觀和對組織的感知，并逐步地接納和適應(yīng)新的企業(yè)文化、價值觀，與組織新的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、及任務(wù)進(jìn)行整合、內(nèi)化，這個過程其實(shí)也是與原心理契約的違背及新心理契約形成的過程。這也決定了在并購過程中心理契約形成的動態(tài)性。
　　
　　（三）個體契約形成時間的不一致性
　　當(dāng)今世界的企業(yè)并購，尤其是國內(nèi)的并購，絕大部分都采取吞并的方式，即一方的強(qiáng)勢入侵。在這個過程中，并購后的企業(yè)一般都會以兼并企業(yè)的管理模式為主導(dǎo)模式，兼并企業(yè)的企業(yè)文化為組織文化，所以兼并企業(yè)的員工需要改變的很小，而被并購的企業(yè)員工作為一個“弱勢群體”，往往要被迫做出許多改變?nèi)ミm應(yīng)新組織發(fā)展的需要，并要經(jīng)歷“放棄”和“適應(yīng)”兩個痛苦的階段。原組織的企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)等的推倒重建是對被并購企業(yè)員工的奮斗目標(biāo)和工作成果一定程度上的否定，這其中對中高層管理人員的打擊最大，那是因?yàn)樗羞@些都是他們傾其心血設(shè)計的，并竭盡所能保證發(fā)展的。因此，就形成新的心理契約而言，中高層管理人員所花費(fèi)的時間要長于專業(yè)技術(shù)人才；核心人員所花費(fèi)的時間要長于普通員工；被并購企業(yè)的員工所花費(fèi)的時間要長于并購企業(yè)的員工。同時，由于員工個性的不同、個體適應(yīng)能力的差異，也進(jìn)一步加大了個體契約形成時間的不一致性。
　　
　　三、并購企業(yè)核心員工心理契約的構(gòu)建
　　
　　并購過程中員工心理契約的形成與企業(yè)文化的整合是相輔相成的，借鑒于并購過程企業(yè)文化整合經(jīng)歷的碰撞、學(xué)習(xí)、整合三個階段，心理契約的形成也經(jīng)歷了這三個階段。所謂碰撞就是員工對企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、方向和對組織的命運(yùn)、態(tài)度等觀念上的不一致，這也就導(dǎo)致了不能形成統(tǒng)一的心理契約。企業(yè)并購后，往往存在三種心理契約，被并購企業(yè)員工的心理契約、并購企業(yè)員工的心理契約和并購后新組織的領(lǐng)導(dǎo)所力主構(gòu)建的心理契約。一般而言后兩者具有很大的相似性，碰撞主要源于前者與后兩者的巨大差異，而學(xué)習(xí)是指具有不同心理契約內(nèi)容的組織成員在碰撞的過程中逐漸熟悉、了解其他組織成員的心理契約內(nèi)容，并逐漸學(xué)習(xí)和模仿那些得到組織認(rèn)可的心理契約內(nèi)容的過程。整合是指在通過第二階段的學(xué)習(xí)后，并購企業(yè)員工對新組織的價值觀體系、管理風(fēng)格和工作程序有了一定程度的了解，并在此基礎(chǔ)上把自己的心理預(yù)期與現(xiàn)實(shí)中的組織回報進(jìn)行對比，找到問題和差距，而形成既能滿足自己需求，又符合組織需要的新的心理契約的過程。
　　并購企業(yè)核心員工心理契約的形成當(dāng)然也要經(jīng)歷上述的三個階段，但由于其行為特征的特殊性，其心理契約的構(gòu)建也應(yīng)該有所針對性。具體可以從以下幾個方面入手：
　　
　　（一）強(qiáng)化溝通，將心理契約內(nèi)容明晰化
　　企業(yè)的并購使得原有組織消失并以一個新型的組織取而代之，這使得員工對組織及自己工作的心理預(yù)期發(fā)生巨大的變化，而同時也意味著以前的契約內(nèi)容失效。因此及時地了解新型組織對組織成員的要求，明確自己的所扮演的角色和自己的定位并形成新的心理契約至關(guān)重要。然而，當(dāng)企業(yè)處于這種“焦點(diǎn)”狀態(tài)時，往往會有鋪天蓋地的“小道消息”，因此如何有效地與核心員工溝通是心理契約重構(gòu)的首要條件。這就需要對企業(yè)的核心員工開展一系列的具有針對性的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括組織存在的歷史、發(fā)展的歷程、企業(yè)文化等方面。這樣有助于他們在最短的時間內(nèi)明確自己工作環(huán)境和內(nèi)容發(fā)生了哪些變化，了解并購后的企業(yè)規(guī)章制度和一些沒有形成文字的慣例，并盡快調(diào)整自己的心理預(yù)期以適應(yīng)組織新的需要。
　　
　?。ǘ┰O(shè)計有效的激勵方式和實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理
