驍　勇

經(jīng)銷商是生存還是毀滅?

“中國現(xiàn)有的批發(fā)市場6－10年內(nèi)必然消失，大部分經(jīng)銷商面臨著興衰存亡的關(guān)頭”。近幾年如此世紀(jì)末的“大預(yù)言”頻頻在媒體放話。

國內(nèi)經(jīng)銷商命運(yùn)走至今日，被提到“是生存還是毀滅”的議題并非空穴來風(fēng)，也非危言聳聽。而是冰凍三尺。非一日寒，事出有因：

一是日益微利的企業(yè)對經(jīng)銷商的壓價(jià)盤剝竄貨開始說“NO”，降低或取消以往大量繁多、不規(guī)范的現(xiàn)金折扣、返利和促銷支持，明確規(guī)定經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域，并制定一系列的嚴(yán)厲獎懲措施，使部分經(jīng)銷商通過壓價(jià)傾銷和跨區(qū)竄貨來獲利的可能性越來越小，迫使經(jīng)銷商不得不降低贏利期望值，以改變自己的經(jīng)營方式獲得生存機(jī)會。

二是迷茫于多渠道分銷的企業(yè)開始改變自己的通路政策，取消市縣乃省級一級經(jīng)銷商或總銷商，利用自己的實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)在省市建立的銷售分公司或多級辦事處，直接對省市內(nèi)的廣大零售商從事批發(fā)和服務(wù)(俗稱直銷)。這就使大經(jīng)銷商原有的區(qū)域管轄權(quán)部分或全部喪失而失去生存根基。

三是面對高額進(jìn)場費(fèi)的企業(yè)也開始轉(zhuǎn)變自己經(jīng)營的模式，把觸角伸向零售領(lǐng)域，獨(dú)立發(fā)展自己的專賣店、連鎖門市、特許經(jīng)營專賣店或者“店中店”等，向大超市、大賣場、電子城等大經(jīng)銷商叫板，分流原有傳統(tǒng)大經(jīng)銷商的直供權(quán)。這些實(shí)際是企業(yè)開辟自己又一銷售渠道而截?cái)嘟?jīng)銷商轄下的批零權(quán)。如格力、廈華紛紛自建渠道，就是實(shí)例。

四是面對以超市、大賣場為主現(xiàn)代零售企業(yè)的迅速崛起。成為主導(dǎo)我國商品流通領(lǐng)域的新勢力，大小經(jīng)銷商將遭受到從未有的壓力和挑戰(zhàn)。專家預(yù)測，3－5年我國將出現(xiàn)5－8家世界級零售巨頭，它們將控制我國零售商業(yè)60％的經(jīng)營領(lǐng)域。同時以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為主的大型連鎖賣場成為百姓主要購物消費(fèi)場所，勢必導(dǎo)致以小店面為主的數(shù)量眾多的零售、批發(fā)商衰落。

諸如此類，不一而足。

面對“強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱”的馬太效應(yīng)，此景此況，眾多經(jīng)銷商如何圖謀生存?愚不由想起商界兩句誡語——

“如果你不NO.1(意為“第一”)，你就下地獄。”(美國營銷大師科特勒語)

“適者生存，劣者汰?！痹诟偁幃惓埧岬慕裉?，達(dá)爾文優(yōu)勝劣汰論亦已過于“溫文中庸”，不適時宣了，而是“NO.1者生存，凡者、劣者汰。”

“寧為雞頭，勿為鳳尾?！笨梢哉f如今市場競爭的最大核心、焦點(diǎn)就是冠首之戰(zhàn)，不是上中(游)之戰(zhàn)，不是上下(游)之戰(zhàn)，而是上上之爭抑或冠亞季之爭。冠亞之戰(zhàn)，決定全局，牽一發(fā)系千鈞，除此，其他一切均為陪襯，難以撼動。專家指出，在資本并購風(fēng)起云涌，規(guī)模決定效益之背景下，一個企業(yè)或經(jīng)銷商在行業(yè)領(lǐng)域里如果排名不能位居前五，遲早會被淘汰，一個企業(yè)或經(jīng)銷商在區(qū)域領(lǐng)域里如果排名不能位居前三，生存時空將越來越狹窄的。早晚會無米可炊。而時下最為關(guān)鍵、緊迫的是經(jīng)銷商尤其是中小經(jīng)銷商如何成為區(qū)域NO.1，并由此制定相應(yīng)的NO.1經(jīng)營戰(zhàn)略?

