何　宇

【摘要】溝通是項(xiàng)目成敗的重要因素之一，是連接各個(gè)方向的橋梁。文章通過(guò)綜合實(shí)際項(xiàng)目描述了項(xiàng)目溝通的總體框架，提出了項(xiàng)目經(jīng)理在這種組織架構(gòu)下所需要的溝通渠道，即客戶、利害干系人、項(xiàng)目組內(nèi)部和第三方公司。

【關(guān)鍵詞】溝通管理；利害干系人；項(xiàng)目管理

一、項(xiàng)目溝通管理概述

項(xiàng)目溝通管理包括為了確保項(xiàng)目信息及時(shí)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過(guò)程。項(xiàng)目溝通管理把成功所必須的因素—人、想法和信息之間提供了一個(gè)關(guān)鍵連接。涉及項(xiàng)目的任何人都應(yīng)準(zhǔn)備以項(xiàng)目“語(yǔ)言”發(fā)送和接收信息并且必須理解他們以個(gè)人身份參與的溝通怎樣影響整個(gè)項(xiàng)目[1]。適量的溝通是項(xiàng)目的關(guān)鍵因素之一，Ludlow.R曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“高級(jí)管理人員往往花費(fèi)80%的時(shí)間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時(shí)間用于傳播信息”[2]。

項(xiàng)目溝通管理是項(xiàng)目整個(gè)活動(dòng)過(guò)程中的神經(jīng)中樞[3]。有效溝通是在人、思想和信息之間建立連接，是進(jìn)行項(xiàng)目各方面管理的紐帶，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素[4]。如果缺乏有效的溝通，項(xiàng)目注定要失敗[5]。

項(xiàng)目需要有效的溝通，以確保在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以恰當(dāng)?shù)某杀?、恰?dāng)?shù)姆绞绞骨‘?dāng)?shù)娜藛T獲得恰當(dāng)?shù)男畔?。溝通的重要性體現(xiàn)在以下四點(diǎn)：一是決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)；二是組織和控制的依據(jù)和手段；三是建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件；四是項(xiàng)目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段[6]。

二、 項(xiàng)目溝通管理過(guò)程

（一）項(xiàng)目溝通總體框架

溝通是建立項(xiàng)目組內(nèi)部外部的橋梁，溝通管理是基于項(xiàng)目組織架構(gòu)之上的，項(xiàng)目溝通的總體框架實(shí)際上解決的是項(xiàng)目組織架構(gòu)中的各個(gè)實(shí)體的聯(lián)系以及信息傳達(dá)的問(wèn)題。

以一個(gè)實(shí)際的項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。在項(xiàng)目操作過(guò)程中，一般項(xiàng)目都是需要垮部門協(xié)調(diào)，特別是在矩陣式組織架構(gòu)的公司中，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理往往需要面對(duì)多個(gè)利害干系人；同時(shí)該項(xiàng)目需要利用第三方公司的資源，因此還需要引入第三方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。每一條連接線都可以看作一個(gè)雙向溝通的渠道，可見(jiàn)項(xiàng)目經(jīng)理需要面對(duì)來(lái)自四個(gè)方向的溝通。

首先需要與本公司的利害干系人的溝通，每個(gè)利害干系人面有不同的資源池，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能需要與各個(gè)部門的利害干系人溝通，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，也就是利害干系人管理。其次，項(xiàng)目也有可能引入第三方公司，與第三方公司的溝通也是確保項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵要素之一。第三，項(xiàng)目過(guò)程中要隨時(shí)與客戶接口人溝通，也就是需求溝通，確保項(xiàng)目目標(biāo)沒(méi)有偏離客戶需求。第四，項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通也非常重要，項(xiàng)目經(jīng)理需要向項(xiàng)目組成員傳達(dá)信息，而項(xiàng)目組成員需要接受信息并反饋，從而減少整個(gè)信息傳遞的過(guò)程中的誤差。

（二）溝通方式

按照溝通的不同作用，把項(xiàng)目過(guò)程中的溝通方式分為以下三類：

1．單項(xiàng)溝通。把某些事項(xiàng)以通知的方式告知相關(guān)人員，不需要反饋，至少不需要即可反饋。一般用在發(fā)布通知、要求、制度、命令、通報(bào)、散布傳單等情況。

