陳　艷

1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《企業(yè)的核心競爭力》一文，首次提出了“外包”的概念。而如今，外包已經(jīng)越來越成為企業(yè)在市場競爭中制勝的重要手段。

企業(yè)作為外包主體，以相對低的成本選擇供應(yīng)商完成本身不擅長的業(yè)務(wù)模塊，不但降低了成本，而且能更有效地達成企業(yè)的經(jīng)營目標；外包商因為接包獲得了直接收益；外包人員通過自身價值的發(fā)揮和創(chuàng)造獲得了物質(zhì)收益和精神上的自我實現(xiàn)。所以，外包的實質(zhì)是運用多方資源達成一個“多贏”結(jié)果的經(jīng)營管理活動。

問題隨之而來

外包管理在國內(nèi)逐漸成為一種趨勢，成為企業(yè)競爭的一種手段、工具。同時，企業(yè)在外包過程中也遭遇了很多難題，如缺乏立法依據(jù)，我國目前尚無相應(yīng)的、完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運作；尚無衡量外包工作的行業(yè)標準；外包的多方參與又決定了外包的復(fù)雜性，經(jīng)常會發(fā)生一些勞務(wù)糾紛……除卻外包公司的專業(yè)性和外包規(guī)范化程度，外包人員的“管理”也成為企業(yè)一個非?！癶eadache”的問題！

外包人員管理難題表現(xiàn)大多類似：外包人員“歸屬感不強”、“工作不積極”、“溝通不順暢”、“任務(wù)不能準時完成”……我們也可以從另外一個角度做觀察和思考，看看為不同企業(yè)提供外包工作的人各自的真實體會：

為IBM提供軟件開發(fā)外包服務(wù)的朱先生：在客戶公司工作很自由，我們做軟件開發(fā)的工作習慣是晚上做東西，白天睡覺或者出去，基本上客戶都不會對我們有約束，而且他們也經(jīng)常向我們請教問題，感覺很受尊重，合作蠻愉快的。

為某數(shù)碼公司提供軟件開發(fā)外包服務(wù)的王先生：總體來講還可以，但有的時候看著人家長工資、發(fā)獎金、升職總是有點不舒服，希望自己也能有那樣的機會。

為某著名手機品牌商提供外包服務(wù)的李先生：我正在尋找新的工作機會，在這里工作不是很愉快，總是感覺自己不是這個公司的人，很多公司活動不能參加不說，就連日常工作中都是區(qū)別對待。和他們溝通起來也很困難，覺得自己的價值在這里無法實現(xiàn)。

……

由以上實際訪談結(jié)果可知，外包并非我們通常所理解的“外包出去了，可以撒手不管了”，靈活的空間、融洽的氛圍更能有效激發(fā)作為非企業(yè)成員的外包人員的工作熱情和直接績效。在外包管理中，工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生變化，企業(yè)的確從繁瑣的日常管理和事務(wù)工作層面中解脫出來，但同時外包對企業(yè)的管控/激勵能力、開發(fā)/整合/運用資源的能力提出了更高的要求。

外包管理首先是個或長期或短期的項目管理，發(fā)包方與接包方就項目合作達成協(xié)議，但是當外包人員進入企業(yè)工作之后，他的工作行為就必然與周圍相關(guān)的崗位及客戶產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，畢竟企業(yè)運作是個動態(tài)的系統(tǒng)過程，所以說外包其本質(zhì)還是對人的管理，只不過這時“人”的“所有權(quán)”在第三方外包服務(wù)供應(yīng)商，而“使用權(quán)”在企業(yè)方，所以在與“所有者”完成合作條款的商討后，如何通過有效“使用”外包員工達成企業(yè)經(jīng)營目標，更多的時候還是取決于企業(yè)自身。

如前所述，與企業(yè)內(nèi)部員工一樣，工作環(huán)境的舒適程度、工作氛圍、溝通的順暢程度等因素同樣影響著外包人員的情緒和工作狀態(tài)，直至工作結(jié)束。而且由于這些特殊群體所處位置的特殊性，心理上可能更加敏感。

應(yīng)該如何管理

中國人民大學曾湘泉院長曾說過，“管理外包員工的最高境界就是讓外包員工盡量融入到工作集體中，想盡一切方法讓他們感覺不到自己的身份差別，否則不安全和不信任的情緒就會影響其工作效率?！?/p>

