對人負責(zé)與對事負責(zé)是任正非在洛陽紙貴的《華為的冬天》一文中總結(jié)的兩種截然不同的行事風(fēng)格和管理方式：

“對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責(zé)，這就是對事負責(zé)制。事事請示，就是對人負責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？”

對人負責(zé)與對事負責(zé)，用孔子的話來說，就是“難事而易說（悅）”與“易事而難說（悅）”的區(qū)別。君子容易共事，但很難討得他的歡喜。用不合正道的方法去討好他，他不會高興。到了用人的時候，他根據(jù)這個人的才能來用。小人很難共事卻容易討好。用不合正道的方法去討好他，他也高興（“說之雖不以道，說也”）。到了用人的時候，他就求全責(zé)備，什么事情都得依他的意思來做（“及其使人也，求備焉”）。

對事負責(zé)制其實就是科層制，其核心包括清晰的分工和崗位職責(zé)，事先設(shè)計的工作流程，理性的業(yè)績評估等。而對人負責(zé)制就是我們中國企業(yè)最容易陷入的私人化、個人化、家長制的管理方式。用中國人習(xí)慣的說法，其實就是法治與人治的區(qū)別。法治是一個企業(yè)長遠發(fā)展的最起碼的前提條件，道理多么地簡單，但多少領(lǐng)導(dǎo)人敗就敗在“說之雖不以道，說也”這八個字上？他再是不世出的經(jīng)營天才，被周圍一群察言觀色、阿諛奉承的太監(jiān)型下屬圍得像鐵桶一樣水泄不通，這企業(yè)也必定是無藥可救了！

所以，天天喊人才問題的老板最大的可能性就是他們那里根本沒有人才成長的空間?！凹捌涫谷艘玻髠溲?，他們需要的是能把他們最荒唐的、最無厘頭、最莫名其妙的個人偏好一絲不茍地加以貫徹的奴才型經(jīng)理?！耙呀?jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去”，這對于專制君主是不管用的。因為在他們眼里，事事特殊，事事都有一些只有他們才能判斷、不足以為外人道的玄機和絕妙之處，必須經(jīng)過他的大腦、他的手來處理。累嗎？不累，因為權(quán)力是他們最好的滋補品和休息室。

關(guān)于中國企業(yè)中的科層制如何蛻變成家長制，美國當(dāng)代著名社會學(xué)者Andrew Walder 的研究應(yīng)該可以說是絲絲入扣而又扣人心弦。他開展研究的時候是上世紀70 年代末，訪談對象都是曾經(jīng)在“單位”里呆過，然后通過各種渠道到香港去的人。這些局外的局內(nèi)人，以驚人的坦誠向Walder 揭示了一個非常奇特的“傳統(tǒng)化”的過程。

中國的組織最開始的理想型是意識形態(tài)集體（Ideological groups），“對待同志要像春天般的溫暖，對待工作要像夏天一樣火熱，對待個人主義要像秋風(fēng)掃落葉一樣，對待敵人要像嚴冬一樣殘酷無情”。大家從五湖四海為了一個共同的目標走到一起來了，同甘共苦，有飯同吃，有衣同穿。大致還屬于“打天下”時的配給制階段。

第二個階段是美德主義(Virtuocracy)，就是根據(jù)個體表現(xiàn)出來的意識形態(tài)覺悟高低,來決定對員工獎懲。這里開始實行差別待遇了，但實行差別待遇的原則還是一種普遍主義的原則。例如，我們習(xí)慣的寫思想?yún)R報、模范報告會之類，就是典型的美德主義管理模式的重要管理工具。

第三個階段發(fā)生的一個微妙的變化是，企業(yè)的主導(dǎo)管理模式從美德主義變成了有原則的特殊主義（Principled particularism），亦即不是抽象的意識形態(tài)覺悟, 而是對具體的基層組織和管理層的忠誠決定了對員工的獎懲。圍繞抽象的意識形態(tài)而設(shè)計的各種管理工具，表面上沒有發(fā)生什么變化，其實已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人鞏固自己權(quán)力的一己私器。

最后一個階段是新傳統(tǒng)主義(New traditionalism)。這個階段，中國企業(yè)已經(jīng)回到傳統(tǒng)的家長制了。企業(yè)內(nèi)部逐漸形成了一個以各種積極分子為主的一個團體，這個團體與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人形成一種默契的互利關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人靠他們的支持來完成企業(yè)各種生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的任務(wù)，作為回報，屬于這個團體的員工也取得包括分房、提拔、調(diào)動等各種優(yōu)惠待遇。其他員工則只能利用各種特殊的私人關(guān)系和灰色渠道來謀取一些特殊待遇。

從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，家長制走向科層制是企業(yè)發(fā)展的一個方向。中國的單位卻走了一個相反的方向，從普遍主義走回了特殊主義。相信經(jīng)歷過那個年代的人對這個過程都有刻骨銘心的記憶。你的組織現(xiàn)在處于哪個階段？是以事為核心還是以人為中心？下屬用不符合公司價值觀的方式來討好你，你高興嗎？你在公司是不是一只手管到底？公司的所謂人才問題是真問題還是假問題？這些都是做企業(yè)的人無法逃避的問題。

本文作者：肖知興，中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授，創(chuàng)業(yè)研究中心副主任，國務(wù)院發(fā)展研究中心客座研究員。在開始學(xué)術(shù)工作之前，他曾任職于諾基亞（中國）投資有限公司（1997-1999）和中國技術(shù)進出口總公司（1993-1996）。他是國際中國管理研究協(xié)會（IACMR）的發(fā)起人之一，也是美國管理學(xué)會與國際商業(yè)學(xué)會的成員。肖知興博士還是亨利·明茨伯格首創(chuàng)的第三代管理教育范式國際實踐管理教育（IMPM）的中國負責(zé)人，現(xiàn)任中歐總經(jīng)理課程（AMP）和管理發(fā)展課程（FAB）主任。

撔ぶ興教授?2004年1月獲得歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)組織行為學(xué)博士學(xué)位，是中國首屆國家優(yōu)秀自費留學(xué)生獎學(xué)金獲得者。他的研究領(lǐng)域為社會資本、社會網(wǎng)絡(luò)、比較管理和社會認知問題。