2．雙向溝通。溝通由一方與另一方進(jìn)行互動(dòng)式信息傳達(dá)，并就溝通結(jié)果達(dá)成一致（也可能不一致），但至少雙方都有發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)和權(quán)利，可以充分表達(dá)自己的意見(jiàn)和建議。比如：談戀愛(ài)、工作績(jī)效考核溝通、方案溝通等。

3．網(wǎng)狀溝通。這是一個(gè)多方參與的溝通方式，參與各方代表不同利益主體，他們就相關(guān)事情進(jìn)行充分表達(dá)意見(jiàn)，達(dá)成妥協(xié)和一致。比如：ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，甲方、乙方、監(jiān)理方就項(xiàng)目實(shí)施驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的討論等。

在一般項(xiàng)目過(guò)程中，本文的溝通按照頻率大體可以分為兩類：例行溝通和非例行溝通。例行溝通一般在項(xiàng)目初期如確定項(xiàng)目范圍，制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)即確定。例行溝通的具體形式有：

（1）文檔形式溝通。主要是通過(guò)項(xiàng)目日?qǐng)?bào)，周報(bào)，月報(bào)等形式與項(xiàng)目組內(nèi)外進(jìn)行溝通。

（2）會(huì)議形式溝通。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)會(huì)例行召開小組例會(huì)，梳理一下本階段的工作情況以及后續(xù)的工作目標(biāo)?；蛘咴陧?xiàng)目階段性成果的輸出階段向利害干系人（Stakeholder）匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。

非例行溝通就是在項(xiàng)目過(guò)程中進(jìn)行的非正式溝通，可能是跟客戶，也可能是與項(xiàng)目組成員或者自公司的利害干系人。

（三）項(xiàng)目溝通管理模型

一個(gè)完整的溝通管理體系模型至少應(yīng)包括以下四個(gè)方面：溝通管理計(jì)劃編制、信息分發(fā)、績(jī)效報(bào)告和項(xiàng)目干系人管理。這四個(gè)過(guò)程彼此之間不但相互作用，而且也與其它知識(shí)領(lǐng)域的過(guò)程相互作用，其作用關(guān)系如圖2所示：

1. 溝通管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目利益者對(duì)信息和溝通的需求，是對(duì)項(xiàng)目整個(gè)生命周期中信息溝通的內(nèi)容、方式和渠道等各個(gè)方面的計(jì)劃與管理。制定溝通管理計(jì)劃是項(xiàng)目溝通管理中的第一個(gè)過(guò)程，其核心是項(xiàng)目利益相關(guān)者分析，主要搞清楚3WH的問(wèn)題（Who，What，When，How），即誰(shuí)，需要什么信息，何時(shí)需要，怎樣傳遞。[7]

2．信息分發(fā)就是指在合適的時(shí)間，通過(guò)合適的方式將合適的信息提供給合適的人?？梢哉f(shuō)，及時(shí)有效地將信息發(fā)送給所需要的人是項(xiàng)目溝通成功的關(guān)鍵。溝通技巧、信息分發(fā)系統(tǒng)、信息檢索系統(tǒng)和項(xiàng)目記錄是信息分發(fā)過(guò)程中常用的四種工具和方法。在信息分發(fā)之前，還要確定信息分發(fā)（溝通）的責(zé)任人、時(shí)間、方式方法、渠道、使用權(quán)限、技術(shù)手段和反饋的方法等。

3. 績(jī)效報(bào)告是一個(gè)收集和傳播項(xiàng)目績(jī)效信息的動(dòng)態(tài)過(guò)程，績(jī)效報(bào)告的輸出主要包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)度報(bào)告、項(xiàng)目預(yù)測(cè)和變更請(qǐng)求。狀態(tài)報(bào)告是用量化的數(shù)據(jù)，從范圍、時(shí)間和成本三個(gè)方面來(lái)說(shuō)明項(xiàng)目所處的狀態(tài)；進(jìn)度報(bào)告是某一特定時(shí)間段工作完成情況的報(bào)告；項(xiàng)目預(yù)測(cè)是指根據(jù)項(xiàng)目當(dāng)前的情況和掌握的歷史資料、數(shù)據(jù)，對(duì)項(xiàng)目將來(lái)狀況進(jìn)行的估計(jì)；變更請(qǐng)求是對(duì)需要或變化的情況做出的一種反應(yīng)。