經(jīng)銷商N(yùn)O.1區(qū)域戰(zhàn)略意義

NO.1戰(zhàn)略包括NO.1區(qū)域戰(zhàn)略與NO.1商品戰(zhàn)略，由于經(jīng)銷商不存在制造與生產(chǎn)之可能，NO.1戰(zhàn)略就經(jīng)銷商而言，專指NO.1區(qū)域市場戰(zhàn)略，意即經(jīng)銷商盡最大力量在其所能影響的最大區(qū)域中成為排頭兵、領(lǐng)頭羊，不能為全國冠首，也要為省區(qū)第一，不能為省區(qū)榜首，也要市級第一。

經(jīng)銷商成為行業(yè)領(lǐng)區(qū)域第一，非單指簡單第一，而且“要以絕對優(yōu)勢第一，遠(yuǎn)超第二位1倍以上的才能真正稱得第一”(科特勒語)，即堅(jiān)決不讓轄區(qū)第二、第三者有趕超的機(jī)會，不出現(xiàn)不相伯仲、半斤八兩而陷于僵持膠著的持久戰(zhàn)狀態(tài)。

倘取得壓倒性的NO.1區(qū)域優(yōu)勢時，便產(chǎn)生如下利基：①取得制造商的扶掖；②營造規(guī)模效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)；③綜合競爭力持續(xù)提升；④下游經(jīng)銷商不斷加盟；⑤經(jīng)營利潤穩(wěn)定增長；⑥取得令人敬畏的王者之氣。

經(jīng)銷商區(qū)域市場NO.1四大制勝策略

固守地頭蛇

強(qiáng)龍難壓地頭蛇。所謂地頭、地盤，從商業(yè)而言，指經(jīng)銷商所在的總公司、營業(yè)據(jù)點(diǎn)、制造商、倉庫等附近區(qū)域領(lǐng)地。地盤、區(qū)域，極具象征意義，它是經(jīng)銷商的根據(jù)地、大本營，即是經(jīng)銷商前進(jìn)的跳板，也是后退的港灣。在競爭異常激烈的市場經(jīng)濟(jì)里，“一山難容二虎”，經(jīng)銷商首先必須在自己周匝地盤內(nèi)奪得市場占有率第一的桂冠，尤其是在具有地利、人和的區(qū)域中更要取得第一，把自己觸角伸向整個區(qū)域而不留一點(diǎn)空白，這是NO.1的先決條件。

本地頭無法獲勝，其他區(qū)域更遑勝論。我們常見，一些經(jīng)銷商越做越大越強(qiáng)，而多數(shù)經(jīng)銷商逐漸衰退，淪為廠家的配送工或搬運(yùn)工，甚至被企業(yè)一腳踹開。原由在于不能奪取、鞏固自己應(yīng)有的地盤。

當(dāng)一個經(jīng)銷商業(yè)績停滯不前時，必須考慮自己區(qū)域NO.1策略是否出現(xiàn)如下“重癥”：本地網(wǎng)點(diǎn)(包括倉儲)有否最大限度鋪蓋?上游企業(yè)、開發(fā)商有否最大限度給予扶持?你所經(jīng)營地產(chǎn)品牌是否最具潛力?你是簡單式經(jīng)營還是擴(kuò)大式資本投入?后方流動資金是否充裕、保障?最重要一點(diǎn)是你的地盤占有率有多高?最高嗎?

當(dāng)然NO.1戰(zhàn)略，并不是叫你事事NO.1，面面NO.1，但本地網(wǎng)點(diǎn)、地盤占有率兩點(diǎn)是所有經(jīng)銷商必須努力爭取的。有點(diǎn)必須非常注意，在未能獲得本區(qū)域內(nèi)NO.1之前，千萬不可犯冒進(jìn)主義，不要采取廣域化、多元化(代理多個品牌)的經(jīng)營策略，而應(yīng)以本地為根據(jù)地，穩(wěn)扎穩(wěn)打。逐步推進(jìn)，個個突破，以點(diǎn)帶線，以線帶面，展開區(qū)域NO.1戰(zhàn)略，方能站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地。

善當(dāng)變色龍

在殘酷競爭、瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)里，經(jīng)銷商要生存，要NO.1，必須因形勢而變。因環(huán)境而變，必須學(xué)會善變，學(xué)會在激烈的競爭中快速改變自己，找準(zhǔn)方向巧妙調(diào)整自己，使自己富有創(chuàng)造力、競爭力。小富即安，沾沾自喜，故步自封，只能自縛手腳，淘汰出局。

因此，經(jīng)銷商要NO.1，首先要思想觀念變化NO.1，領(lǐng)改革風(fēng)氣之先，敢吃螃蟹，想別人沒想。才能“觀念一變天地寬”。其次要打破傳統(tǒng)經(jīng)營模式，闖出別人未闖之路，這樣您就可能用兩條腿走路，或同時選兩條路前進(jìn)。這樣成功腳步就快點(diǎn)，機(jī)會就多點(diǎn)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營模式就是“低進(jìn)高出。前店后倉，幾個幫工，一兩輛車”包打天下。但在現(xiàn)代商業(yè)格局沖擊下，這種千店一面的老套已脆弱不堪。何談區(qū)域第一?

