我的親身體會(huì)
　　
　　記得8年前，我剛剛投身到管理咨詢行業(yè)時(shí)，是從為企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢開始的。后來，涉獵的范圍才逐漸寬了起來。所以，不論是做市場營銷項(xiàng)目，還是做人力資源項(xiàng)目，或者是做綜合管理項(xiàng)目，都習(xí)慣地從戰(zhàn)略開始入手；不論是思考問題，還是分析和解決問題，也都不自覺地從系統(tǒng)和整體出發(fā)。這使我受益匪淺。首先，在交流經(jīng)驗(yàn)時(shí)，發(fā)表的觀點(diǎn)很容易得到同行們的贊同。其次，在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，方案思路很容易被客戶所接受。再有，在項(xiàng)目推動(dòng)時(shí)，實(shí)施方案很容易得到落實(shí)。
　　例如，有一家民營企業(yè)集團(tuán)，想要拿出一部分股權(quán)，作為期股或期權(quán)，分給那些做過突出貢獻(xiàn)的元老和一些關(guān)鍵崗位的核心員工。這家企業(yè)準(zhǔn)備請咨詢公司來做方案。
　　當(dāng)時(shí)，有四家咨詢公司競標(biāo)，我們也將項(xiàng)目建議書寄給了這家企業(yè)。沒想到，所報(bào)出的價(jià)格，竟是最低報(bào)價(jià)的四倍，是第二高報(bào)價(jià)的兩倍。這家企業(yè)的高管們，都覺得我們的腦袋肯定是被驢踢了，對我們一致否決。
　　可是，董事長出于好奇，還是約我們見了面。當(dāng)他把各家公司的報(bào)價(jià)告訴我們以后，我們也很吃驚。我們不但沒有報(bào)高價(jià)，反而是按照成本預(yù)算非常保守地報(bào)出的價(jià)格，怎么會(huì)比別人高出這么多呢? 但是，我心想：還是別管它，先談?wù)勛鲰?xiàng)目的思路，再研究價(jià)格的問題吧。于是，我對這家公司的董事長言道：
　　“我們不能為作期股期權(quán)而作期股期權(quán)。人力資本被稱為會(huì)飛的資本，上班時(shí)在公司，下班時(shí)飛回家，跳槽后就飛到競爭對手那里去了。實(shí)施期股期權(quán)計(jì)劃是一種長期的激勵(lì)手段，它的最終目的，是用不會(huì)飛的資本換取會(huì)飛的資本，從而把會(huì)飛的資本永遠(yuǎn)留在公司，以保持公司長久的競爭優(yōu)勢。”我喝了一口茶，整理一下被對手那超低價(jià)格攪亂的思緒，繼續(xù)說道：
　　 “要想真正達(dá)到這個(gè)目的，首先，要對公司進(jìn)行戰(zhàn)略診斷，弄清楚公司的核心競爭力是什么，知道哪些崗位是支撐核心競爭力的核心崗位，哪些員工是打造核心競爭力的核心員工。這樣，才會(huì)清楚期股或期權(quán)的分配數(shù)額要向哪些核心員工傾斜。
　　“其次，要對集團(tuán)進(jìn)行綜合管理診斷，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，判斷是否適合推行期股期權(quán)。
　　“最后，在推行期股期權(quán)計(jì)劃之前，要對企業(yè)管理模式進(jìn)行必要的調(diào)整，要在企業(yè)文化方面進(jìn)行一定的鋪墊，使期股期權(quán)計(jì)劃推出時(shí)，能夠水到渠成?！?br/>　　說到這兒，我已感覺到董事長開始對我的這段話產(chǎn)生了興趣，于是稍提了提嗓音：
