全球化經(jīng)濟環(huán)境變化帶來的管理變革需要全方位的信息化手段支撐。

■ 嘉賓：彭一AMT咨詢 總裁

林偉寧波國家高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)招商局 局長

任志寬中國學習型組織促進者聯(lián)盟主席、首席專家

黃啟珠北京多星管理咨詢有限公司 董事長

■ 主持人：劉輝 《管理學家》 執(zhí)行主編

隨著企業(yè)的高速增長，企業(yè)家面臨的壓力也在增大，企業(yè)如何發(fā)展下去，如何保持不低于行業(yè)平均水平的增長速度？企業(yè)內(nèi)部的管理運營也面臨種種沖突：企業(yè)規(guī)模和有效控制之間的沖突，企業(yè)規(guī)模越來越大，人員上千過萬，怎么才能控制??？企業(yè)家理想和管理層之間的沖突，也就是企業(yè)高速的增長和整個企業(yè)本身運營能力之間的沖突；管理復雜化和人員能力之間的沖突，這種沖突對管理能力提出了極大的挑戰(zhàn)。這些沖突和困惑促使企業(yè)想找到一種保障體系，可以保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行，保障企業(yè)在可控的狀態(tài)下實現(xiàn)業(yè)績增長，保障一個穩(wěn)定的可積累的架構。這個保障體系中，信息化是一個很重要的支撐。在AMT咨詢舉辦的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系高峰論壇中，幾位嘉賓就這一系列問題進行了深入的探討。

劉輝：先說幾句題外話，今天開車來這里的路上，車子突然通知沒有油了。當時很慌張，因為我初步測算一下，可能到不了這里。這個時候我就想，汽車制造中也有個信息化的設置，但是這個設置有時非常不靈敏，大家開車應該有這樣的體會，它一會兒顯示能跑50公里，一會兒說還能跑20公里。對此，負責設計汽車信息化部件的人一直都沒有在意，因為這個指標對他來說不重要。如果個人要避免在半路上沒有油而拋錨的話，就不要等到它通知。可是這個信息化在企業(yè)中卻不能這么不靈敏，如果一個企業(yè)的管理者搞不清楚信息是什么樣子，就無法做出決策。

先請每位嘉賓結合自己的經(jīng)驗談一下對戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系以及信息化的理解。

彭一：對戰(zhàn)略執(zhí)行保障系統(tǒng)來說，本身分三個層面：第一層完全執(zhí)行服務于高層；第二層以中層業(yè)務流程為核心；第三層以信息支撐為核心。當然這里面有一個缺陷沒有涉及到，那就是人的要素，這個很關鍵。

林偉：很多企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，有三個問題，企業(yè)是否能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展，這取決于三個方面：一是戰(zhàn)略，要有非常適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略；二是戰(zhàn)略制定完以后的保障問題，最大的保障是人的保障，要有人去做，要有合適的人去做；三是戰(zhàn)略在實踐過程中要有一個對這個企業(yè)的控制問題。招商也是，在可控范圍內(nèi)去做。這也就是信息化的問題，整個大的集團公司在運作過程中的資金、成本、匯率等等，要有預期的了解，或者設計中可能發(fā)生的情況，要有比較準確的了解。掌握這三個過程以后，對整個企業(yè)的發(fā)展，整個企業(yè)戰(zhàn)略實施我就有比較好的保障和比較好的執(zhí)行。

任志寬：戰(zhàn)略是要做正確的事，戰(zhàn)略的保障則是把事情做正確。實際上，這背后的關鍵因素還是人，做出決策的時候是領導者，把事情做正確很多都是執(zhí)行者們共同的努力。但是絕大多數(shù)企業(yè)做不到，而且也很難保證一個企業(yè)持續(xù)地做到這件事?；鶚I(yè)常青是企業(yè)的夢想，希望能夠永遠正確下去，盡管很難但是確實有這樣的例子。比如《基業(yè)常青》這本書舉的例子，這可能是一種標桿，大家都在思考背后的道理是怎樣的。其中有一個關鍵要素很重要，就是說如果決策不能“從實踐中來，到實踐中去”，就很難做正確，往往決策者大多數(shù)情況是空想，根本不是從實踐中來的，因為他不了解實踐。企業(yè)內(nèi)部大量的工作他不了解，執(zhí)行總是無力也無奈。一個上千人的企業(yè)，老總認識的人很有限，員工彼此之間互相也是不認識的。那么在這種情況下，大家都是陌生人群體，這么多隱形墻、信息孤島、黑角落……這種情況下企業(yè)怎么能做得好？這里隱含著一個話題，就是說信息化是作為整個企業(yè)經(jīng)營管理的支撐系統(tǒng)。