4. 項(xiàng)目干系人管理是為了能夠滿足不同干系人的信息需求，解決干系人之間的問(wèn)題。項(xiàng)目干系人的管理通常由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。最典型也最重要的項(xiàng)目干系人是客戶，可以利用項(xiàng)目客戶關(guān)系管理系統(tǒng)進(jìn)行管理；項(xiàng)目組成員、企業(yè)的上司也是重要的項(xiàng)目干系人，對(duì)于他們應(yīng)當(dāng)以面對(duì)面溝通為主[7]。

三、 項(xiàng)目溝通管理實(shí)施

（一）與客戶的溝通

在項(xiàng)目過(guò)程中與客戶的溝通一般屬于例行的正式溝通。按照基于用戶體驗(yàn)的軟件開發(fā)流程，為了更好的設(shè)計(jì)出基于用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，在開發(fā)出最終的商用產(chǎn)品之前需要進(jìn)行兩次迭代。首先是設(shè)計(jì)出低保真模型，讓用戶試用之后總結(jié)改進(jìn)意見(jiàn)設(shè)計(jì)出最終商用的高保真模型。圖3表示的是與客戶的溝通在這種軟件開發(fā)流程的位置。

與傳統(tǒng)的軟件開發(fā)流程相同，在項(xiàng)目開始階段需要對(duì)客戶需求進(jìn)行澄清，這里就涉及到與客戶的需求溝通。往往在這時(shí)候，客戶對(duì)于自己提出的需求僅僅是一個(gè)概念，也不是非常清楚。通過(guò)項(xiàng)目組成員（一般是項(xiàng)目開發(fā)代表者是SE）與客戶的反復(fù)溝通最終讓客戶也明確自己提出的概念會(huì)成為一個(gè)什么模型，同時(shí)讓項(xiàng)目組成員充分了解客戶需求確保整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍與客戶期望沒(méi)有偏差。本階段是在確定項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目范圍之前，因此在溝通的過(guò)程中應(yīng)該注意引導(dǎo)客戶，把客戶盡量往與平臺(tái)相近或者與公司整體技術(shù)架構(gòu)相近的需求上引，否則很可能導(dǎo)致項(xiàng)目難度增加，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增加，從而使得整個(gè)項(xiàng)目延期或者需求變更，浪費(fèi)工作量同時(shí)也浪費(fèi)資源。

在低保真模型開發(fā)測(cè)試之后將會(huì)提供用戶試用，讓用戶確認(rèn)該低保真模型與項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目目標(biāo)基本一致。這時(shí)候客戶對(duì)需求的理解已經(jīng)不比在項(xiàng)目初期時(shí)候?qū)ψ约盒枨蟮睦斫?了，用戶經(jīng)過(guò)試用后會(huì)提出對(duì)軟件產(chǎn)品進(jìn)一步的要求（當(dāng)然，這中要求不能超過(guò)項(xiàng)目范圍），比如界面的人性化，操作更加便捷性等等。項(xiàng)目組會(huì)通過(guò)與客戶的反復(fù)協(xié)商和溝通后確定用戶需求，從而設(shè)計(jì)最終的高保真模型方案。

整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程中，在每個(gè)項(xiàng)目里程碑的時(shí)候都應(yīng)該有一次書面的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告，這種進(jìn)度報(bào)告是在項(xiàng)目計(jì)劃的溝通規(guī)劃中就已經(jīng)確定。因?yàn)榭蛻粢渤闪⒌囊粋€(gè)項(xiàng)目組，他們也需要對(duì)自己的利害干系人負(fù)責(zé)。而且每個(gè)階段的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告讓客戶了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，如果在項(xiàng)目過(guò)程中遇到項(xiàng)目初期未預(yù)料到的風(fēng)險(xiǎn)可以及時(shí)規(guī)避或者及時(shí)協(xié)調(diào)各種資源解決。