　　“這一切的前提，是戰(zhàn)略診斷和綜合診斷做得是否準(zhǔn)確。尤其是戰(zhàn)略診斷，如果錯(cuò)了，就等于方向錯(cuò)了，后面的事做得再賣力也沒用。就象病人看病，最關(guān)鍵的是大夫?qū)Σ〉脑\斷是否正確，開方是否對癥，跟方子上寫了多少字，用了多少紙一點(diǎn)關(guān)系都沒有。就算他用比顏真卿、柳公權(quán)還漂亮的書法，給病人開了個(gè)一萬字的方子，病人吃了以后不見療效，也是白費(fèi)。
　　“一份期股期權(quán)計(jì)劃書，其實(shí)很簡單，而真正需要下功夫和最終見功底的地方，是在戰(zhàn)略與綜合診斷上，這需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力?！?br/>　　坐在我對面的董事長，聽了我的一番高談闊論，點(diǎn)了點(diǎn)頭，把剛抽了幾口，還剩一大截的“軟中華”，在晶瑩剔透的水晶煙缸中用力摁滅，說了一句話：“這個(gè)項(xiàng)目就你們做了，晚上我請吃飯。”
　　為什么要講這個(gè)故事呢？它說明：企業(yè)戰(zhàn)略是一切經(jīng)營管理活動(dòng)的核心，一切決策都應(yīng)該圍繞這個(gè)核心來展開。當(dāng)你站在企業(yè)戰(zhàn)略角度去思考經(jīng)營管理中的問題時(shí)，得出的答案才更容易讓老板接受。
　　后來董事長告訴我們，由于那幾家公司只知道表述期股期權(quán)方案的組成部分、實(shí)施期股期權(quán)計(jì)劃的具體步驟、相關(guān)法律事務(wù)，以及項(xiàng)目進(jìn)度和顧問的咨詢經(jīng)歷等具體細(xì)節(jié)，沒有說出我說的那一套東西，也就是沒有上升到戰(zhàn)略高度，才被我們以兩到四倍的價(jià)格搶占了先機(jī)。當(dāng)年這一仗打得真過癮，現(xiàn)在還記憶猶新。
　　所以，那個(gè)時(shí)候，我將自己的人力資源管理講座命名為《基于戰(zhàn)略的人力資源管理實(shí)務(wù)》。這在當(dāng)時(shí)是個(gè)非常新的話題，而近兩年，已經(jīng)發(fā)展到只要言“人力資源”必提“戰(zhàn)略”了。于是，人力資源經(jīng)理的角色，自然變成了老板的戰(zhàn)略助手，這一點(diǎn)，在理論界，已經(jīng)被普遍認(rèn)可。但是，在人力資源管理實(shí)踐中，卻遇到了一個(gè)很大的難題：在理論界說到人力資源必提企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，大部分老板們卻不知還有這么個(gè)戰(zhàn)略助手。
　　
　　人力資源經(jīng)理的實(shí)際處境
　　
　　
　　據(jù)我所知，絕大部分企業(yè)并沒有把人力資源經(jīng)理的地位，提高到戰(zhàn)略助手這個(gè)層次上來。尤其是廣大的中小企業(yè)，絕大部分連明確的戰(zhàn)略都沒有，更不用說什么戰(zhàn)略助手了。
　　我在講課的時(shí)候，經(jīng)常和中小企業(yè)的人力資源主管和經(jīng)理們，探討有關(guān)戰(zhàn)略助手這個(gè)問題，得到的答案是：
　　第一，大部分中小企業(yè)是靠著老板的商業(yè)敏感和多年積累的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，加上一點(diǎn)個(gè)人英雄主義的果敢，帶領(lǐng)一群干將在商場上東突西拼，占一塊是一塊，撈一把是一把，很少理性地思考一下自己掌舵的這條戰(zhàn)船未來要駛向何方，彼岸到底在哪里，不知何謂戰(zhàn)略，沒有長久規(guī)劃。皮之不存，毛將焉附？連戰(zhàn)略都沒有，哪來的戰(zhàn)略助手？
