金盛集團(tuán)的兼并之所以受阻，是因?yàn)闆]有有意識(shí)、有計(jì)劃地進(jìn)行運(yùn)作體系和文化方面的整合。

企業(yè)兼并意味著三個(gè)層面上的整合：第一是資本層面（或法律層面）的整合；其二是運(yùn)作體系層面的整合；第三是文化層面的整合。

資本（法律）層面上的整合就是把原來兩個(gè)不同的經(jīng)濟(jì)實(shí)體整合成為一個(gè)，這一步是誰都不會(huì)忽視的，因?yàn)闆]有這一步兼并就不成其為兼并。但是只有這個(gè)層面上的整合還是不夠的。要讓兼并產(chǎn)生1+1>2的效果，還需要進(jìn)行運(yùn)作體系層面上的整合。

運(yùn)作體系包括組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程，它的整合不是簡單地把兩家現(xiàn)有組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程拼在一起，而是一個(gè)非常復(fù)雜的工作。就流程整合而言，大致有這樣幾種可能：徹底屏棄原來的流程，重新設(shè)計(jì)新的流程；用一方的流程取代另一方的流程；基本保持各方原來的流程，另外添加一些中間流程來實(shí)現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)之間的對(duì)接。在任何一種情形中，流程的整合不可能自然而然地完成，必須經(jīng)過周密的策劃和設(shè)計(jì)。然而，任何流程背后都有系列的經(jīng)營理念，都反應(yīng)一定的企業(yè)文化。因此在開始進(jìn)行流程的整合之前，必須先進(jìn)行文化整合。

什么是文化？簡而言之，就是觀念（包括價(jià)值觀和信念）和與觀念相對(duì)應(yīng)的行為模式。所以，文化的整合首先是觀念的整合，用比較通俗的話來說就是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，或者說達(dá)成共識(shí)。觀念的整合不可能通過行政命令來完成，需要充分有效的溝通才能完成。達(dá)成共識(shí)也可能有兩個(gè)不同的層面。第一個(gè)層面是在價(jià)值觀和信念層面上達(dá)成共識(shí)。在本案例中，如果雙方能夠就“以客戶滿意為中心還是以利潤為中心”的問題達(dá)成一致，那便是在價(jià)值觀和信念層面上達(dá)成共識(shí)。當(dāng)然這是最理想的情況，這種共識(shí)往往很難達(dá)成。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)只能退而求其次，在另一個(gè)層面上達(dá)成共識(shí)，即如何讓“以客戶滿意為中心”和“以利潤為中心”的觀念共存。即我們相互改變不了對(duì)方，但可以改變我們相互之間相處的方式。

由于人的行為是受觀念所支配的，要改變一個(gè)人的行為必須先改變他的觀念。流程是組織的行為模式，因此流程的整合必須以文化的整合為前提。如果不事先進(jìn)行文化整合，就開始設(shè)計(jì)合并后的新流程，新流程就可能因?yàn)楦鞣綘巿?zhí)不下而難產(chǎn)。假如在新流程設(shè)計(jì)過程中某一方特別地強(qiáng)勢，強(qiáng)行按照自己的觀念來設(shè)計(jì)流程，那么新的流程在實(shí)施過程中必然受阻。就像本案例中出現(xiàn)的那種情況。

我們常說“存在決定意識(shí)”。一種文化中所包含的觀念也毫無例外地同某些“存在”相關(guān)，如過去的成功經(jīng)驗(yàn)、失敗的教訓(xùn)等等。在這談到這么多的“存在”，還有一種作用是十分關(guān)鍵的，那就是利益。前面說過，運(yùn)作體系的整合包括業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)架的整合，說白了就是業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)架的調(diào)整。這種調(diào)整必然會(huì)牽扯到權(quán)利和利益的再分配。這是一個(gè)復(fù)雜的談判過程。如果利益關(guān)系沒有處理好，人們就很難在觀念和辦事方式上達(dá)成共識(shí)，文化整合就會(huì)成為一句空話。