（二）利害干系人管理

1．利害干系人管理的必要性。在PMP課程中，老師提出的第一個(gè)觀點(diǎn)就是：一切項(xiàng)目管理活動(dòng)首先著眼于干系人，項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是：識(shí)別項(xiàng)目干系人及其角色。這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)實(shí)戰(zhàn)環(huán)境下的項(xiàng)目管理尤為重要。

我們?cè)趯?shí)際的項(xiàng)目管理活動(dòng)中首先要明確的問(wèn)題，是識(shí)別哪些是項(xiàng)目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項(xiàng)目能夠成功。

項(xiàng)目管理中，如果沒(méi)有識(shí)別出重要的干系人，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響可能將是巨大的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須樹立一個(gè)思維模式：就是一切項(xiàng)目管理活動(dòng)首先著眼于干系人。因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的主要涉及人員及其需求千差萬(wàn)別，如果不是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行深入的分析，對(duì)干系人的識(shí)別通常是非常困難的。

特別是在矩陣型組織架構(gòu)的公司或者項(xiàng)目組中，項(xiàng)目經(jīng)理需要同時(shí)面對(duì)多個(gè)利害干系人。雖然利害干系人可以看作是項(xiàng)目經(jīng)理的資源，但是項(xiàng)目經(jīng)理必須向利害干系人負(fù)責(zé)，滿足利害干系人的需求。特別是跨部門協(xié)作的項(xiàng)目這一點(diǎn)至關(guān)重要。

2．識(shí)別利害干系人。識(shí)別利害干系人是管理的前提。在項(xiàng)目實(shí)際操作過(guò)程中，有顯性的利害干系人也有隱性的利害干系人。顯性的利害干系人一般容易識(shí)別，如項(xiàng)目經(jīng)理的直接主管，參與項(xiàng)目部門的直接主管，提出需求的客戶等。這些人利益與項(xiàng)目成敗直接相關(guān)，主管的主要需求就是在公司可控的范圍內(nèi)最大化滿足客戶需求；而提出需求的客戶的直接利益則是項(xiàng)目最終能夠達(dá)成自己所期望的需求目標(biāo)。這些人都是顯性的利害干系人由于跟項(xiàng)目強(qiáng)相關(guān)，在項(xiàng)目過(guò)程中需要經(jīng)常與這些人接觸，因此一般項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)非常重視滿足他們的利益。

第二類利害干系人則是隱性的，例如對(duì)外來(lái)說(shuō)是提出需求的客戶的直接主管，對(duì)內(nèi)來(lái)說(shuō)與項(xiàng)目實(shí)施弱相關(guān)的部門如Sales，Marketing，Service等。客戶的直接主管是客戶支持該項(xiàng)目的基礎(chǔ)，雖然在項(xiàng)目過(guò)程中不會(huì)與其直接接觸，或者直接溝通的頻率很低，他是客戶接口人的資源，他的決策是讓項(xiàng)目成功與否的重要因素。因此在項(xiàng)目過(guò)程中也需要為客戶接口人考慮是否能夠滿足其主管的需求和利益。對(duì)內(nèi)，雖然公司內(nèi)部Sales，Marketing等部門不會(huì)直接參與項(xiàng)目具體實(shí)施，但這些部門在公司內(nèi)部可以直接代表客戶利益；另一方面，這些部門在公司內(nèi)部也可以代表整個(gè)公司決策層利益。特別是在跨部門項(xiàng)目或者是特殊項(xiàng)目中（例如這個(gè)項(xiàng)目代表的是公司最新商務(wù)模式的項(xiàng)目；或者該項(xiàng)目是公司以前從未涉足的領(lǐng)域），項(xiàng)目組成員在一線可能是代表公司開拓新模式，這時(shí)候隱性的利害干系人所關(guān)注的不僅僅應(yīng)該是如何確?？蛻粜枨蟮捻樌麑?shí)現(xiàn)，如何確保整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度按期實(shí)施，而是可能關(guān)注如何向公司的其他市場(chǎng)方案拓展該項(xiàng)目，此類商務(wù)模式是否與公司整體戰(zhàn)略沖突，是否與現(xiàn)有的公司服務(wù)模式?jīng)_突。這些關(guān)注焦點(diǎn)可能與該項(xiàng)目實(shí)施本身完全不相關(guān)，但由于項(xiàng)目性質(zhì)的特殊性，如果項(xiàng)目經(jīng)理不考慮到這些利害干系人，那么則會(huì)導(dǎo)致單個(gè)項(xiàng)目的成功而公司整體戰(zhàn)略的推進(jìn)失敗或者是新商務(wù)模式的改革失敗，所以項(xiàng)目也這時(shí)候也會(huì)是失敗的。