黃啟珠：彭一的發(fā)言，我有很深的體會。實現(xiàn)戰(zhàn)略保障體系有兩個路徑，兩個關鍵要素，一個是中高層的領導對戰(zhàn)略目標認識的統(tǒng)一，一個是具體的計劃落實，我覺得這兩點是非常關鍵的。我們搞了20多年咨詢，每次進咨詢現(xiàn)場的時候都要做問卷調(diào)查，其中一項就是關于戰(zhàn)略的。有時候50%的人都不了解戰(zhàn)略，那怎么能統(tǒng)一？真正了解戰(zhàn)略而且達成共識才能運營好。

信息化支撐管理變革

劉輝：我認識中國航天工業(yè)的一個人，說他們在五年前去空客、波音這種公司的時候覺得根本沒有共同語言，不知道該干什么?？墒侨ツ晁偃サ臅r候，驚喜的發(fā)現(xiàn)有共同語言了，因為他們干的事情跟波音、空客類似。他認為這些公司，包括GE、豐田，盡管管理舉措、管理風格說法不一樣，但實際是一樣的，最后要落實到信息化、IT上才可以。這是一種說法。接下來馬上就有人會問，這些IT的技術，其實并不復雜，為什么在中國實施起來那么困難？是中國的企業(yè)管理基礎有問題，還是中國人有問題？我們有這樣的疑問。

有一個例子部分回答了這個問題，在北京原來有一個低壓開關廠，這個工廠被ABB兼并了，這個工廠的工人和干部還是原來那些人，但是這個企業(yè)現(xiàn)在完全不一樣了，生產(chǎn)效率顯著提高。同樣在西安一個飛機的組裝車間里面，一半是中國的企業(yè)，一半是跟外國公司合資的企業(yè)，在同一個車間運作，也能感覺到兩邊的差別是非常大的。這兩個例子也從不同的角度回答第一個案例。我想請各位根據(jù)這個案例談談你們的體會，先進的信息化技術在中國，在我們自己的實踐中有哪些體會？

林偉：我有過一些信息化在國內(nèi)企業(yè)中應用的體會。寧波有很多民營企業(yè)，實際上從90年代初的時候，我們科技部門就推廣CADR，推廣了很多，政府推動為主。寧波民營企業(yè)比較發(fā)達，而且改革開放比較早，轉資比較早。很多大的民營企業(yè)做起來以后，也趕時髦搞信息化。對整個信息化的規(guī)劃，里面水到底有多深也不知道，就開始行動。經(jīng)過七八年大浪淘沙，有一部分真正做起來了，這其中有幾點：第一，企業(yè)中包括中層以上干部對信息化的理解要真正到位。第二，企業(yè)要不斷的投入，不是買套軟件就OK了，信息化需要不斷的升級完善，企業(yè)原來的管理體制或者管理辦法要與它相匹配，才能變成比較好的效果。第三，不要把信息化簡單地理解為就是投入點錢就OK了，它也需要廣大的員工共同來推廣。老總們都已經(jīng)認可了，最后還要把這個理念灌輸?shù)剿袉T工身上去，真正發(fā)生最終的效果。因為大部分人都是操作者，如果操作不行就有問題。在很多跨國公司里面，所有的任務，都是電郵到公司總部，第二天早上老板看到報表非常清楚，企業(yè)反應非?？?，掌握的信息非常準確，便于企業(yè)調(diào)整步驟。政府也在考慮這個問題，在整個高新區(qū)運行中，特別是經(jīng)濟運營過程中哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，或者沒有跟上變化，出現(xiàn)一些落后，我們需要研究怎樣來調(diào)整戰(zhàn)略。

