制定整合策劃方案，保證整合策劃工作有序、有效進行，確保協(xié)同效益的取得。

本文案例談的是并購后整合的問題，在上述案例中，我們可以看到該企業(yè)的并購后整合完全處于一個無序的狀態(tài)，主要包括兩個方面的原因：

一、并購后整合的指導思想有問題：以控制為導向，并沒有以協(xié)同效益為導向

我們說思想指導行動，首先要有正確的思想觀念，才可能做好事。

擴大規(guī)模并非并購的目的，并購的目的是取得“1+1>2”的協(xié)同效益。并購后整合的協(xié)同效益有兩類，一類是通過合并，減少投資與成本而取得的協(xié)同效益；另一類是通過合并，獲取更大的市場，取得更多可銷售的產(chǎn)品，通過協(xié)同優(yōu)勢互補，擴大銷售收入與利潤，取得業(yè)績增長的協(xié)同效益。減少投資與成本的協(xié)同效益相對于業(yè)務績長的協(xié)同效益，是次之的、短期的。所以，業(yè)界都非常清楚，并購后整合的一個基本理念就是“業(yè)績增長優(yōu)先”，也即面對新并購進來的企業(yè)，首先要考慮的是如何實現(xiàn)收入的增長，其次才是如何協(xié)同節(jié)約成本，最后才是管理體系、文化等的融入。

但在文中，我們可以看到的是大家關注的是如何將新進的企業(yè)管起來，從管思想到管流程；大家的矛頭指向信息部門，也是覺得管理新進企業(yè)的信息不夠；包括總經(jīng)理楊大海也只字未提到大家首先該關心什么，其次該關心什么，更談不上關注如何取得協(xié)同效益、取得業(yè)績的增長，更為可怕的是，總經(jīng)理沒有信心，擔心的是并購后整合的風險。

在全文中，我們看不到該集團明確提出并購后整合的指導思想，大家各自在按自已的理解，開展并購后的整合工作。

沒有統(tǒng)一的指導思想，加之正確的并購后整合觀念缺乏，從并購后整合的根上就出現(xiàn)了問題，產(chǎn)生文中的現(xiàn)象，也就不足為奇。

二、并購后整合準備不足

從文中反映出來的情況看，該集團對并購后整合的準備，方方面面都存在問題，具體包括如下幾個方面：

★ 對并購后整合的困難準備不足

據(jù)一些國際權(quán)威機構(gòu)的研究表明，并購失敗的原因中，50％以上源于并購后的整合，并購后的整合是一件非常難的事情。但在本案例中，大家開始都以為將金盛集團的一整套做法放到新進企業(yè)中即可，對企業(yè)文化的融合，人員的素質(zhì)、業(yè)務管理流程的融合等困難都準備不足。

★ 前期的并購準備不足

案例中我們沒有看到前期的并購階段應該做的事，包括前期的盡職調(diào)查、并購后整合的策劃方案、并購的目標確定等等。因為即使是政府推動的并購，這些準備也是非常必要的。

★ 并購后整合基礎準備不足

首先，并購后整合的核心基礎是要有一個標準化的、有效的管控模式。在文中，對新進企業(yè)如何進行集分權(quán)，到整合已經(jīng)開展了一段時間了，還是一個大家非常關心的問題，包括總經(jīng)理。這表明該集團的管控模式并沒有標準化，大家心里都沒有底，被并購的企業(yè)就更會沒有底，就會發(fā)生各種抵觸的現(xiàn)象。

其次，案例中信息系統(tǒng)推進緩慢，說明該集團信息系統(tǒng)的推進缺乏標準化的、有效的流程與配套的措施。

最后，并購后整合應有的標準化工作模式，該集團明顯是沒有的，大家的工作都處于無序狀態(tài)。該先做什么、后做什么，每個部門領導包括總經(jīng)理在內(nèi)心里都沒有數(shù)。

★ 缺乏并購后整合的策劃工作

在上述并購后整合準備不足的情況下，該集團真正面對并購后整合時，也沒有進行良好的策劃。沒有明確各個部門的任務是什么，什么時候做，資源如何配備，相互之間如何協(xié)調(diào)，與被并購企業(yè)如何協(xié)調(diào)等。

