管理企業(yè)從來(lái)不是一件輕松的事情，更不用說(shuō)管理一家集團(tuán)公司了。為了控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并且實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，管理和控制是必不可少的；因?yàn)楸夭豢缮?，就必須一臉?yán)肅嗎？你當(dāng)然可以輕松起來(lái)，但前提是你必須建立起有效的管控模式。

一家餐飲連鎖企業(yè)在全國(guó)有50家自營(yíng)和加盟店。在創(chuàng)業(yè)初期，總部就對(duì)下屬的幾家分店實(shí)行以控制為主的管理。短短3年中，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到14個(gè)省市。隨著業(yè)務(wù)同時(shí)擴(kuò)展的還有總部職能部門(mén)，事無(wú)巨細(xì)，下屬分店的大小事情都需總部審批，每天總裁審批的報(bào)銷(xiāo)單就有幾十份?？偛卯?dāng)然希望能從中解脫，可一想到放權(quán)后可能出現(xiàn)的資金風(fēng)險(xiǎn)和人員失控，剛剛邁出的一只腳又縮了回來(lái)?！胺庞址挪幌氯?，管又管不好”，企業(yè)管理層在這種瞻前顧后的狀態(tài)中被折磨了一年多。

病急亂投醫(yī)。企業(yè)首先想到了執(zhí)行力，企業(yè)請(qǐng)了國(guó)內(nèi)著名學(xué)者到企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。顯而易見(jiàn)，企業(yè)的執(zhí)行力不會(huì)由于聽(tīng)?zhēng)状握n或讀幾本書(shū)而得到顯著提高。

此外，企業(yè)高層還討論過(guò)三種組織架構(gòu)，期望從中擇優(yōu)，通過(guò)削藩，一舉解決管控的問(wèn)題。幸好總裁明智，沒(méi)有對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行大的調(diào)整，否則產(chǎn)生的后遺癥可能比當(dāng)初的問(wèn)題還嚴(yán)重。

在嘗試了多種號(hào)稱靈丹妙藥的管理思想之后，企業(yè)終于認(rèn)識(shí)到，事實(shí)上根本就沒(méi)有靈丹妙藥。與其漫無(wú)邊際地尋找捷徑，還不如依靠自己的努力，一步一個(gè)腳印地轉(zhuǎn)變管控模式，以便最終實(shí)現(xiàn)輕松管控。于是企業(yè)在咨詢顧問(wèn)的協(xié)助下，制定了3年的“轉(zhuǎn)型路線圖”。

“轉(zhuǎn)型路線圖”的最大價(jià)值在于統(tǒng)一了全集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，大家不再奢望一蹴而就，而是明白了退一步海闊天空?？偛玫囊痪浣?jīng)典論斷就是“只要我們找對(duì)了路線，距離目標(biāo)就不遠(yuǎn)了?！背晒Φ穆肪€就是從流程、信息化以及干部和員工能力三方面入手，協(xié)調(diào)發(fā)展。

實(shí)踐的結(jié)果也證實(shí)了這一點(diǎn)?，F(xiàn)在企業(yè)總裁足不出戶就可以掌控全集團(tuán)的資金動(dòng)向，也可以初步監(jiān)控物流和庫(kù)存的大致情況。集團(tuán)召開(kāi)的會(huì)議少了，但是集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況的了解反倒顯著增多了。

最讓企業(yè)總裁感到欣慰的是，企業(yè)的轉(zhuǎn)型終于走上了正軌。盡管面前的管理問(wèn)題還很多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是步步緊逼，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相信，“轉(zhuǎn)型路線圖”解放了領(lǐng)導(dǎo)層?，F(xiàn)在，他們更有信心應(yīng)對(duì)來(lái)自客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴的要求和挑戰(zhàn)了。