很多持續(xù)發(fā)展下去的企業(yè)老總對變化的敏銳性非常強，看到了匯率問題，看到了勞動力的問題，會提前做出一些調(diào)整，快速反應。現(xiàn)在很多民營企業(yè)對宏觀政策了解非常迫切，了解宏觀政策的動向，相應調(diào)整企業(yè)的政策。企業(yè)信息化戰(zhàn)略實施和分解，從老總、中層最后落實到具體操作人員都需要一系列的貫徹精神。跟企業(yè)文化一樣，企業(yè)文化理念是深入到每個員工心里的，這個時候把文化體現(xiàn)在個人行動上之后，這才叫真正的企業(yè)文化。

劉輝：您剛才談到企業(yè)文化，中國移動公司總經(jīng)理曾經(jīng)說過，企業(yè)文化如果落實不到IT層面都談不上企業(yè)文化。講回信息化，請彭一談談。

彭一：我有兩年時間比較少說到信息化，我們公司的高級顧問里面，核心骨干中將近1/3的人屬于企業(yè)信息主管，很多都是知名大企業(yè)的信息主管。他們年薪都是30萬、50萬、120萬。整個產(chǎn)業(yè)鏈的信息化是非常復雜的，似乎能夠感覺到這耗盡了老一代IT人員一生的精力和智慧。現(xiàn)在這個過程承載了太多關于企業(yè)變化過程和信息化的結構問題，包括會議管理跟信息化決策問題，也包括流程。

我想談信息化帶來的三個變化：信息化本身對個人的影響很大，手提電腦和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了我們的生活；對企業(yè)和政府、國家的應急系統(tǒng)的影響以及對整個社會的影響，讓我們感受很深。

任志寬：早期大家談信息化，似乎就是記錄型的。比如生產(chǎn)流程為核心的是數(shù)字化記錄型的呈現(xiàn)?，F(xiàn)在信息化談的更多是人在運行過程中以客戶為核心的全過程。剛才彭總已經(jīng)說到了，我強烈認同。在這個過程中，實際上信息化在中國的深入程度已經(jīng)超乎我們的想象。比如，大家現(xiàn)在都很習慣了手機、網(wǎng)絡生活。很多非常敏感的企業(yè)已經(jīng)走在的信息化的高度前沿上，比如盛大公司老總提出游戲化的管理，傳統(tǒng)管理讓他覺得非常困惑：在網(wǎng)絡游戲平臺上大概有幾千萬人，他們付費但是很滿足。而公司只有幾千人，要給他們付費他們還有一些意見。從這個對比中，他得到一個特別大的啟示：能不能把公司開發(fā)成像游戲環(huán)境的狀態(tài)？比如工作中的任務全部變成可評價的自動行為系統(tǒng)。這背后我要說的一句話是：信息化的背后實際上是管理思想在升級，在革命；管理思想的升級、革命的背后是經(jīng)營環(huán)境的變化。實際上我們現(xiàn)在客戶的心態(tài)、體驗狀態(tài)，和十年前、二十年前遠遠不同了，所有企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)面對的都是巨大的外部環(huán)境的變化，怎么指望建立一個不變的信息系統(tǒng)，然后以不變應萬變？如果過時了建好了也必須重來，因為經(jīng)營環(huán)境變了。內(nèi)部是高度耗散的環(huán)境，過去講企業(yè)文化，講洗腦，以后都沒有用了，以后講的是大規(guī)模協(xié)作，也就是有核心無邊界的狀態(tài)，所有的企業(yè)最重要的是怎么能夠和外部信息嫁接在一起，內(nèi)部資源都是有限的，實際上最有能量的公司，所謂的五百強公司，都是一種網(wǎng)絡經(jīng)營型企業(yè)，也就是大規(guī)模的全球范圍內(nèi)進行協(xié)作。