識(shí)別利害干系人對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)是從項(xiàng)目起始階段到項(xiàng)目收尾階段都是非常重要的。如果沒(méi)有識(shí)別出這些相關(guān)的利害干系人，項(xiàng)目難以成功，而且項(xiàng)目過(guò)程也將會(huì)是難以監(jiān)控。

利害干系人全部識(shí)別出后，如何妥善管理各個(gè)利害干系人也是項(xiàng)目經(jīng)理值得注意的問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理而言，必須牢牢樹立起一切項(xiàng)目管理活動(dòng)首先著眼于干系人的思維模式。利害干系人對(duì)項(xiàng)目的影響程度將體現(xiàn)在項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、范圍的各個(gè)方面。

在對(duì)干系人的分析中，應(yīng)該至少對(duì)以下資料進(jìn)行分析：

* 關(guān)鍵利害干系人姓名

* 關(guān)鍵利害干系人單位

* 干系人在項(xiàng)目中的角色

* 每個(gè)干系人特有的情況

* 他們?cè)陧?xiàng)目上的興趣

* 對(duì)他們帶來(lái)的利益

* 他們下面的資源情況

項(xiàng)目的各方干系人通常有不同的、甚至互相沖突的需求，項(xiàng)目管理要做出權(quán)衡，整合他們的需求，使項(xiàng)目目標(biāo)被所有的干系人贊同或接受。

有時(shí)，項(xiàng)目的干系人因?yàn)槿狈I(yè)知識(shí)，無(wú)法提出完整準(zhǔn)確、隱含的或潛在的需求。但若這些需求不能滿足將導(dǎo)致用戶的不滿。因此項(xiàng)目管理人員應(yīng)善于想用戶所想，不但要確定明確的需求，還要善于用啟發(fā)的方式與用戶探討隱含的或潛在的需求。干系人需求的明確，為項(xiàng)目的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

PMBOOK中雖然對(duì)利害干系人的溝通管理作了描述，但由于國(guó)內(nèi)外情況不同，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目中制定溝通計(jì)劃的時(shí)候至少需要兩份。一份是外部溝通計(jì)劃，一份是內(nèi)部利害干系人的溝通計(jì)劃。外部溝通PMBOOK上已經(jīng)有所描述，本文主要針對(duì)內(nèi)部溝通計(jì)劃以及與內(nèi)部利益干系人的溝通管理進(jìn)行說(shuō)明。

內(nèi)部利害干系人溝通也分為例行溝通和非例行溝通。一般例行溝通的形式包括項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目階段性匯報(bào)（內(nèi)部）等；非例行溝通一般包括電話、非正式面對(duì)面溝通等形式。所以在實(shí)際項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要定期向客戶提交項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告，定期向客戶進(jìn)行項(xiàng)目階段性匯報(bào)，同時(shí)也需要對(duì)內(nèi)部提交項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告和項(xiàng)目階段性匯報(bào)。內(nèi)部和外部匯報(bào)的內(nèi)容不同，內(nèi)部主要注重于客戶對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度，項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，項(xiàng)目成本和收益以及需要內(nèi)部協(xié)調(diào)的資源；外部主要注重于項(xiàng)目進(jìn)度，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

（三） 項(xiàng)目組內(nèi)部溝通

1．內(nèi)部溝通的幾點(diǎn)原則。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的中樞掌握著各種信息，有些信息是需要向項(xiàng)目組內(nèi)部成員傳達(dá)的。