從案例所反應(yīng)的情況來看，金盛集團(tuán)的兼并案之所以受阻，有幾方面的原因。第一方面的原因是沒有很好地進(jìn)行流程的整合。如采購部、運(yùn)輸部等流程整合基本沒有做。而流程整合方面放任自流的災(zāi)難性后果最后全部由信息部來買單——大家把矛頭都指向了信息部門。只有生產(chǎn)事業(yè)部似乎事先有意識(shí)地進(jìn)行了新流程的設(shè)計(jì)，推出了新的標(biāo)準(zhǔn)化流程。但從短期效果來看，所謂的標(biāo)準(zhǔn)流程是以一廂情愿的方式設(shè)計(jì)出來了，沒有文化整合作為前提。否則張部長不會(huì)說：“下屬企業(yè)的管理思想很難融合進(jìn)來?！睆倪@里我們可以窺視到金盛集團(tuán)的兼并案受阻的第二個(gè)原因——忽視了文化整合。企業(yè)管理部李部長的話——“我們集團(tuán)的價(jià)值觀是以客戶滿意為中心，可是他們思想中卻根深蒂固地認(rèn)為是以利潤為中心”，更為清楚地說明了這一點(diǎn)。這在變革管理中一種常見的錯(cuò)誤——見硬不見軟，見物不見人”，即在推動(dòng)變革時(shí)（兼并也是一種組織變革）只看到戰(zhàn)略、組織構(gòu)架、流程、技術(shù)等“硬件”的改變，看不見或者忽視觀念和行為方面“軟件”的改變，因而在實(shí)施變革時(shí)只在“硬件”上下功夫，不在“軟件”上下功夫。在諸位部長中，企業(yè)管理部李部長似乎對(duì)于變革的“軟件”層面（即思想文化層面）比較敏感，意識(shí)了文化整合的問題，但他處理這個(gè)問題的方法則是完全錯(cuò)誤的：“我覺得首先應(yīng)該把這些人的思想管理起來”。

這里折射出部長們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是所謂“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在某些情況下是有效的，但是如果用來處理文化整合的問題，其后果是災(zāi)難性的——不僅不能消除文化差異，而且還會(huì)造成對(duì)立情緒，在觀念的對(duì)立上面在加上情緒的對(duì)立。