比如，IBM的管理現(xiàn)在全球已經(jīng)變成了局域網(wǎng)絡的形態(tài)，人力資源中心、采購中心、呼叫中心、制造中心，都是全球合作的。做到這一點的時候，管理運用的信息系統(tǒng)是什么概念？內(nèi)部有兩個東西，一個就叫溝通工具，另一個是加入了所有人的第二人生，開發(fā)一個類似于第二人生的共同工作平臺。基于項目的、全球最適合的人要在項目小組中工作，他們可能相互不認識，但他們可能是最合適的人，是一個生態(tài)環(huán)境。也就是說客戶和市場越來越開放化、越來越生態(tài)化，而且越來越全球一體化。企業(yè)過去是人工，所謂機器型管理，未來企業(yè)管理，像管理生命一樣管理它，叫生態(tài)型的組織管理，這種情況下需要的信息化跟傳統(tǒng)講的信息化真是兩回事，是要基于這種管理思想和經(jīng)營思想的信息化。實際上對我們這樣的公司既是機遇又是挑戰(zhàn)，首先挑戰(zhàn)來自于你的管理思想的先進性。為什么會發(fā)現(xiàn)老總開始說，最近兩年已經(jīng)不講技術，更加關注客戶、市場變化和思想。技術也是手段，技術也在與時俱進，所有技術后臺人員實際上現(xiàn)在都是高度關注客戶的管理思想變化的人，純技術手段已經(jīng)不重要。這種情況下，公司的挑戰(zhàn)來自于我們?nèi)绾文軌蛘嬲驹跁r代的前沿，在管理思想上，對技術和管理的駕馭上，管理+IT這兩個都得站在前沿上才能幫到客戶。接下來客戶真的需要幫助，因為他用常規(guī)方法解決不了他的問題，需要外部的幫助。

舉一個浙江正泰的例子。他們在擴張、做大的時候，不停出事，外部幫它都不能成功，最后內(nèi)部有一個中學都沒畢業(yè)的IT愛好者，受到觸動以后，自己摸索出了一套系統(tǒng)，開始讓他的朋友、伙伴去用，然后在他的部門推動，一點一點這樣推動起來。幾年以后我到他們公司去，發(fā)現(xiàn)整個管理組織部面貌全變了，所有的人都在電腦前工作。我進他們辦公室問南總在嗎？他說南總今天不在。我說你在干嗎呢？他說我在跟南總溝通交流呢。我說在哪兒呢？他說現(xiàn)在南總可以每天都不用在公司，他現(xiàn)在在美國，每天都可以掌握公司情況。我抬起頭來一看他們管理組所有的狀態(tài)，全部的業(yè)務和經(jīng)營都變成數(shù)字化的狀態(tài)，能夠被總部進行分析，項目小組能夠?qū)@些資源進行共享。如果讓正泰人說信息化，對員工一說他就明白，覺得意義非常大。門店、加盟商、供貨商、經(jīng)銷商連成一體了，從基層到管理總部，每一個管理層面都感受到信息化的價值。

所有的業(yè)務流程都是動態(tài)的，很難指望一個業(yè)務流程符合某種標準就不再改變。部門在擴大，業(yè)務在復雜化，流程能不變嗎？越是好的公司變化的速度越快，但是變化需要有標準、有套路、有記憶、有加工、有整理、有學習，這個系統(tǒng)沒有數(shù)字化過程做不到。這種情況下如果沒有一個技術分析系統(tǒng)做背后的支持，就沒有效率。大家都了解這件事，但是也要做決定，做決定的時候，你的觀點、他的觀點、我的觀點，最后有人拍板一下，確定采取這個方案，干一段時間不行再調(diào)，形成共識。

這個過程中的信息手段越來越豐富：綜合、立體、全方位，這個手段是支持整個全球化經(jīng)營環(huán)境變化帶來的管理變革的。我覺得最好的信息化就是能夠支撐大規(guī)模協(xié)作的信息化。