在項(xiàng)目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問(wèn)題也層出不窮。其實(shí)要達(dá)到有效的溝通有很多要點(diǎn)和原則需要掌握，盡早溝通、主動(dòng)溝通就是其中的兩個(gè)原則，實(shí)踐證明它們非常關(guān)鍵。

曾經(jīng)有一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理檢查團(tuán)隊(duì)成員的工作時(shí)松時(shí)緊，工期快到了和大家一溝通才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度比想象慢得多，以后的工作自然很被動(dòng)。盡早溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項(xiàng)目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問(wèn)題，很多潛在問(wèn)題也能暴露出來(lái)。在項(xiàng)目中出現(xiàn)問(wèn)題并不可怕，可怕的是問(wèn)題沒(méi)被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來(lái)的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動(dòng)溝通說(shuō)到底是對(duì)溝通的一種態(tài)度。在項(xiàng)目中，我們極力提倡主動(dòng)溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時(shí)候。當(dāng)溝通是項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)用戶或上級(jí)、團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，主動(dòng)溝通不僅能建立緊密的聯(lián)系，更能表明你對(duì)項(xiàng)目的重視和參與，會(huì)使溝通的另一方滿意度大大提高，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目非常有利。

記得在培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)師給我們強(qiáng)調(diào)了溝通幾點(diǎn)原則：

（1）態(tài)度要端正，心態(tài)要擺平。如果你是從“雙贏”的角度、從“為了使事情朝著更好的方向發(fā)展”的角度去開展溝通，多半溝通會(huì)進(jìn)展的比較順利。

（2）要有明確的目標(biāo)。而且目標(biāo)還要聚焦。沒(méi)有目標(biāo)的溝通就是在浪費(fèi)時(shí)間，是毫無(wú)意義的，肯定難以達(dá)到理想的結(jié)果。

（3）做好充分的準(zhǔn)備。知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。

（4）溝通要注意天時(shí)、地利、人和。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，和恰當(dāng)?shù)娜?，講恰當(dāng)?shù)脑?，才能提高溝通效率，達(dá)成溝通目標(biāo)。否則，眉毛胡子一把抓，不管三七二十一，那結(jié)果是可以想象的。

（5）溝通的結(jié)果要確認(rèn)。需要落實(shí)到紙面的，一定要落實(shí)到紙面，需要簽字確認(rèn)的，一定要簽字確認(rèn)。比如，我們與客戶開的重要會(huì)議，要有會(huì)議紀(jì)要。

（6）溝通的結(jié)果要有跟蹤和反饋。需要持續(xù)反饋結(jié)果的，要對(duì)溝通達(dá)成的事項(xiàng)進(jìn)行跟蹤、反饋、落實(shí)。

2．基于X/Y理論的內(nèi)部溝通機(jī)制。X理論和Y理論（Theory X and Theory Y），管理學(xué)中關(guān)于人們工作源動(dòng)力的理論，由美國(guó)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來(lái)的。這是一對(duì)完全基于兩種完全相反假設(shè)的理論，X理論認(rèn)為人們有消極的工作源動(dòng)力，而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動(dòng)力[8]。

在實(shí)際項(xiàng)目過(guò)程中用X理論來(lái)管理項(xiàng)目組成員還是用Y理論都沒(méi)有如此絕對(duì)?？赡苡行╉?xiàng)目組成員是自發(fā)工作比較主動(dòng)，對(duì)自己的事情也比較負(fù)責(zé)；也可能有些員工是工作比較被動(dòng)，總習(xí)慣于在外部條件的限制下工作，喜歡被領(lǐng)導(dǎo)，更愿意做執(zhí)行的工作而不是主動(dòng)思考的工作；也有可能有些成員處于這兩種理論之間，既沒(méi)有表現(xiàn)出積極主動(dòng)的工作態(tài)度也沒(méi)有表現(xiàn)出懶惰的工作情緒，屬于中性的一類，本文中暫且稱之為Z類員工。

