武曄卿

有句話叫“大道至俗，大理至簡”，筆者知道這句話很久了，但一直未真正滲入骨髓地理解這句話。在對(duì)打造全方位的研發(fā)管理體系研究方面，細(xì)細(xì)分析，卻又發(fā)現(xiàn)了這個(gè)道理的影子。充分證明了最樸實(shí)、最通俗的道理對(duì)我們最有用，但事實(shí)上我們又最常忽略這個(gè)道理。

知易行難，沒有人不知道研發(fā)要面向客戶、面向市場，事實(shí)上呢，卻沒有做到，不然IPD也不會(huì)如此之火。IPD不僅僅是提高效率，它還包括了面向需求的產(chǎn)品開發(fā)，這是全方位的研發(fā)管理體系建設(shè)的一個(gè)表現(xiàn)形式。

全方位的研發(fā)體系總結(jié)起來，就是最簡單的幾個(gè)“一致”：前后一致、上下一致、內(nèi)外一致、思想和行為一致、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)一致。但就是這幾個(gè)一致，幾乎家家企業(yè)都有沒做到或沒有做好。

思想和行為一致

在這一條上做得好的當(dāng)屬喬布斯。iPod堪稱一絕，喬布斯的定位思想是薄、簡潔，于是在細(xì)節(jié)上，每一次的評(píng)審，喬布斯都在不厭其煩地發(fā)問“哪一點(diǎn)的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)體現(xiàn)了簡潔？如何體現(xiàn)簡潔？簡潔到了什么程度？如何量化評(píng)估的？有沒有更進(jìn)一步優(yōu)化的可能？”這里面包括了按鍵的個(gè)數(shù)；對(duì)一個(gè)功能實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)過的界面和操作步驟；到屏幕界面上的點(diǎn)綴標(biāo)識(shí)等等，最后出了個(gè)暢銷的iPod。這是喬布斯思想的成功，更是喬布斯將思想不斷轉(zhuǎn)化成具體設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的成果。

筆者和在外企做管理的朋友們聊日常管理如何做的問題時(shí)，聽到的最多的是兩個(gè)詞：“review”、“follow-up”。 review是檢查具體實(shí)施中的細(xì)節(jié)，與思想的要求去比對(duì)，一旦有不符合思想方向的具體做法，馬上糾偏。對(duì)于糾偏的過程，就用follow-up，不斷地追蹤，直到糾偏的效果達(dá)到預(yù)期為止。

這個(gè)過程最常見的問題是兩個(gè)：一是糾偏的人不深入，也許是不懂行，也許是沒形成這樣的做事習(xí)慣，總覺得咄咄逼人的追問有傷感情；二是follow-up進(jìn)行得不徹底，一般常見現(xiàn)象是沒有專司follow-up職責(zé)的崗位，或者負(fù)責(zé)的人屬于公司弱勢群體，經(jīng)常被“噎”回來。問題全在領(lǐng)導(dǎo)，我經(jīng)常納悶，能把企業(yè)發(fā)展得很大的老板、經(jīng)理們，為什么在這個(gè)細(xì)節(jié)上會(huì)犯這些小錯(cuò)誤？毛主席的說法“路線確定后，干部是唯一決定的因素”，多通俗，不合適的人做不合適的事，焉有不出問題之理？

一件事情的失敗，失敗在思想上的話，是水平問題和見識(shí)問題，還可以不后悔，畢竟技不如人。但如果思想對(duì)路，只是在具體行動(dòng)上沒支持到位而導(dǎo)致失敗，豈不冤枉？

前后一致

經(jīng)營得好的企業(yè)、懂經(jīng)營管理的老總，比較喜歡對(duì)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整來調(diào)整去的，這個(gè)思路是對(duì)的，“生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展”，在企業(yè)管理中，生產(chǎn)關(guān)系的表現(xiàn)形式就是組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)力就是企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展水平。但是許多企業(yè)在對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整中，前后一致的原則經(jīng)常被忽視。有一家企業(yè)，在實(shí)施ERP的過程中，初期的三個(gè)負(fù)責(zé)人分別是制造副總裁、研發(fā)總監(jiān)和IT系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，但在實(shí)施的過程中，因?yàn)槠渌膯栴}，制造副總裁被調(diào)整崗位；研發(fā)總監(jiān)因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)調(diào)整，另任他用；而IT負(fù)責(zé)人又離職了?？战祦淼膬晌粊碜酝馄蟮穆殬I(yè)經(jīng)理，將一些不符合常規(guī)的實(shí)施改造措施修改了，并且抨擊前任的無知和失誤。孰不知，其中的相當(dāng)部分問題是企業(yè)內(nèi)部各方力量平衡的結(jié)果，或者考慮了企業(yè)的歷史遺留問題，不得不采取的一些措施。比如研發(fā)圖紙的管理、產(chǎn)品轉(zhuǎn)化等。