黃啟珠：我從七八年前就開始做“管理+IT”，這是我們十年來一個很重要的服務方向。我認為企業(yè)實現(xiàn)信息化有四個關鍵要素。

第一，領導。領導必須得有實現(xiàn)企業(yè)的信息化的決心，將信息化作為本企業(yè)的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的主要手段。第二，流程的優(yōu)化。之前好多搞IT的公司找我合作，說為企業(yè)編軟件，編的差不多了，但是企業(yè)的流程要改，這樣基礎都變了，又要推倒重來。這塊他們身受其害，就找我們合作，在實現(xiàn)信息化之前，首先要進行流程優(yōu)化。企業(yè)實現(xiàn)IT信息化之前首先要流程的優(yōu)化。我們調(diào)查的結果大多數(shù)企業(yè)都是應用在某一個模塊上，比如生產(chǎn)成本上、財務管理上等，能真正聯(lián)動起來的沒有。這方面我們也總結其中很重要的一個教訓，就是為什么不能夠整個聯(lián)動起來呢？就是因為沒有事先、整體的規(guī)劃，是一個孤島。第三機制。信息化需要有整個企業(yè)的機制相配合，包括組織上、人力資源、考核機制的配套，而且是自上而下都要應用實踐。第四技術。不管前臺也好，后臺也好，需要技術上的配套，咨詢公司能夠幫助企業(yè)做戰(zhàn)略愿景的設計，愿景的修訂。這就是成功的四個關鍵要素。

戰(zhàn)略制定評估并行

劉輝：企業(yè)的戰(zhàn)略實際上要往前看，往往沒有太多的時間去回顧和評估。剛才彭總也提到，老總花在戰(zhàn)略上的時間往往不過是一個小時，所以這個評估很有可能就自己做了，不需要動用組織去做系統(tǒng)的評估。那么戰(zhàn)略評估的價值體現(xiàn)在哪兒？企業(yè)的戰(zhàn)略評估怎么去做，或者說它的關鍵KPI有哪些？

彭一：一般來說我們的理解是，首先制定一個戰(zhàn)略，然后運行一段時間，然后評估一個戰(zhàn)略。那么它的基本假設就是戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略的提供是分離的。實際上在現(xiàn)實運行的企業(yè)里，很多人在運行過程中并不是這樣想的，或者他的潛意識不是這樣運作的。我自己理解評估的作用，就好像轉一個方向盤，往左轉的時候，很容易就感覺到這個車有沒有往左轉，往右轉的時候車有沒有往右轉，如果你發(fā)現(xiàn)你轉方向盤的時候，車的實際擺動方向跟你的意圖沒有關系時，這個車你不敢開。任何一個企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，老總聽取各個方面的反饋，是在評估。所以評估和制定本身根本就不可分離，實際上每天都在進行。我很少能夠想到一個戰(zhàn)略被制定了沒有評估，只是沒有被正式的以某種方式被評估，這是我的基本觀點。

關于評估指標體系問題，實際上這個稍微有些復雜，但是我們在經(jīng)營分析里面沒有詳細講，因為這里面一是跟行業(yè)有關系，二是跟這個環(huán)節(jié)有關系。

任志寬：彭總說得很好，現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營實際都有一些參照系，就像奧林匹克運動有標準，企業(yè)經(jīng)營也有一套全球的績效評價標準，實際上也有一套對標的方法。比如咨詢公司如果幫您評估的時候，就會拿出行業(yè)標桿，然后各個指標一診斷可以看到這個企業(yè)哪個指標好、哪個指標差，是一星級經(jīng)營水平還是五星級經(jīng)營水平。做戰(zhàn)略評估的時候，如果想客觀去看，應該是引入專業(yè)的語言。因為它更加客觀，避免主觀評價性。

我也非常贊成彭總說的這個過程，如果是高度靈敏的一部汽車，它應該是隨時隨地能夠掌控，各個儀表盤能夠非常靈敏，稍微一變化開車人就能感覺到。開車人，就是決策管理者，實際上如果在大企業(yè)的話還有一幫助手。在這種情況下必須得有一套儀表盤，各項管理指標都可以呈現(xiàn)出來，那就實現(xiàn)了儀表化。那么哪些指標是安全的，哪些指標已經(jīng)到了危險區(qū)了，這我們可以設計，也可以在咨詢機構幫助下設計出來，在技術上實現(xiàn)并不難。一個好企業(yè)，如果設計的這些參照指標越多越詳細，可能決策依據(jù)也就越充分。