在我經(jīng)歷的項(xiàng)目中或者是聽(tīng)到的項(xiàng)目經(jīng)歷中感覺(jué)Y類員工還是占多數(shù)，特別是當(dāng)前的軟件開發(fā)行業(yè)。因?yàn)橛捎陔S著軟件架構(gòu)的成熟度不斷提高，在通過(guò)CMM1和通過(guò)CMM5的公司中在軟件項(xiàng)目開發(fā)中相同角色人員所承擔(dān)的職責(zé)是不盡相同的。CMM1的公司中由于軟件過(guò)程成熟度較低，項(xiàng)目組中每個(gè)角色分工不明確，文檔不完善，整個(gè)軟件體系架構(gòu)也不完善，每個(gè)人需要承擔(dān)非常重要的職責(zé)，否則項(xiàng)目很可能失敗。隨著公司的不斷壯大，軟件成熟度不斷提高，每個(gè)人在項(xiàng)目組中的角色單一，所承擔(dān)的責(zé)任也就相對(duì)減少，這時(shí)候就容易出現(xiàn)X類員工，這種情況一般會(huì)出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)當(dāng)中。項(xiàng)目組成員只需要完成自己的本職工作即可，前期軟件架構(gòu)有人設(shè)計(jì)，需求有人溝通，詳細(xì)設(shè)計(jì)也有專門的人員，編碼的工作僅僅是把設(shè)計(jì)人員的輸出轉(zhuǎn)換為計(jì)算機(jī)認(rèn)識(shí)的代碼即可。

對(duì)于X類員工，項(xiàng)目經(jīng)理需要花大量時(shí)間與其溝通，需要把項(xiàng)目實(shí)施的每個(gè)細(xì)節(jié)雙向溝通清楚，同時(shí)需要頻繁跟蹤其完成進(jìn)度，并且要求員工及時(shí)的信息反饋，比如每日都需要輸出工作日?qǐng)?bào)（當(dāng)天完成的工作和第二天的工作計(jì)劃）；對(duì)于Y類員工，項(xiàng)目經(jīng)理可以給該類員工更多的自由發(fā)揮空間，減少項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤的頻次，但需要注意的是控制成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解情況，以及沖突管理。Z類員工則是屬于比較容易管理的一類，項(xiàng)目經(jīng)理只需要按照制定的溝通計(jì)劃與其進(jìn)行例行溝通即可。

X類員工和Y類員工都難以管理，X類員工需要項(xiàng)目經(jīng)理花很多時(shí)間與其溝通，Y類員工一般比較有自己的想法，溝通的時(shí)候需要注意語(yǔ)言、語(yǔ)氣和控制力。X—Y—Z類員工之間都可以相互轉(zhuǎn)換，項(xiàng)目經(jīng)理需要以不同方式激勵(lì)員工，與員工溝通，如果能夠保持Z類員工在項(xiàng)目組中占多數(shù)則項(xiàng)目就會(huì)向穩(wěn)定而良性的發(fā)展。如果是X類或者Y類員工在項(xiàng)目組中占主流，則項(xiàng)目就會(huì)向或左或右傾斜，也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)展。

3．建立雙向溝通渠道。溝通不僅應(yīng)該是自上而下的，而應(yīng)該是雙向的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在項(xiàng)目組內(nèi)部建立雙向的溝通渠道，項(xiàng)目組成員不僅需要與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行至下而上的溝通，而且還要加強(qiáng)水平溝通。最終在項(xiàng)目組內(nèi)部形成網(wǎng)狀溝通方式。

項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員的溝通更多的是在傳遞信息，而項(xiàng)目組成員向項(xiàng)目經(jīng)理的溝通則是反饋信息的接受程度；項(xiàng)目組成員間的水平溝通也是加強(qiáng)對(duì)整體需求理解的一個(gè)途徑，避免出現(xiàn)偏差。

（四）第三方公司溝通管理

1．第三方公司參與形式。第三方公司在項(xiàng)目中的參與形式主要分為兩種，一種是由軟件提供商引入第三方公司，這種一般是在項(xiàng)目起始階段已經(jīng)確定；另一種是在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中引入的第三方公司，這種情況一般是隨著項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大或者項(xiàng)目目標(biāo)的需求而引入的。前者相當(dāng)于本公司引入的第三方公司，與項(xiàng)目強(qiáng)相關(guān)，需要進(jìn)行密切的溝通管理；后者是由客戶引入，與項(xiàng)目弱相關(guān)，一般不需要進(jìn)行密切的溝通管理，都是通過(guò)客戶進(jìn)行協(xié)調(diào)，只是可以看作項(xiàng)目過(guò)程中需要客戶配合的資源。本文主要對(duì)前一種組織形式進(jìn)行描述。