　　第二，還有一少部分中小企業(yè)，由于沒有科學(xué)的戰(zhàn)略決策機(jī)制和戰(zhàn)略管理體系，也就沒有思路清晰、表述明確、系統(tǒng)完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有一些不切實(shí)際的遠(yuǎn)大理想，和一些華而不實(shí)的空洞口號(hào)。這些企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，缺乏對外部環(huán)境、資源與能力的理性評(píng)估；如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，又沒有戰(zhàn)術(shù)層面的對策和具體實(shí)施計(jì)劃。這種戰(zhàn)略很難具有指引方向、規(guī)劃航程的作用。所以，作為戰(zhàn)略助手的人力資源經(jīng)理，不知從何處下手，不知怎么幫扶，當(dāng)然也顯不出戰(zhàn)略助手的作用。
　　第三，只有極少一部分中小企業(yè)的老板，既懷著遠(yuǎn)大理想，又能腳踏實(shí)地做事；既有對環(huán)境中機(jī)遇與挑戰(zhàn)的敏銳洞察能力，又有對企業(yè)內(nèi)部資源的規(guī)劃能力，使企業(yè)既有令人憧憬的美好愿景，又有可以摸得到的階段目標(biāo)?？墒牵瑪?shù)量這么少的企業(yè)，很難恰好遇到一位同樣具有戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理能力的人力資源經(jīng)理或主管。受人力資源經(jīng)理自身管理素質(zhì)的制約，企業(yè)的決策者們，很難發(fā)現(xiàn)身邊還有這樣一個(gè)重要的戰(zhàn)略助手。
　　如此說來，中小企業(yè)的人力資源經(jīng)理和主管們，就不能做老板的戰(zhàn)略助手了嗎？當(dāng)然能做，讓我們看看張強(qiáng)是怎么做的吧。他的經(jīng)驗(yàn)是：如果想當(dāng)戰(zhàn)略助手，首先要懂得戰(zhàn)略，然后在制定人力資源策略時(shí)，要幫老板梳理戰(zhàn)略思路。
　　
　　好學(xué)上進(jìn)，精通業(yè)務(wù)的張強(qiáng)
　　
　　張強(qiáng)，剛過而立之年，是一名學(xué)人力資源專業(yè)的大學(xué)生，畢業(yè)后一直在一家國際連鎖機(jī)構(gòu)做人力資源助理專員，去年才應(yīng)聘到聯(lián)眾公司，當(dāng)了人力資源經(jīng)理。他是一個(gè)非常喜歡學(xué)習(xí)的人，經(jīng)常參加各類培訓(xùn)，再加上大企業(yè)的工作經(jīng)歷，對以戰(zhàn)略為核心的人力資源管理，有很深刻的理解。
　　聯(lián)眾公司是一家藥品零售連鎖企業(yè)，從夫妻店起家，在前幾年的零售藥店價(jià)格大戰(zhàn)中崛起，現(xiàn)有37家藥店，規(guī)模在本市排進(jìn)了前五名。
　　4月初的一天，老板把張強(qiáng)叫到自己的辦公室，簡單嘮了幾句家常，然后說：“近幾個(gè)月，我們公司的經(jīng)營業(yè)績比較穩(wěn)定，各方面管理也比較順暢，但是，營業(yè)額老是在一個(gè)點(diǎn)上徘徊，怎么促銷也沒有突破。所以，決定進(jìn)軍周邊城市。這個(gè)季度內(nèi)要在A、B、C三個(gè)就近的二線城市，各開一家分店，規(guī)模大小和中華路店差不多，你趕緊擬定一份招聘用人計(jì)劃。這個(gè)月內(nèi)要把人招上來，好趕緊培訓(xùn)。有什么困難沒有？”老板隨和寬厚的外表下是自信和精明，正所謂外松內(nèi)緊、外圓內(nèi)方。他是個(gè)非常有主見的人，定下來的事輕易不更改。所以，張強(qiáng)很有信心地答到：“放心吧，沒問題?！边@是所有老板最愛聽的回答。
　　
