母天學

當前，在國內行政管理學界對領導力的研究方興未艾的同時，又掀起了對執(zhí)行力研究的熱潮。這兩方面的研究對于活躍學術氣氛，啟發(fā)人們的思維，引發(fā)人們在這兩個方面多一些關注與思考起到了積極作用。然而，在加強對這兩方面研究和思考的時候，我認為，決不可將這兩個概念割裂開來，孤軍深入地探索。必須明確，領導力是領導學研究的范疇，執(zhí)行力也是領導的題中之義，決策和執(zhí)行原本就是統(tǒng)一于領導者身上的兩種行為取向，兩者不可偏廢。否則勢必誤導領導工作的理論與實踐走入歧途。

一

決策和執(zhí)行，我們常常把它們當作對應的概念來看待。習慣地認為：決策應該交由領導者去做，而執(zhí)行理應是下屬的任務。我以為，如果決策和執(zhí)行真能分得開，那么，在領導者和下屬之間做一種分工是有道理的，問題是這一對概念只能在思維的層面適當分開，而在實際工作中是難以分開的，兩者不過是統(tǒng)一于領導者身上的兩種行為取向。理由如下：

(一)執(zhí)行應當符合邏輯地包含于決策之中。

不考慮執(zhí)行的決策肯定不是好的決策。常有領導者講：我的決策是好的，只是由于你們執(zhí)行不到位，所以事情沒有辦成。這話看似有理，但深究起來也不過是強詞奪理。因為，好的決策一定要分析好組織內外的各種因素。組織現(xiàn)有的執(zhí)行力如何，理應是決策該考慮的重要維度。如果我們所做出的決策連這個重要的因素都沒有考慮在內，那能稱為好的決策嗎?在領導實踐中，我們看到決策屢屢的失誤，作為領導者常常會把它歸因于下屬執(zhí)行不利，看來，這其中必定是摻雜了些許領導者不負責任的態(tài)度或者推卸責任的心理。

(二)決策的正確與否最終要由執(zhí)行來檢驗。

決策的正確與否是與執(zhí)行能力、乃至執(zhí)行結果聯(lián)系在一起的，一個決策正確與否很難單獨地做出評價。比如在商業(yè)決策中，我今年決定上某個項目，明年底完成了，賺錢了、賺大了；而如果拖到后年底才完成，就賠了、賠慘了。你說我的這個決策到底是正確還是錯誤的。用決策與執(zhí)行分開的理念，就會認為決策是好的，后一種結果是因為執(zhí)行不力而流產的，這話看似有理，其實是沒有道理的。當年中央紅軍飛奪瀘定橋、強渡大渡河就是在十分險惡的條件下，冒著或者滿盤皆活，或者全軍覆沒的巨大風險做出的決策，它所以今天說來是英明的決策，全有賴于當時紅軍執(zhí)行力之強和成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉移的結果。當然我們更要對做出這種重大決策領導者的膽識和韜略肅然起敬。

主張決策與執(zhí)行在實踐中不可分開，并不是否定在思維和理論研究層面上的可分性。在思維層面上將兩者分開研究，有利于我們條分縷析地吃透決策和執(zhí)行中的各個要素，以利于更好地駕馭它們。但在實踐層面將兩者截然分開卻是十分有害的。這種有害性主要表現(xiàn)在把領導層和決策層做過于清晰的劃分。領導者不僅僅是個決策者，同時也是個執(zhí)行者。我們決不能把決策的責任僅僅劃歸領導者，而把執(zhí)行的責任統(tǒng)統(tǒng)推給下屬。

二

凡是成功的領導者，必定是領導力和執(zhí)行力都很強的人。領導者在決策時就應當考慮到執(zhí)行的能力問題，在做出決策后為了防止越權和過多地分散精力，可以不去親自操作執(zhí)行性的任務，但是必須隨時關注執(zhí)行的每一目標分解是否到位、適度；執(zhí)行的流程是否科學、合理；執(zhí)行的進度是否順利、通暢；執(zhí)行的組織結構是否協(xié)調、有序；執(zhí)行的團隊是否素質達標；執(zhí)行的組織文化是否有利等等相關問題。

IBM前總裁郭士納是世界級的商業(yè)巨子，他接手公司時發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)最大的缺陷就是執(zhí)行不力，使不少好的產品和商業(yè)計劃書被束之高閣，不能走向市場，不能變成利潤。所以他大聲疾呼，對公司來說不僅僅需要創(chuàng)意，更需要執(zhí)行。他在CEO的職位上下大力氣改變執(zhí)行不力的問題，自己也成了執(zhí)行大師。這并不能說明郭士納決策能力差或者不重視決策，而正說明他深深地理解，一打不能落實的決策不如一個能做透的決策更有實效的道理，說明他深得領導是決策與執(zhí)行統(tǒng)一體之道。難怪西方要把總經理稱作“首席執(zhí)行官”，因為對于一個企業(yè)來說，一個好的決策最多只能算是成功的三分之一，而執(zhí)行則要占到三分之二以上，所以把一個主持企業(yè)日常工作的領導者稱為“首席執(zhí)行官”實在是名副其實之妙招。