減少工作職責、目標不清晰帶來的迷茫感

這是讓外包人員融入企業(yè)的基礎(chǔ)。由于外包人員是接包方直接派駐的，很可能會出現(xiàn)企業(yè)需要的和接包商告知外包服務(wù)人員的存在一定的差異，這會讓外包人員感到無所適從，類似于企業(yè)中的多頭領(lǐng)導，到底聽誰的？

一般在外包前，企業(yè)會對外包內(nèi)容和預(yù)期達到的目標加以明確，建議最好形成書面明確的、可執(zhí)行的職責說明，以及量化的評估指標。如有可能，在與接包商商討合作事宜時，讓外包服務(wù)提供者直接參與此過程。

此外，對外包服務(wù)商應(yīng)建立一套比較完整的管理體系。包括細節(jié)化可操作的、明確的個性化合同，包括具體服務(wù)內(nèi)容、量化的服務(wù)結(jié)果、雙方業(yè)務(wù)及管理層面的權(quán)責分配、后續(xù)服務(wù)如何提供和保障、與外包服務(wù)相關(guān)的事項銜接處理等等，不但能給外包人員提供明確的指引，也有利于減少勞務(wù)糾紛。

建立共贏意識，建立共同的工作原則和雙向溝通原則

項目作為一個組織的短期存在形式，必然有其組織成員應(yīng)共同遵守的組織原則和組織行為。對于外包這個特殊的合作項目，對于勞動個體來說，勞動關(guān)系并不是主要的影響雙方權(quán)益的因素，真正的因素是三方的利益達成度。所以，企業(yè)方首先要有“共贏”的意識，建立利益共同體，當然這也與服務(wù)提供商和外包人員之間的合約相關(guān)聯(lián)，但企業(yè)一方也可以在合同中提出要求，建立彈性的分層級的結(jié)果衡量標準，而且因為層級的不同，外包服務(wù)人員及服務(wù)提供商均有不同的獲益。

在合作過程中，共贏意識應(yīng)貫穿始終并落地生根。在此基礎(chǔ)之上，三方應(yīng)至少在以下原則上達成一致：兼顧各方利益原則、嚴格遵守和執(zhí)行合同條款原則（而非通用化、形式化）、嚴格執(zhí)行三方確認后的項目計劃原則、保密原則、勞動爭議預(yù)防為主原則、協(xié)商解決爭議原則……

在溝通方面，要至少遵守坦誠、及時、實事求是的溝通原則。一方面避免問題的積累，不能及時解決；另一方面，要尊重事實，避免無謂的紛爭。

另外，企業(yè)也應(yīng)保持雙向的溝通，即同接包方以及直接提供服務(wù)的外包人員都應(yīng)保持積極的互動和溝通。與服務(wù)提供商，應(yīng)就外包項目的可量化的結(jié)果以及確保結(jié)果達成的關(guān)鍵步驟、階段性成果加以明確；與外包服務(wù)人員，則應(yīng)及時溝通確保所從事工作的相應(yīng)資源和支持，以及與其他部門崗位之間的銜接順暢。而對于外包服務(wù)人員在企業(yè)中的實際表現(xiàn)，企業(yè)方也應(yīng)定期收集，以事實為依據(jù)，以改善為最終目的，定期向外包服務(wù)供應(yīng)商反饋，該言則言，不便言者他人代言。

專人管理，定期回顧

成立專門的項目小組，項目小組可由外包業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)負責人（如軟件外包則為企業(yè)軟件開發(fā)/運作部門負責人）、人力資源部門、與外包項目/職位相關(guān)職位的任職者組織項目管理小組，按照項目管理的方式運作，以便更有效地利用資源。同時階段性地回顧，尋求各自優(yōu)點以及有待提升和改善之處，重在改善。

加快融入

任何一個團隊，在從最初組合到出業(yè)績都必然經(jīng)歷以下幾個階段：結(jié)合期、磨合期、默契期、效能期。對于外包人員來講，本身帶有過去固有的經(jīng)驗和特質(zhì)，自然而然就與發(fā)包企業(yè)的文化和理念有一些沖突。在剛剛進入企業(yè)初期，要有一個相對的適應(yīng)期。在結(jié)合期的時候，團隊成員一般都會將自己的優(yōu)點表現(xiàn)出來，但隨著時間的慢慢推移，進一步深入接觸進入磨合期之后，大家的個性才慢慢表現(xiàn)出來，這個時候也是矛盾最多的時候。

