【摘要】在實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制（單一領(lǐng)導(dǎo)制）的前提下，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)機(jī)制，調(diào)配和整合各種人力、信息資源為項(xiàng)目的建設(shè)增值服務(wù)，發(fā)揮個(gè)人的特長和整合各種個(gè)人技能的互補(bǔ)是擺在我們項(xiàng)目管理中的一個(gè)難題。

【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)機(jī)制；項(xiàng)目管理；信息資源

1995年推行項(xiàng)目管理制度以來，在我國公路建設(shè)行業(yè)中，實(shí)行的是單一領(lǐng)導(dǎo)制，主要是通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)從而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，從項(xiàng)目經(jīng)理到個(gè)體崗位，所有的成員主要從事與自己技能相對(duì)應(yīng)的工作，難以實(shí)現(xiàn)各種人力資源集成化，沒有形成成員之間知識(shí)的協(xié)調(diào)性與互補(bǔ)性，從而造成人力資源、信息資源極大的浪費(fèi)。而且，它主要依靠個(gè)人的職業(yè)道德與歸屬感，具有較大隨意性。特別在現(xiàn)在低價(jià)中標(biāo)的情況下，這種隨意性嚴(yán)重影響整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。因此在實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制（單一領(lǐng)導(dǎo)制）的前提下，成立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，調(diào)配和整合各種人力、信息資源為項(xiàng)目的建設(shè)增值服務(wù)，發(fā)揮個(gè)人的特長和整合各種個(gè)人技能的互補(bǔ)是擺在我們項(xiàng)目管理中的一個(gè)難題。本文以一個(gè)公路工程的項(xiàng)目管理為例，從團(tuán)隊(duì)組建、工作目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)機(jī)制建立并融化到單一領(lǐng)導(dǎo)制中去等方面，探討團(tuán)隊(duì)機(jī)制在公路工程項(xiàng)目管理運(yùn)用的思路與作法。

一、組建團(tuán)隊(duì)

（一）項(xiàng)目部人員的獲取

項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人委托對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，由企業(yè)法定代表人直接任命外，其它的工作崗位所需人員宜進(jìn)行公開招聘。招聘獲取人才的原則，可以從技術(shù)專業(yè)、道德品質(zhì)和個(gè)人潛力三方面來考慮。

（二）團(tuán)隊(duì)劃分

不管是項(xiàng)目部，還是勞務(wù)隊(duì)都應(yīng)該根據(jù)不同工作內(nèi)容和不同要求劃分所需的管理層次。比如：在項(xiàng)目部中，層次的劃分應(yīng)充分體現(xiàn)出職能管理的要求。項(xiàng)目管理層是整個(gè)項(xiàng)目總的集成者，在工程項(xiàng)目施工中，處于中心地位，所形成的團(tuán)體也非常重要；一般由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師、項(xiàng)目副經(jīng)理等主要人員組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目有關(guān)決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、審核，并根據(jù)職責(zé)和權(quán)限要求排列出負(fù)責(zé)人，形成項(xiàng)目部第一層次的團(tuán)隊(duì)；第二層次，根據(jù)職能分工的不同，一般分為五個(gè)團(tuán)隊(duì)：合同管理小團(tuán)隊(duì)、工程質(zhì)量小團(tuán)隊(duì)、工程進(jìn)度小團(tuán)隊(duì)、工程費(fèi)用小團(tuán)隊(duì)，安全與環(huán)保管理小團(tuán)隊(duì)。組織有關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人，相應(yīng)的職能分工，形成團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的成果目標(biāo)。第三層次，依據(jù)工作數(shù)量與任務(wù)的不同，分為土方工程組小團(tuán)隊(duì)、涵洞工程組小團(tuán)隊(duì)、橋梁工程組小團(tuán)隊(duì)、測(cè)量組小團(tuán)隊(duì)等等不同工作任務(wù)的小團(tuán)隊(duì)。作為實(shí)施具體工作的第三層次的團(tuán)隊(duì)，最大的特點(diǎn)是由具有互補(bǔ)性技能的員工組成，且團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)不但較強(qiáng)的工作能力和組織能力，而且還是一個(gè)多面手，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工程進(jìn)展中的困難及時(shí)處理并能解決各種問題。