2．第三方公司溝通管理。有時(shí)候在項(xiàng)目組成過(guò)程中由于本地化、專業(yè)化等要素需要第三方公司的參與，這種項(xiàng)目在跨國(guó)的項(xiàng)目組中經(jīng)常出現(xiàn)。到國(guó)外做項(xiàng)目，一般的組成情況都是公司項(xiàng)目組與一個(gè)本地化第三方公司合作。第三方公司的組織架構(gòu)一般是由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員構(gòu)成。第三方公司的項(xiàng)目經(jīng)理一般和公司項(xiàng)目經(jīng)理接口。項(xiàng)目范圍中一部分內(nèi)容是要求第三方公司完成的。

這時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要與本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員進(jìn)行溝通，同時(shí)還需要注意與合作方項(xiàng)目經(jīng)理溝通。項(xiàng)目經(jīng)理需要額外擔(dān)當(dāng)合作方結(jié)算，合作方合同管理以及合作方質(zhì)量保證等角色。由于是兩層溝通，項(xiàng)目經(jīng)理需要確保向第三方公司傳遞的信息誤差能夠忽略不計(jì)，同時(shí)也要確保合作方的需要的資源能夠及時(shí)到位，否則容易引起合作方消極怠工。

合作方公司的溝通方式一般是以項(xiàng)目周報(bào)的形式，或者以郵件形式溝通，就算一些事情只需要口頭溝通的也要以書面的形式記錄。這些記錄都可以是項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)與第三方公司的依據(jù)。

四、結(jié)語(yǔ)

主動(dòng)溝通、良好的溝通技巧有助于項(xiàng)目經(jīng)理控制項(xiàng)目進(jìn)度和成本，保證項(xiàng)目成功。每個(gè)項(xiàng)目都具有自身的特點(diǎn)，溝通方法、溝通形式都可能不同。但是無(wú)論怎樣，作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須保證項(xiàng)目在一個(gè)規(guī)則、和諧、合作、理解、溝通的環(huán)境下進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在一個(gè)項(xiàng)目中就像是組網(wǎng)中的HUB，是連接各方面的橋梁，溝通的占日常工作量比重非常大，特別是復(fù)雜組織架構(gòu)下的項(xiàng)目更是如此。項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)上下左右四個(gè)方位的溝通，每個(gè)方向的溝通辦法和溝通內(nèi)容不同，每個(gè)方向的溝通管理也不同。同時(shí)，溝通也不僅僅是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的事情，項(xiàng)目組成員也應(yīng)該主動(dòng)加強(qiáng)溝通從而保證項(xiàng)目能夠順利完成。

【參考文獻(xiàn)】

[1]許成績(jī)，等．現(xiàn)代項(xiàng)目管理教程[M]．北京：中國(guó)宇航出版社，2003．

[2]張濤，等．有效的溝通是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素—談專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)如何做好項(xiàng)目溝通管理[J]．項(xiàng)目管理技術(shù)，2006，（7）．

[3]杜嘉偉，鄭煜，梁興國(guó)，等．哈佛模式 項(xiàng)目管理[M]．北京：人民日?qǐng)?bào)出版社，線裝書局，2001．

[4]王明遠(yuǎn)．論項(xiàng)目的溝通管理[J]．中國(guó)質(zhì)量，2007，（2）．

[5]王樹文，等．項(xiàng)目溝通管理初探[J]．項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，2007，（12）．

【作者簡(jiǎn)介】何宇（1982- ），男，重慶人，供職于華為技術(shù)有限公司，清華大學(xué)在讀計(jì)算機(jī)技術(shù)工程碩士，研究方向：計(jì)算機(jī)技術(shù)-軟件項(xiàng)目管理。