　　心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行動都是由某種動機(jī)引起的，動機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵。人類有目的的行為都是出于對某種需要的追求，未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。按照馬斯洛的“需求層次理論”的劃分，人的需要可分低層次的需要（生理的需要、安全的需要、社交的需要）和高層次的需要（尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要）。企業(yè)的核心員工最迫切的需要不再是物質(zhì)需要、低層次的需要，而是追求良好的職業(yè)發(fā)展和自我價值實(shí)現(xiàn)的高層次需要，因此企業(yè)并購后要想發(fā)揮出核心員工的能量，就必須滿足他們的需要。同時有關(guān)心理契約的研究表明，授權(quán)、信任和職業(yè)生涯管理是影響管理型心理契約的重要因素，而管理型心理契約的違背會導(dǎo)致核心員工的退出和忽略行為的增加、組織忠誠度的降低。因此，如果并購后的企業(yè)能夠?yàn)楹诵膯T工提供良好的職業(yè)發(fā)展通道和自我實(shí)現(xiàn)的空間的話，那么將會增加他們對企業(yè)的承諾。
　　
　　要真正調(diào)動員工工作的積極性，首先要分析員工當(dāng)前最迫切的需要是什么，而未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值。即：激勵力=某一行動結(jié)果的效價×期望值。
　　企業(yè)并購后，其實(shí)對企業(yè)的核心員工而言是個機(jī)會，他們一開始對并購后的企業(yè)抱有較高的期望，希望在新的組織中展露自己在原企業(yè)無法展露的才能并滿足自己的需要，而一旦這種期望無法達(dá)到，就會導(dǎo)致核心員工壓抑、消極的情緒甚至于絕望而退出。正如上面分析的，企業(yè)核心員工最迫切的需要是尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，物質(zhì)需要是第二位的。因此應(yīng)該針對核心員工獨(dú)特的行為特征、需要去設(shè)計一套績效考核制度。在建立核心員工心理契約的方法與層次上，按照“矛盾論”的觀點(diǎn)，應(yīng)該以內(nèi)在激勵為主，外在激勵為輔來滿足他們的需求。
　　
　?。ㄈ┢髽I(yè)文化的整合
　　一個企業(yè)的企業(yè)文化集中反映該組織成員的價值觀體系，它在很大程度上決定了組織員工的看法和對周圍世界的反應(yīng)，以及對特定工作行為、態(tài)度的解釋范式，而心理契約是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。因此，完成對并購企業(yè)和被并購企業(yè)兩種不同的企業(yè)文化的整合，并形成新的且能被組織員工接受的新的企業(yè)文化是進(jìn)行心理契約構(gòu)建的基礎(chǔ)工作之一。
　　在進(jìn)行文化整合時一般都遵循兩個原則。其一，求同存異。企業(yè)文化相對于技術(shù)等而言，它屬于一種“軟件”，更多的是體現(xiàn)在人們的行為和觀念里，而這些都不可能像“硬件”一樣輕而易舉的達(dá)成統(tǒng)一的。因此應(yīng)該在存異的基礎(chǔ)上來求共同的地方，完全排除對反的傳統(tǒng)文化是一種愚蠢的行為，它不僅會增加被并購方的排外心理，而且會引起他們的反感情緒以至于退出；其二，加強(qiáng)溝通。企業(yè)文化的整合是一個過程，需要一段的時間，而時間的長短則取決于溝通的效果。
　　為了能夠?qū)崿F(xiàn)對組織內(nèi)存在的企業(yè)文化的整合，首先，要對組織內(nèi)現(xiàn)存的各單元的企業(yè)文化進(jìn)行盤點(diǎn)。在這個過程中，要深入調(diào)查被兼并企業(yè)過去的、現(xiàn)在的文化狀況如何，以及與其相關(guān)的員工的心理契約的核心內(nèi)容；其次，要對兼并企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行梳理，并與被兼并企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行比較，找到其共同點(diǎn)與區(qū)別的本質(zhì)所在；再次，依據(jù)對組織的發(fā)展目標(biāo)的分析以及組織慣例實(shí)際需要做出的預(yù)測，對兩種甚至是多種文化進(jìn)行整合，保留其適應(yīng)組織發(fā)展需要的文化精髓，剝離那些不適應(yīng)新組織發(fā)展需要的文化因子，并最終形成新的組織價值觀體系，以及企業(yè)員工新的行為規(guī)范體系。通過企業(yè)文化的整合，為并購企業(yè)員工心理契約的構(gòu)建提供了理論依據(jù)和基礎(chǔ)，也提高了并購企業(yè)對本組織員工心理預(yù)期的可預(yù)測性程度。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1、Robinson