　　這項(xiàng)工作對于張強(qiáng)來說，也確實(shí)可以說是駕輕就熟，所有套路都了然于胸：
　　第一步，將中華路分店的崗位設(shè)置圖和人員編制表拿出來，統(tǒng)計(jì)一下共有多少個(gè)崗位，每個(gè)崗位需要多少人；每家店需要多少人；三家店共需要多少人。
　　第二步，根據(jù)每個(gè)崗位的工作特點(diǎn)和工作職責(zé)，確定每個(gè)崗位對所需的員工在知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、基本素質(zhì)、自然條件等方面的基本要求，然后擬定各崗位的招聘條件。
　　第三步，調(diào)查當(dāng)?shù)氐墓べY水平，參照公司同等崗位，確定各崗位人員的工資待遇。
　　第四步，根據(jù)所需人員的層次和素質(zhì)要求的高低，確定各類人員的招聘渠道和招聘方法。比如，營業(yè)員和促銷員，可到人才市場集中招聘，當(dāng)場審查簡歷，直接面試，直接錄取。錄取人數(shù)是實(shí)際需要的二倍。通過培訓(xùn)時(shí)的觀察，培訓(xùn)后考核，淘汰四分之一；試用期后再淘汰四分之一，剩余的剛好夠數(shù)。而店面經(jīng)理卻要用在報(bào)紙刊登招聘廣告、篩選簡歷后筆試、最后面試的方法來招聘。
　　第五步，確定招聘工作小組成員，包括：人力資源部全體員工，一名店長，一名財(cái)務(wù)部經(jīng)理，一名藥品管理部經(jīng)理。招聘開始前，全組成員召開準(zhǔn)備工作會(huì)議，擬定招聘流程及面試和筆試的題目。
　　第六步，制定培訓(xùn)計(jì)劃。首先，集中培訓(xùn)，了解公司情況，以及企業(yè)文化、規(guī)章制度等共性知識(shí)；然后，將他們分到各分店去實(shí)習(xí)，并為實(shí)習(xí)員工指定幫帶師傅。關(guān)鍵是要將各崗位新員工需要掌握的知識(shí)和技能列成表格，以及實(shí)習(xí)期間的規(guī)定和要求，一起發(fā)給每位新員工和他們的幫帶師傅。
　　第七步，制定培訓(xùn)結(jié)束后的評(píng)定與淘汰辦法。準(zhǔn)備培訓(xùn)結(jié)束后的考試試題，用以檢驗(yàn)崗位知識(shí)和技能。設(shè)計(jì)新員工實(shí)習(xí)期間考核表，用多維（店長、實(shí)習(xí)師傅、同崗位店員、其他同崗位實(shí)習(xí)生）模糊打分法，評(píng)價(jià)新員工的綜合表現(xiàn)，包括：工作積極性、工作能力、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神等等。
　　第八步，新員工上崗試用。擬定新員工上崗試用期的考核辦法、上崗試用期的工資待遇、人員補(bǔ)充辦法（填補(bǔ)試用期不合格的新員工離職后出現(xiàn)的崗位空缺）及上崗試用合同。與每位新員工面談后，簽訂試用合同，發(fā)放員工手冊。
　　第九步，做好預(yù)算。擬定招聘期間費(fèi)用預(yù)算、培訓(xùn)實(shí)習(xí)期間費(fèi)用預(yù)算、新增員工試用期公司人員開支增加預(yù)算、新增員工正式聘用后公司人員開支增加預(yù)算。
　　張強(qiáng)的心里很清楚，如果把上面的每一步作為一個(gè)章節(jié)，用文字說清楚，就是一個(gè)非常周密的招聘用人計(jì)劃。如果一步一步的落實(shí)下去，這項(xiàng)工作就會(huì)完成得很好。