（三）團(tuán)隊(duì)的成員組合

在需要應(yīng)用團(tuán)隊(duì)機(jī)制的大型工作組中，面臨工作組規(guī)模較大帶來的困難。在此情況下，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到并非所有正式參與工作的人員都需要參與團(tuán)隊(duì)工作。很多起到推動(dòng)作用的角色并不需要是團(tuán)隊(duì)成員，如團(tuán)隊(duì)策劃人和臨時(shí)工作人員。正式成員是為了達(dá)到團(tuán)隊(duì)的整個(gè)總體目標(biāo)，由項(xiàng)目部根據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和技能互補(bǔ)性的組織的人員，不但需要做出相同水平的承諾，而且需要承擔(dān)具體工作。真正的團(tuán)隊(duì)是指少數(shù)具有互補(bǔ)技能的核心人員，為了共同目的、共同目標(biāo)和統(tǒng)一工作方法共同承擔(dān)義務(wù)，分擔(dān)責(zé)任。這是一種機(jī)制，是成員在數(shù)量上是無法取代的。任何一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)培養(yǎng)自己所需的技能和才干組合以實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。然而，工作之初團(tuán)隊(duì)成員便具備了一切所需技能是不現(xiàn)實(shí)的。選擇團(tuán)隊(duì)機(jī)制意味著單靠個(gè)人力量無法具備成功所需的一切技能、經(jīng)驗(yàn)對(duì)事物做出判斷的眼光，同時(shí)還意味著這些不是起初就在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部了存在的要求，因此，團(tuán)隊(duì)各成員還面臨不斷學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)，是團(tuán)隊(duì)成功關(guān)鍵所在。

二、工作目標(biāo)

成功的團(tuán)隊(duì)工作的強(qiáng)大動(dòng)力在于團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)和統(tǒng)一的工作方法。在團(tuán)隊(duì)機(jī)制的運(yùn)用上，目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力、希望、和靈感。團(tuán)隊(duì)成員工作的出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)都是以目標(biāo)為中心。在項(xiàng)目開工前，清晰界定陳述業(yè)績工作目標(biāo)，是項(xiàng)目三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。在目前的項(xiàng)目管理當(dāng)中，不管是施工組織設(shè)計(jì)也好，還是財(cái)務(wù)目標(biāo)或是成本目標(biāo)也好，大多數(shù)目標(biāo)都是以活動(dòng)過程來描述的而沒有考慮目標(biāo)成果。以成果描述目標(biāo)指的是界定成功的具體成果，工作成果就是努力的結(jié)果、成效、最終產(chǎn)品或行動(dòng)產(chǎn)生的影響。成果可以用多種不同的方式衡量，可以是時(shí)間、速度、成本、收入、規(guī)模、數(shù)目以及其它很多方式。實(shí)際上，制定項(xiàng)目部的成果目標(biāo)，往往具備以下的五個(gè)特點(diǎn)：

（一）具體、細(xì)化的目標(biāo)

具體、細(xì)化的目標(biāo)明確指出項(xiàng)目部希望改進(jìn)的方面以及為了何種利益而做出的改進(jìn)，目標(biāo)越具體越好。例如：兩天內(nèi)，完成某座涵洞工程砼基礎(chǔ)的澆注，初平某段路基的填層推土機(jī)起動(dòng)至熄火的時(shí)間間隔為3小時(shí)等。通常，在明確工作類型、工作流程、工作組織、工作細(xì)化的目標(biāo)后，項(xiàng)目部或工區(qū)才能做出較好的選擇。在衡量集體工作成目標(biāo)與個(gè)人工作目標(biāo)之間更加顯得游刃有余。如果將集體工作目標(biāo)與個(gè)人工作目標(biāo)分開，個(gè)人工作責(zé)任心會(huì)得到進(jìn)一步加強(qiáng)，個(gè)人的聰明才智才能更好地發(fā)揮。

（二）可測(cè)量的目標(biāo)