金盛集團(tuán)的兼并怎樣才能走出困境呢？首先，各方必須本著平等和相互尊重的原則，就在合并之后如何進(jìn)行運(yùn)作達(dá)成一致。這里筆者把在今年四月為一家外資公司建立遠(yuǎn)景和使命的方法拿出來與讀者共享一下。這家外資公司在中國收購了一家本土公司，為了讓中國子公司有效地運(yùn)作，總部決定把中國子公司的高級(jí)管理層召集起來為中國區(qū)的發(fā)展制定一個(gè)三年計(jì)劃。為此，筆者給他們組織了一個(gè)為期三天的工作坊，參加工作坊的有本土高管，也有從總部派來的高管。在工作坊中，筆者首先讓中外高管們審視環(huán)境，分析今后5年內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，以及這些趨勢可能對(duì)公司產(chǎn)生的影響（挑戰(zhàn)）。通過這樣一些活動(dòng)，我們把高管們的視野從內(nèi)部引向外部，從個(gè)人與部門利益得失引向公司所面臨的生存挑戰(zhàn)，促使他們?cè)诟邔用嫔蠈?duì)與公司生存和發(fā)展有關(guān)的問題進(jìn)行認(rèn)識(shí)和思考，達(dá)成共識(shí)，使他們產(chǎn)生一種“同舟共濟(jì)”的感覺。然后，我們?cè)僮尭吖軅冇懻撊绾螒?yīng)對(duì)外部環(huán)境的這些挑戰(zhàn)，并且達(dá)成共識(shí)。高管們討論十分熱烈。讓他們沒有想到的是，在這樣一些有關(guān)企業(yè)如何運(yùn)作的基本問題上大家的認(rèn)知有著如此大的分歧。他們說，幸虧我們今天在這里就這些問題進(jìn)行了討論并且達(dá)成了共識(shí)，如果我們?cè)跊]有達(dá)成共識(shí)的情況下就去工作，不知道會(huì)產(chǎn)生多少矛盾和沖突。在高管們對(duì)企業(yè)所面臨的外部挑戰(zhàn)及其應(yīng)對(duì)策略達(dá)成共識(shí)之后，我們又讓他們對(duì)企業(yè)的未來進(jìn)行憧憬，讓他們描述，假如這些戰(zhàn)略得到實(shí)施，公司會(huì)變成為什么樣子，即為公司的發(fā)展建立一個(gè)愿景。通過這一系列看似無關(guān)痛癢的“游戲”，高管們統(tǒng)一了思想和認(rèn)識(shí)，最終為兼并后的運(yùn)作制定了一個(gè)綱領(lǐng)性的文件。這是一個(gè)指導(dǎo)性的文件，它將給兼并后的運(yùn)作體系的調(diào)整提供指導(dǎo)。整個(gè)過程中沒有出現(xiàn)文化整合的字眼，但是高管們?cè)诓恢挥X中進(jìn)行文化的整合：就企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)交換看法、就如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)交換看法、對(duì)公司未來的憧憬等等，都是在不同觀點(diǎn)的碰撞和交鋒中進(jìn)行，每一次共識(shí)的達(dá)成，都是一次文化的整合。金盛集團(tuán)的兼并要走出困境這是必經(jīng)的一步。

金盛集團(tuán)的兼并走出困境的第二步是，在文化整合之后，高管層應(yīng)該對(duì)公司的運(yùn)作體系（包括構(gòu)架和流程）進(jìn)行全面的調(diào)整或設(shè)計(jì)，制定出適合于兼并后運(yùn)作的體系。運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)要有各方代表參加，這樣才能兼顧各方利益，得到各方的認(rèn)可。這種做法很費(fèi)事，運(yùn)作新體系設(shè)計(jì)的進(jìn)展可能會(huì)很緩慢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如單獨(dú)由某一方設(shè)計(jì)來得爽快。但是，如果不這樣做，代價(jià)更大。金盛集團(tuán)的兼并就為此付出了沉重的代價(jià)（標(biāo)準(zhǔn)化流程推行困難）。

經(jīng)過周密策劃，由各方代表參與設(shè)計(jì)出新的運(yùn)作體系是之后，還要為新運(yùn)作體系的實(shí)施做周密的策劃。為了有效地推行新的運(yùn)作體系，金盛集團(tuán)需要逐級(jí)地組織各種活動(dòng)，包括培訓(xùn)、研討會(huì)、論壇等等，讓各個(gè)級(jí)別的經(jīng)理和員工都理解新運(yùn)作體系所包含的理念，并且認(rèn)可接納這些理念。這事實(shí)上就是在中層和基層進(jìn)行“文化整合”。在員工們明白新運(yùn)作體系的理念之后，還要通過培訓(xùn)、教練等方式幫助他們發(fā)展相應(yīng)的能力，使得他們掌握在新體系中進(jìn)行運(yùn)作所需要的技能。因?yàn)?，如果人們?nèi)狈υ谛麦w系下面運(yùn)作的能力，他們就不會(huì)很好地接納新的體系。

總之，兼并是一項(xiàng)很復(fù)雜的工程，它不僅要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有宏觀的戰(zhàn)略眼光，而且還要求他們有在微觀層面上做深入細(xì)致工作的意愿和能力。國外研究表明，30%的兼并與收購?fù)耆?，大多?shù)兼并與收購都沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。其原因主要不在于戰(zhàn)略眼光的缺乏，而在于兼并后沒有在微觀層面做好文化整合和體系整合。