　　可是，張強(qiáng)回到自己的辦公室后，并沒有馬上著手制定人員招聘與培訓(xùn)計(jì)劃。他坐在電腦前陷入了沉思：“公司經(jīng)營已近十年，經(jīng)營區(qū)域一直在本市。這次進(jìn)軍外地市場，屬于經(jīng)營地域的調(diào)整，按理來說應(yīng)該是重大的戰(zhàn)略舉措，事先應(yīng)有周密的部署才對。但是，公司即沒有召集中層以上干部通報(bào)情況，征求意見，也沒有確定目標(biāo)、制定規(guī)劃，更沒做宣傳和動(dòng)員工作，真不知道老板是怎么想的。我還是先不忙寫招聘用人計(jì)劃，先把這事通盤研究一下再說?！?br/>　　
　　大處著眼，小處落筆的好習(xí)慣
　　
　　磨刀不誤砍柴工，張強(qiáng)有個(gè)好習(xí)慣，遇到事情總要事先謀劃一下，從不急于行動(dòng)。這次也是一樣。他先到幾家分店和幾家競爭對手店里走了一走。然后，又到A、B、C三市轉(zhuǎn)了一圈，仔細(xì)研究了三市的藥店分布情況，并順便調(diào)查了三地的工資水平。
　　回來后，把問題一攏，發(fā)現(xiàn)老板還是非常有戰(zhàn)略眼光的。因?yàn)榫嚯x幾家有代表性的分店不遠(yuǎn)，像商業(yè)稠密區(qū)的分店，居民稠密區(qū)的分店，可能就在一條街的斜對面或相隔幾十米，就會(huì)看到競爭對手的分店，即使是不怎么繁華的地區(qū)，相隔一兩條小街也會(huì)看到他們的身影。這說明本市的市場格局已經(jīng)形成，布局空間已經(jīng)非常有限。
　　對于便民類的零售連鎖企業(yè)來說，這就意味著要面臨激烈的競爭。因?yàn)榈厣系娜庖褯]了，全在狼的嘴里，要想多吃肉，就得上人家的嘴里去搶，那是要“拼命”的。
　　然而，外地二、三線城市，以及廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村市場，還處于原始狀態(tài)，市場空間廣闊，具有巨大的商機(jī)。最主要的是，目前大部分競爭對手還沒有采取積極行動(dòng)。
　　所以，老板現(xiàn)在作出進(jìn)軍周邊市場的決定，無疑正確而又具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。
　　但是，這里也存在一些問題。這是第一次進(jìn)軍外地市場，并且是一個(gè)影響深遠(yuǎn)的重大戰(zhàn)略決策，頭一戰(zhàn)打得不一定很大，但一定要打得漂亮，不然士氣會(huì)很低落。要想打得漂亮，就得打有準(zhǔn)備之戰(zhàn)，但現(xiàn)在看準(zhǔn)備明顯不足。
　　首先，二線城市人們的收入水平和消費(fèi)習(xí)慣，與本市這樣的大都市消費(fèi)者相比，有很大的區(qū)別，只有在本市的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)是不夠的。
　　其次，由于在本市經(jīng)營，高管們隨時(shí)可以到各店去巡視，有問題馬上就可以到場，所以，主要依賴?yán)习蹇刂频觊L，店長控制分店的方式來管理，沒有一套科學(xué)嚴(yán)密的控制體系。現(xiàn)在要跨區(qū)域經(jīng)營，管理跨度和控制難度會(huì)成倍增加，不靠機(jī)制而靠人來管理和控制是不行的。
　　第三，因?yàn)槔习搴透吖軅兌际潜臼腥?，對本市的商圈分布及各商圈的特點(diǎn)非常熟悉，所以，過去選址是憑大家的感覺?，F(xiàn)在進(jìn)入陌生城市，再憑感覺就不準(zhǔn)了，必須有一套科學(xué)的選址標(biāo)準(zhǔn)和流程。
　　第四，A市現(xiàn)在已經(jīng)有一家比自己實(shí)力強(qiáng)的競爭對手，在那里的商業(yè)繁華區(qū)和居民密集區(qū)開了兩家分店，等于第一次到陌生環(huán)境捕獵，就遇到了體力比自己強(qiáng)的“狼”，并且制高點(diǎn)已經(jīng)被人家拿下。B市有一家本地的小連鎖企業(yè)，有三家分店，經(jīng)營時(shí)間不短，口碑也不錯(cuò)，等于又遇見了“地頭蛇”。只有在C市沒有見到本市的競爭對手，也沒有比較成型或有規(guī)模的“地頭蛇”，但比A、B兩市遠(yuǎn)了40公里。