如果目標(biāo)提供了成果評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，回答了“什么樣的程度才算成功”的問題，那么這就是可測(cè)量的目標(biāo)。在公路工程施工項(xiàng)目管理當(dāng)中，成本與時(shí)間數(shù)量是各種目標(biāo)量化最重要體現(xiàn)。對(duì)于我們施工企業(yè)，某一工程項(xiàng)目的成本主要由三部分組成：生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用、養(yǎng)護(hù)成本；其中，生產(chǎn)成本占總成本比例最大，期間費(fèi)用其次，養(yǎng)護(hù)成本微不足道。加強(qiáng)施工組織設(shè)計(jì)、采取各種施工方案比較后總費(fèi)用最低的施工方案、優(yōu)化機(jī)械、材料等資源配置加強(qiáng)現(xiàn)場管理人員的前瞻性，是降低生產(chǎn)成本有有效措施。

（三）目標(biāo)遠(yuǎn)大且可以實(shí)現(xiàn)

只有樹立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才能讓項(xiàng)目部成員發(fā)揮最大潛能。不論個(gè)人或項(xiàng)目部都應(yīng)該樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但遠(yuǎn)大的目標(biāo)同時(shí)也應(yīng)該現(xiàn)實(shí)可行，這樣人們才會(huì)堅(jiān)持到底。在公路工程施工當(dāng)中，影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的五大要素為：勞動(dòng)者、勞務(wù)對(duì)象、勞動(dòng)方法、勞動(dòng)手段、勞動(dòng)環(huán)境；其中，勞動(dòng)者的素質(zhì)及組織效果是起著決定作用，目標(biāo)影響組織，組織決定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；在目標(biāo)的制定當(dāng)中，如果目標(biāo)大而不切實(shí)可行，項(xiàng)目員工會(huì)認(rèn)為這是不可能實(shí)現(xiàn)的，于是很快就放棄這樣的努力。相反，如果管理層制定的目標(biāo)是收支平衡且有可能實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目部的各位員工就會(huì)有高昂的奮斗精神。

（四）現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)

目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該直接和面臨的挑戰(zhàn)掛鉤。在目前的項(xiàng)目管理當(dāng)中，項(xiàng)目部是以收入、成本、利潤這些因素作為主導(dǎo)，因而使得大多數(shù)項(xiàng)目部在面臨所有挑戰(zhàn)時(shí)都會(huì)將經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為衡量成果的標(biāo)準(zhǔn)。特別是在勞務(wù)分包工程，很多項(xiàng)目部往往將經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為考核成果的惟一目標(biāo)。然而，在“重合同、守信用”這樣的管理環(huán)境下，出現(xiàn)了大量與經(jīng)濟(jì)因素沒有直接關(guān)系的挑戰(zhàn)。例如：勞務(wù)分包工程中的施工進(jìn)度、質(zhì)量、文明施工、安全的挑戰(zhàn)，它們不能直接或間接用經(jīng)濟(jì)指針來度量。盡管企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)對(duì)出現(xiàn)挑戰(zhàn)的因素產(chǎn)生影響，但關(guān)系不是非常顯著。因此，在項(xiàng)目管理當(dāng)中，非經(jīng)濟(jì)指針能更好地反映此類工作的指針和目標(biāo)是否合適、直接。上述勞務(wù)分包工程中的質(zhì)量、進(jìn)度、安全雖然不是經(jīng)濟(jì)指針，卻可以用來衡量工作成果。所以，應(yīng)該隨著工程項(xiàng)目進(jìn)展，動(dòng)態(tài)制定成果目標(biāo)，不管是經(jīng)濟(jì)的還是非經(jīng)濟(jì)的，選定的目標(biāo)和指針越直接，相關(guān)性越大，那么項(xiàng)目部在評(píng)價(jià)工作成果時(shí)，就能提出更有建設(shè)性的意見。

（五）時(shí)限性的目標(biāo)