因此，我們可以看到對該集團來說，并購后整合是大勢所趨，該集團必須直面并購后整合的困難，拿出正確的解決辦法。如果我們是該集團總經(jīng)理與相關部門的領導，我們該如何做呢？

該集團總經(jīng)理在準備接收新企業(yè)時，就應該成立一個項目團隊，來準備后續(xù)的并購后整合工作。該項目團隊應該由總經(jīng)理掛帥，相關高層與具體牽頭的集團領導共同組成一個并購后整合領導小組，該小組負責確定并購后整合的指導思想與原則、審批并購后整合的策劃方案、負責并購后整合的重大決策與重大問題的解決；該項目團隊還應該設立一個推進工作組，該工作組由具體統(tǒng)一牽頭的并購后整合辦公室與各專業(yè)口（如財務、生產(chǎn)等）的整合小組構(gòu)成，并購后整合辦公室具體負責統(tǒng)一策劃、計劃安排、協(xié)調(diào)與檢查推進工作，各專業(yè)小組負責自已專業(yè)領域的策劃，并安排整合推進工作。

在成立了項目團隊后，要組織項目團隊成員對新進的企業(yè)進行盡職調(diào)查，分析確定雙方的互補優(yōu)勢，明確“1+1>2”的協(xié)同效益所在，明確整合的目標，制定并購后整合的策劃方案，明確整合的階段劃分，明確各項整合任務、整合任務要求、實施計劃、責任部門（人）等。

之后根據(jù)整合策劃方案展開整合工作。在開展整合工作的同時，要同步展開集團管控模式標準化、管理標準化、整合工作標準化等工作，既為當前的整合提供助力，也為后續(xù)的整合工作打下良好的基礎。

基于上述的方法，我們可以模擬一個新的場景，看看該集團該如何開展整合工作：

總經(jīng)理楊大海接到接收企業(yè)的信息后，立即成立以楊大海掛帥、各副總為主的整合領導小組，并指定企業(yè)的管理副總為具體牽頭人；成立企業(yè)管理部牽頭的整合項目辦公室，成立由相關部門骨干組成的工作小組。

成立了上述整合組織后，隨后由整合辦公室牽頭，組織到被兼并企業(yè)進行盡職調(diào)查，了解可以取得的協(xié)同效益領域，測算可能取得的協(xié)同效益以及雙方的差異，回來后制定整合策劃方案。制定的整合策劃方案至少要包括兩個階段，一是快速見效階段，二是持續(xù)推進階段?？焖僖娦щA段是以快速見效穩(wěn)定人心、鼓舞士氣。持續(xù)推進階段主要完成雙方怎樣持續(xù)融合的相關工作。

根據(jù)整合策劃方案，該集團人力資源部對被并購企業(yè)進行組織框架的設計，包括高層人員的人事安排、被并購企業(yè)在該集團的定位設計、戰(zhàn)略設計、組織框架的設計。

在正式接收之日，宣布新進企業(yè)未來的定位、發(fā)展戰(zhàn)略、高層人事與關鍵崗位安排、組織框架與關鍵崗位人員。在隨后的1個月內(nèi)進行新進企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移工作，以及清產(chǎn)核資工作，以保護該集團的利益，以及防止資產(chǎn)的流失。在正式接收之后，根據(jù)策劃方案的要求，對能快速見效的工作明確集團的負責部門，讓他們與新進企業(yè)的相關部門成立專業(yè)領域的工作小組，對被并購企業(yè)進行更為細化的盡職調(diào)查，分析差異、明確目標，制定相關專業(yè)領域的策劃方案。對于能快速見效的，如資金集中管理、采購集中、營銷網(wǎng)絡的共享等任務制定詳細的推進計劃，并安排責任人，明確整合績效指標等。

整合辦公室對各專業(yè)整合小組制定的快速見效任務進行綜合平衡，制定協(xié)同一致的整合策劃方案，報整合領導小組審批。

審批通過后，即開始快速見效任務的具體推行工作?？焖僖娦щA段完成后，開始推進管控模式、管理體系工等作，根據(jù)實際情況，制定更為詳細的各專業(yè)領域的具體任務的計劃，并組織推進。在具體推進過程中，整合辦公室進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)、整合任務完成的評估等工作，保障控制整合風險，快速取得整合協(xié)同效益。