　　最后，進(jìn)軍新市場，又都起用新人，雖然經(jīng)過嚴(yán)格的挑選、培訓(xùn)、實(shí)習(xí)，但是畢竟沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。
　　所以，應(yīng)該提出如下建議：
　　第一，先選擇C市開一家分店作為實(shí)驗(yàn)田，試驗(yàn)期三個(gè)月。
　　第二，著手建立店址評(píng)價(jià)體系，制定選址標(biāo)準(zhǔn)和流程。
　　第三，完善控制體系，重新疏理業(yè)務(wù)流程、管理流程及工作流程，制定規(guī)范，健全制度。
　　第四，從各店抽調(diào)占新店人數(shù)一半、有經(jīng)驗(yàn)、有條件的老員工，暫時(shí)輪調(diào)到新店工作，每人發(fā)放一定數(shù)額的工資補(bǔ)貼。新店半數(shù)員工留在本市填充他們的崗位。三個(gè)月后，各自輪調(diào)回原單位的本崗位。
　　第五，一切準(zhǔn)備就緒以后，確定三年發(fā)展規(guī)劃，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。
　　第六，全體動(dòng)員，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，讓企業(yè)戰(zhàn)略深入人心，并做為下一階段所有工作的核心和出發(fā)點(diǎn)。
　　整理好思路以后，張強(qiáng)打開電腦，在文檔封面打上標(biāo)題：《進(jìn)軍周邊市場相關(guān)問題的建議及招聘用人計(jì)劃》。在第二頁打上目錄：
　　一、外部環(huán)境分析
　　1.宏觀大環(huán)境和行業(yè)環(huán)境分析；
　　2.本市及周邊三市整體市場布局分析；
　　3.市場競爭結(jié)構(gòu)分析；
　　4.用戶（目標(biāo)客戶群體）分析；
　　5.機(jī)遇與挑戰(zhàn)綜合分析。
　　二、內(nèi)部資源與能力分析
　　1.人、財(cái)、物等硬資源和競爭對手比較及需求分析；
　　2.品牌、商譽(yù)、信息、人脈等軟資源和競爭對手比較分析；
　　3.綜合管理與控制能力分析；
　　4.優(yōu)勢與劣勢綜合分析。
　　三、戰(zhàn)略建議
　　1.戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略定位；
　　2.總體目標(biāo)與階段性目標(biāo)；
　　3.具體戰(zhàn)略對策的建議。
　　四、招聘用人計(jì)劃
　　……
　　五、培訓(xùn)實(shí)習(xí)計(jì)劃
　　……
　　打完目錄，他拿出筆記本，那里記錄著這幾天走訪調(diào)查情況及自己對一些具體問題的思考，開始起草正式報(bào)告……
　　
　　后記
　　半年后的一天，在進(jìn)軍外地市場成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)表彰會(huì)后的慶功宴上，老板過來單獨(dú)敬了張強(qiáng)一杯，并拍著張
　　強(qiáng)的肩膀說：“上次的報(bào)告寫得很好。下半年準(zhǔn)備推廣成功經(jīng)驗(yàn)，全面進(jìn)軍周邊市場，并且要研究往鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸的策略。這幾天我和主要股東，還有管經(jīng)營的王總要到下面的市場考察一圈，你把工作安排一下，和我們一道去?！?br/>