還有一個(gè)常見的問題，某企業(yè)研發(fā)階段的產(chǎn)品定義有了，但產(chǎn)品任務(wù)書里對(duì)儀器的工作氣壓環(huán)境只作了一個(gè)簡單規(guī)定，用的是常規(guī)條件，并沒有對(duì)運(yùn)輸過程中鹽霧防護(hù)的特殊措施。但在產(chǎn)品銷售的時(shí)候，企業(yè)不管三七二十一，哪有買的就賣哪去，最后反饋回來的是一堆的投訴。結(jié)果是研發(fā)部門被埋怨，研發(fā)經(jīng)理疲于奔命地救火改進(jìn)。而企業(yè)總希望研發(fā)部門能研制出一款性能佳、功能齊全的機(jī)器，但這是不現(xiàn)實(shí)的。

研發(fā)起初的性能描述，就是對(duì)儀器的使用用戶條件作了一個(gè)明確或隱含的限制，也就是注定了這個(gè)儀器是不能賣到一些地區(qū)和客戶的，按上面的例子，海拔高的地方就不該賣，運(yùn)輸方式就不能不采取任何防護(hù)就采取海運(yùn)。這就是前后不一致的現(xiàn)象，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常心里暗自怪罪研發(fā)經(jīng)理們沒處理好這些事情，但是這件事情的問題全在產(chǎn)品的技術(shù)決策領(lǐng)導(dǎo)們，研發(fā)經(jīng)理充其量算是個(gè)參謀或基層連隊(duì)指戰(zhàn)員。維持前后一致是司令官的責(zé)任，要么提高研發(fā)目標(biāo)；要么就要壓制銷售的賣貨沖動(dòng)，主動(dòng)放棄非設(shè)計(jì)目標(biāo)的訂單；要么就針對(duì)投訴多，配備一個(gè)強(qiáng)大的客戶服務(wù)部門，唯獨(dú)不能做的是讓研發(fā)經(jīng)理頂雷，領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤不能讓下屬買單。

上下一致

網(wǎng)絡(luò)上流傳這樣一句話，是形容某企業(yè)英明領(lǐng)導(dǎo)人的，“天上一只鷹在飛，地上一群豬在跑”。在研發(fā)管理體系中似乎也會(huì)遇到這樣的尷尬，領(lǐng)導(dǎo)人有英明的戰(zhàn)略構(gòu)想，像一只鷹。但在實(shí)施中，中基層經(jīng)理卻未能作很好的分解。最通俗的一個(gè)例子，一個(gè)產(chǎn)品的定位為高端產(chǎn)品，那么相應(yīng)的，在產(chǎn)品的具體設(shè)計(jì)中，選擇供應(yīng)商、加工工藝、外觀造型、功能定義、操作手冊(cè)、包裝方法、客戶服務(wù)人員的綜合水平和素質(zhì)等等都要與高端的定位配套。如果做不到配套，就像媒婆夸著多干凈的一女孩兒，見面時(shí)牙上沾著菜葉子，領(lǐng)子袖口上是油污一樣，如何讓客戶認(rèn)同產(chǎn)品的“高端”呢？

難以做到上下一致的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)?？畤@的就是人才難覓，沒有能和領(lǐng)導(dǎo)者合拍的下屬。這又是一個(gè)普遍而永恒的主題，人才在人群中比例畢竟還是比較小的，而且有很多在原單位做得還不錯(cuò)，即使有個(gè)別準(zhǔn)備另覓高枝的，能不能投緣坦誠合作還未必呢。所以解決問題還得從企業(yè)內(nèi)部著手，從自身做起。