因此經(jīng)銷商尤其是大經(jīng)銷商要區(qū)域NO.1，不妨試試以下策略進(jìn)行變革：

1.通過自己投資或者其他合作方式，在地區(qū)或全國范圍內(nèi)發(fā)展地區(qū)性批發(fā)公司和自己的零售連鎖商店，平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移和發(fā)揮自己在批發(fā)方面所形成的經(jīng)驗(yàn)、資金和渠道的優(yōu)勢。

2.通過收購一兩家中、小企業(yè)，組建自己生產(chǎn)鏈。穩(wěn)定自己供貨渠道或?qū)嵭蠴EM貼牌生產(chǎn)，自主經(jīng)營品牌。在繼續(xù)批發(fā)其他

廠家產(chǎn)品的同時，開始生產(chǎn)和銷售自己的產(chǎn)品。

3.通過與大企業(yè)鎖定關(guān)系或進(jìn)行資產(chǎn)連接，建立資產(chǎn)連接型的戰(zhàn)略聯(lián)盟而求自保壯大。如有的省級批發(fā)商與大企業(yè)、大公司共同組建省級銷售分公司，如奧克斯、格力與大經(jīng)銷商合作共建銷售公司等，均是戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功典范。而另一些批發(fā)業(yè)則開始退出批發(fā)業(yè)務(wù)。積極從事零售業(yè)務(wù)。

尋求下游合作商

“千軍易得，一將難求”。一個國字號或省級的大經(jīng)銷商要征服為數(shù)眾多的小經(jīng)銷商、零售商容易，但要征服勢力強(qiáng)大、網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的同級或下游省級或市級有地頭蛇之實(shí)力的經(jīng)銷商則相當(dāng)困難。但無論如何，一個欲大作為的經(jīng)銷商要成為區(qū)域NO.1，則必須尋找并征服各地同類批發(fā)市場的“地頭蛇”——當(dāng)?shù)刈畲蠼?jīng)銷商，他們就是你的最大顧客，衣食父母，最大上帝，而拉攏收購再多的散兵游勇、烏合之眾是無助成就你霸主地位的。

因此這里，成為區(qū)域NO.1的兩大守則，一是尋求最大下游合作商。二是保住現(xiàn)有最大下游合作商。但如何“追戀”到最大下游商?

1.合作共享營銷渠道。通過談判、交易進(jìn)入或滲透入下游商廣闊渠道，借力使力，借雞生蛋，把自己產(chǎn)品或勢力鋪及至下游商轄地各個角落。如此，就可以另一種方式巧妙、輕松占有另一大渠道。實(shí)例就是聯(lián)合營銷、捆綁促銷方式。

2.提供優(yōu)惠貨款利息。在提貨獎的基礎(chǔ)上再計(jì)專項(xiàng)優(yōu)惠貸款基金，從每筆提貨款提取0.2－0.8％的金額作為專項(xiàng)貸款基金。此種模式要求下游商先付款再發(fā)貨，但上游商會給其高于銀行的利息，以誘使其主動進(jìn)貨付款、甚至搶先預(yù)約付款。直至把其納入自己勢力范圍。此模式的鼻祖，為娃哈哈與總經(jīng)銷商合作、娃哈哈總經(jīng)銷商與各級區(qū)域代理商之間的合作。經(jīng)銷商可借鑒。

3.廣告樹立名經(jīng)銷商地位。利用廣告造勢借此建立自己廣泛的知名度和良好的美譽(yù)度，構(gòu)筑自己牢固區(qū)域NO.1地位，加大其他或下游經(jīng)銷商合作意向和在消費(fèi)者的知名度。廣告的投入與炒作，長期以來似乎是上游企業(yè)的事，一直是經(jīng)銷商的一大空白。這值得經(jīng)銷商的注意。

在市場零增長的今天，經(jīng)銷商倘若無法征服、聯(lián)合區(qū)域中最大的顧客(下游商)、最大的單店(大賣場、商超)，就無法成為區(qū)域第一，因此必須使用區(qū)域NO.1戰(zhàn)略，開發(fā)最大“顧客”——經(jīng)銷商。