對于外包項目管理者，要抓住“結(jié)合期”有限的時間打好鋪墊，多引導激勵正面項目目標達成需要的語言和行為，通過各種方式與“新員工”進行多種接觸，并觀察項目組成員之間溝通行為表現(xiàn)。在掌握事實的基礎(chǔ)上有技巧地帶領(lǐng)項目團隊順利通過“磨合期”，形成團隊特有的溝通方式和行為方式，在產(chǎn)生效能的基礎(chǔ)上更快達成項目目標。

而人力資源管理人員，也應(yīng)在策劃如何更有效地激發(fā)外包員工的工作積極性，如何讓外包員工更快融入組織環(huán)境、適應(yīng)企業(yè)文化上多思考。如入職歡迎會，專門針對項目組開展的活動等，而且開展的活動應(yīng)盡量安排由項目小組成員或與外包服務(wù)人員相關(guān)聯(lián)的崗位人員共同參與。只有盡快讓外包服務(wù)人員融入企業(yè)，消除他們的不安感、不被信任感才能更好的發(fā)揮他們的價值。

充分的尊重和信任

“外包”還體現(xiàn)了一個管理原則——“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”！外包人員一般都是在某個領(lǐng)域有一定專長的人，這類人才都有一些特性，其中之一，就是需要外界給予充分的尊重和信任。

尊重主要體現(xiàn)在外包人員所擅長的專業(yè)領(lǐng)域。在自身所擅長的領(lǐng)域內(nèi)拒絕“人為”的挑戰(zhàn)。也就是說，既然企業(yè)在這個領(lǐng)域不想自己做，而是請外面的專業(yè)人員來做，就應(yīng)當以對待一個專家的姿態(tài)來對待他們，而不能當成一個“內(nèi)部員工”來用，更不能隨便的提出質(zhì)疑。在日常工作溝通中，應(yīng)時刻保持平和的心態(tài)，平等的姿態(tài)，形成一個知識/技術(shù)溝通的氛圍。

信任主要體現(xiàn)在營造的工作氛圍以及對外包人員個人的關(guān)心程度。如果力所能及，外包項目負責人應(yīng)密切關(guān)注外包人員的生活狀態(tài)和情緒變化，盡可能的予以疏導，以免生活情緒工作化。最好設(shè)立一個額外的激勵機制，外包人員除了和所屬公司有利益關(guān)系之外，如果表現(xiàn)優(yōu)異可以給予物質(zhì)或精神獎勵，任何人都是需要激勵的。

建立外包人員的勝任標準和退出機制

在任何項目運作過程中，總是存在著太多不可預(yù)測的風險，對于企業(yè)來講，最大的風險就是投資沒有收益。而和收益相關(guān)的主要在于兩個方面：第一，運作項目的團隊是否具備資質(zhì)和能力；第二，一旦項目中項目成員發(fā)生調(diào)整或任何不可控的變化怎么辦。

勝任標準是要根據(jù)項目運作特點和需求在篩選合作伙伴的時候充分考慮的?；诠?，也應(yīng)面對所有外包服務(wù)提供商公開以上勝任標準。

退出機制應(yīng)體現(xiàn)在合同的具體條款中，同時項目負責人應(yīng)確認外包服務(wù)人員已清楚此項內(nèi)容。在實際項目運作過程中，項目負責人要根據(jù)外包人員體現(xiàn)出來的勝任特征進行進一步核實，如果外包人員明顯不適合相關(guān)外包工作，則應(yīng)坦誠用事實（非主觀）與項目服務(wù)提供商溝通，按照既定的合同條款及時更換服務(wù)人員，以免造成更大損失。

需要強調(diào)的是，對于外包人員的管理，一定要講究“內(nèi)外平衡”，雖然說外來的和尚好念經(jīng)，但是也不能因為過于器重外來人員對企業(yè)內(nèi)部員工造成傷害。外來的和尚畢竟只是短期合作關(guān)系，建立一個多贏的積極的互動平臺，讓內(nèi)部員工和外包人員在互動中得到學習互補和提升，真正將他們的知識或技能留存下來為企業(yè)創(chuàng)造價值，才是實現(xiàn)了外包的真正價值!