解決的辦法第一個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)累點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略構(gòu)想做一個(gè)分解，分解到下屬能理解、能做到的程度；第二個(gè)就是借助工具。下屬可能不懂思想，不理解如何將上級(jí)的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成實(shí)際行動(dòng)來支持配套，而專業(yè)管理工具是一個(gè)固化的流程，它將管理思想以流程的方式固化到軟件系統(tǒng)中，各級(jí)管理者和員工則可通過在軟件系統(tǒng)操作中，在細(xì)節(jié)上糾正自己的偏差，雖然實(shí)施好軟件系統(tǒng)有很多的問題要避免，但那是另一個(gè)討論議題了。從各類企業(yè)的管理者熱衷于IT管理系統(tǒng)的程度，就可以了解上下一致的重要性了。

內(nèi)外一致

內(nèi)外一致是指在打造上下游價(jià)值鏈的時(shí)候，比如供應(yīng)商的選擇上、渠道分銷商的選擇上，內(nèi)部的策略和所選擇的合作廠商的標(biāo)準(zhǔn)也要一致。比如筆者曾經(jīng)參觀過的某企業(yè)，該企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了一定程度，有了上市的打算，開始進(jìn)入輔導(dǎo)、選定合作券商的階段。但因?yàn)橘M(fèi)用問題，該企業(yè)選擇了一家實(shí)力較弱的券商。這家券商在企業(yè)內(nèi)部管控和外部資源的介紹引導(dǎo)上，實(shí)力明顯弱了很多。最后企業(yè)成了為了上市而上市，沒能有效地借助上下游價(jià)值鏈提升自身的價(jià)值。試想一下，在一個(gè)鏈條上，除了自身，整個(gè)鏈子都是適度偏高的，價(jià)值鏈會(huì)把自身的水平提升；如果恰恰相反，你自身是價(jià)值鏈的最高點(diǎn)，倒是滿足了客大欺店的心理，但自己的水平?jīng)]能有效提升。

另一家已經(jīng)在紐交所上市的企業(yè)，經(jīng)歷了四、五次的資本過程，每次引入的都是戰(zhàn)略投資者，每次都對(duì)不再合時(shí)宜的投資方采取增值退出的方式，逐步提升企業(yè)自身的價(jià)值鏈資源和水平。每經(jīng)歷一次資本的改造，就是一次管理的提升，其結(jié)果是企業(yè)價(jià)值的一次躍變式的提升。

前文所述的一致都是強(qiáng)調(diào)吻合匹配，而內(nèi)外一致強(qiáng)調(diào)的是外部策略對(duì)內(nèi)部策略的強(qiáng)化，要適度高一點(diǎn)、深入一點(diǎn)、強(qiáng)化一點(diǎn)。一是內(nèi)外合作的和諧程度畢竟不如內(nèi)部那么游刃有余，也就是說伙伴的水平不能實(shí)現(xiàn)無耗損的傳遞，會(huì)打折扣，所以應(yīng)該選水平高一點(diǎn)、資深一點(diǎn)的伙伴；二是合作伙伴是有選擇余地的，這個(gè)不行可以換另一個(gè)，不像自己來做，能力沒達(dá)到只能循序漸進(jìn)地一步步來。

筆者對(duì)比外資企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)（尤其是民營企業(yè)和國營企業(yè)），一個(gè)較大的差別就是執(zhí)行力。國內(nèi)的企業(yè)往往執(zhí)行效果會(huì)打折扣，或者不執(zhí)行，或者執(zhí)行不到位，總之應(yīng)了一句話“取法乎上，得之其中；取法乎中，得之其下”。而大中型歐美企業(yè)的執(zhí)行體系就要完善得多，他們的方法是需要我們學(xué)習(xí)的。

研發(fā)體系是橫跨企業(yè)幾乎所有部門的活動(dòng)，是運(yùn)營的起點(diǎn)，但卻在終點(diǎn)才能顯現(xiàn)出其工作的成效和價(jià)值。全方位的研發(fā)體系在保持前后一致、上下一致、內(nèi)外一致、思想和行為一致方面就更顯現(xiàn)出其必要性。如果企業(yè)做到了這幾點(diǎn)，爭取企業(yè)較好利潤目標(biāo)的預(yù)期與最后的結(jié)果——實(shí)現(xiàn)很好的利潤目標(biāo)也就一致了。