力舞大啞鈴

在營銷學(xué)里，啞鈴原理深受業(yè)界垂注，它集中體現(xiàn)兩大原理——重點(diǎn)原理和細(xì)分原理。這對致力于區(qū)域NO.1戰(zhàn)略的經(jīng)銷商甚有借鑒意義，必須加以運(yùn)用發(fā)揮。

重點(diǎn)原理要求經(jīng)銷商在開發(fā)區(qū)域市場執(zhí)行戰(zhàn)略時應(yīng)因地制宜，揚(yáng)長避短，選準(zhǔn)對口，集中攻擊，不漫無邊際全面開花。具體策略如下：

A區(qū)：規(guī)模龐大區(qū)域。A區(qū)大概可看為特大城市、大城市，比如北京、上海、廣州等重點(diǎn)城市及其內(nèi)熱點(diǎn)地段。此類區(qū)域的確市場蛋糕很大，頗具吸引力，值得經(jīng)銷商一搏。但市場啟動費(fèi)、維護(hù)費(fèi)也相當(dāng)昂貴，縱使投入全部兵馬，也可能“殺敵一千，自損八百”。所以不可一味貪念大市場，而量力而行，慎重而行。

B區(qū)：成長性區(qū)域。此類區(qū)域市場一般為新市場，人口、交通、商業(yè)設(shè)施等新聚集地，處于擴(kuò)容期，比如大中城市新社區(qū)、熱點(diǎn)地區(qū)，的確是一塊“新鮮肥肉”。但“美味”引得八方英雄競折腰。必有一番“肉搏戰(zhàn)”，經(jīng)銷商必為“成長”付出代價(jià)。奪得此類區(qū)域，關(guān)鍵是要“捷足先登，落半拍可能肥肉已失。

C區(qū)：薄弱落后區(qū)域。此類區(qū)域常為城郊結(jié)合地或縣鄉(xiāng)市場，因人口不足、交通不便、經(jīng)濟(jì)落后等，對手主動放棄或無力顧及，形成市場空白，容易入占，但難達(dá)成市場規(guī)模效應(yīng)，可能入不敷出，難有經(jīng)濟(jì)效果，除非有長期培育市場的決心。進(jìn)與出，需要經(jīng)銷商的三思。

D區(qū)：綜合區(qū)域此類區(qū)域取A區(qū)、B區(qū)、C區(qū)的優(yōu)點(diǎn)，剔其弊端，應(yīng)為最適合經(jīng)銷商成長、做大做強(qiáng)的區(qū)域，而不注重其是否龐大、成長或薄弱之地，也即“適合最好”。

細(xì)分原理要求經(jīng)銷商在發(fā)展片區(qū)、推廣業(yè)務(wù)時，應(yīng)遵循由點(diǎn)到線，由線到面的逐步推進(jìn)戰(zhàn)略。最后把整個大市場串聯(lián)在一起。比如，在某個市級區(qū)域，前有狼后有虎，高手云集，排在前列的經(jīng)銷商要升為整個區(qū)域的老大，十分不易。但經(jīng)銷商卻可以借助市場細(xì)分策略，將要發(fā)展區(qū)域、推銷地區(qū)分割成A、B、C、D、E、F等幾個較小的區(qū)域。重點(diǎn)突破，逐一取得細(xì)分后的每個市場勝利，再一個個連接起來，“星星之火可以燎原”。形成強(qiáng)大的啞鈴型攻勢，遂可成為整個區(qū)域NO.1。

“如果你不NO.1，你就下地獄?！辈⒎强昭▉盹L(fēng)，也非危言聳聽，經(jīng)銷商務(wù)必切記。

有效果的市場費(fèi)用，廠家是愿意投入的。他們之所以對經(jīng)銷商的費(fèi)用卡得緊，是因?yàn)樗麄儾恢澜?jīng)銷商把錢拿去干什么了。作為經(jīng)銷商，政策還是應(yīng)該要的，但要講究方法。四川樂山的酒水經(jīng)銷商羅彬就很講究方法。四川人夏天喜歡露天喝夜啤酒，每一席的外面都用半人高的屏風(fēng)圍起來。他發(fā)現(xiàn)從來沒人在屏風(fēng)上做過廣告，于是就自己墊了兩萬多元，在樂山幾十個餐飲店的屏風(fēng)做了藍(lán)劍啤酒的產(chǎn)品廣告。廣告做好后，他請藍(lán)劍啤酒的領(lǐng)導(dǎo)到市場上走了一圈，結(jié)果廠商感到非常滿意。不但回去就把廣告費(fèi)用報(bào)銷了，還把這個經(jīng)驗(yàn)在四川省全面推廣。