縱觀許多企業(yè)的衰亡，都因為執(zhí)行不力。在外部環(huán)境同樣的商業(yè)背景下，企業(yè)做出的決策大體沒有太多的區(qū)別。正如現(xiàn)在的企業(yè)家們都在談論企業(yè)轉型的問題是因為經濟先行轉型的緣故，這樣企業(yè)只能適應形勢而不可能讓形勢來適應企業(yè)，所以企業(yè)家們都做出了推進企業(yè)轉型的決策。那么為什么有的企業(yè)在轉型中生存和發(fā)展了，有的則衰敗在轉型過程中了呢?這里不能不說存在著執(zhí)行力的差異問題。

中國的企業(yè)家要有自己的想法，否則難以把企業(yè)做大、做強，難以走向世界。但問題是現(xiàn)在的想法已經夠多、夠雜的了，甚至把西方企業(yè)幾百年出現(xiàn)的想法基本上都想到了，把企業(yè)未來多少年的發(fā)展前景也都想到了，更有一批批的點子大師在幫著想。我看，不想不對，但也沒有必要想的太多，現(xiàn)在關鍵是沉下心來，挑一個比較適合自己企業(yè)實際的想法做到底、做透它。有道是，“不要總是抱怨沒有時間一次把事情做好，卻不得不浪費時間回過頭來一次次地重做?！边@才是決策與執(zhí)行在領導活動中完美而有效的統(tǒng)一。

三

要實現(xiàn)決策與執(zhí)行在領導活動中完美而有效的統(tǒng)一，掌握好領導角色與領導行為的權變藝術尤為重要。所謂領導者角色，是指在領導班子中正副職以及不同性質領導崗位(如主干線與職能部門之分)的差異。所謂領導行為，大體可以分為領導或決策導向和管理或執(zhí)行導向這兩大類。領導或決策導向，一般而言更注重協(xié)調外部關系、管人、帶隊伍、制定目標并關注其實現(xiàn)的程度、以非線性思維為主等等，所以其施政風格更靈活；而管理或執(zhí)行導向，一般而言更注重調節(jié)內部秩序、管事、處理具體問題、督促并推進目標的實現(xiàn)、以線性思維為主等等，所以其施政風格更穩(wěn)健。

由以上對領導角色和領導行為概括的要點出發(fā)，領導者要權變地擺正自己的角色，選擇好自己的行為，實現(xiàn)決策與執(zhí)行的統(tǒng)一，全面承擔起領導職責，一般而言，應當注意以下幾個主要的變量：第一，上層領導者的領導行為要強一些，基層領導者的執(zhí)行行為要多一些。一把手的領導行為要多一些，副手的執(zhí)行行為要多一些；第二，管人多的領導者領導行為要突出，管人少的領導者執(zhí)行行為要明顯；第三，主干線的領導者領導行為要多，職能部門的領導者執(zhí)行行為要強；第四，環(huán)境越不穩(wěn)定越要求領導者領導行為強，環(huán)境越穩(wěn)定越要求領導者執(zhí)行行為強；第五，下屬越成熟領導者越要有很強領導行為，下屬越不成熟領導者越要有很強的執(zhí)行行為；第六，組織初創(chuàng)和衰退時期更需要領導者的領導行為，而組織的發(fā)展時期更需要領導者的執(zhí)行行為，等等。這些變量啟示我們：任何領導者都不是絕對的決策者或者絕對的執(zhí)行者，同時，決策與執(zhí)行也不是那一位領導者的專利行為。領導角色和領導行為的匹配既要有個性，也要有彈性，只有樹立起這種權變的理念，才能在領導崗位充分發(fā)揮主觀能動作用，整合好各種資源，將領導決策和領導執(zhí)行統(tǒng)一于一體，全面承擔和強化起領導工作的職責，推動各項事業(yè)和諧、健康地發(fā)展。

總之，領導力和執(zhí)行力是統(tǒng)一與領導者身上的兩種行為取向或稱兩種能力，缺乏其中的哪一種能力都不能成為好的領導者。沒有領導力就沒有決策力和創(chuàng)新力；沒有執(zhí)行力就沒有戰(zhàn)斗力和競爭力。只有將這兩個方面結合起來研究和付諸實踐，才能合力構成科學而有效的領導行為系統(tǒng)，以和諧的領導推動和諧社會的建設。