沒有時(shí)限性和階段性的目標(biāo)不是目標(biāo)。對(duì)某個(gè)時(shí)間段內(nèi)做出承諾，實(shí)際上，是在承諾自己的責(zé)任。如果總體時(shí)間內(nèi)，制定工程項(xiàng)目控制目標(biāo)和里程碑事件，那么效果會(huì)更好。通常，在大多數(shù)情況下，時(shí)限性是雙刃劍，控制目標(biāo)的時(shí)間期限決定機(jī)制的選擇。在公路工程的施工中，其露天作業(yè)的特點(diǎn)限定了時(shí)間的局限性，怎么樣利用好黃金季節(jié)，達(dá)到所定下的工作目標(biāo)，只有采用團(tuán)體機(jī)制，整合多方面的知識(shí)，取其所長，彌己不足。制定好工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本、工序階段性目標(biāo)以及加快施工進(jìn)度，均衡組織施工，提高機(jī)械設(shè)備在雨季利用，是一個(gè)項(xiàng)目成功與否的體現(xiàn)。

三、應(yīng)用團(tuán)隊(duì)機(jī)制，調(diào)配和整合各種人力、信息資源為項(xiàng)目的建設(shè)增值服務(wù)

在實(shí)際中，不管是采用“單一領(lǐng)導(dǎo)制”還是“團(tuán)隊(duì)機(jī)制”也好，要達(dá)成團(tuán)隊(duì)各成員的“意見一致”已經(jīng)成為不合實(shí)際的要求?！耙恢隆蓖ǔＶ竿耆弧Ｔ谶@種情況下，團(tuán)隊(duì)成員往往相互妥協(xié)，從而提出一個(gè)次優(yōu)的解決方案。人們認(rèn)為只有大家都同意的情況下工作才能繼續(xù)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有人對(duì)工作的任一方面產(chǎn)生不同意見時(shí)，都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生阻礙。由于管理內(nèi)容的變化是永恒的，因此，“意見統(tǒng)一”是很難做到的。通常，在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致下，建設(shè)性沖突是團(tuán)體的標(biāo)志性特征，存在不同觀點(diǎn)和建設(shè)性沖突，才會(huì)有各種對(duì)立觀點(diǎn)的豐富結(jié)合。將不同對(duì)立觀點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)形成解決方案，融合各種有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)知識(shí)，才能為項(xiàng)目的建設(shè)增值服務(wù)。

（一）提出不同的方案

團(tuán)隊(duì)各成員本著團(tuán)體目標(biāo)的原則分別提出不同的方案。由于不同施工方案會(huì)有不同的業(yè)績，而不同素質(zhì)的組織者都有不同施工方案。在成效目標(biāo)為中心情況下，不同方案不妨礙達(dá)成共識(shí)和相互信任和理解。假若不同方案各方各有各的道理，那么可能出現(xiàn)一個(gè)整合的方案：好的想法得以加強(qiáng)，優(yōu)勢(shì)觀點(diǎn)得以采納、合適的技能成為最重要的因素。在一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)里，不同方案將會(huì)給雙方增加了彼此的尊重，更重要的是經(jīng)過爭論的雙方在充分理解的基礎(chǔ)上往往能形成更好的解決方案。

（二）通過對(duì)話渠道解決問題

如果團(tuán)隊(duì)的各位成員都認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所解決問題存在著不同觀點(diǎn)和方法，那么這意味著團(tuán)隊(duì)內(nèi)部已進(jìn)入啟發(fā)性分歧階段。各成員可通過各種途徑向?qū)Ψ秸f明自己的觀點(diǎn)和論證觀點(diǎn)成立的論據(jù)；經(jīng)過認(rèn)真討論融合各種有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的觀點(diǎn)，消除分歧后，團(tuán)體做出選擇實(shí)施方案的措施。需要注意的是，做出的選擇，無論是團(tuán)隊(duì)意識(shí)為基礎(chǔ)也好，還是投票表決也好，都應(yīng)該融合各種優(yōu)秀觀點(diǎn)為解決措施，而不能采取折衷方式。

（三）形成各階段目的

經(jīng)過上述的兩個(gè)步驟，形成了達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)各成員工作階段性目的。共同目的為團(tuán)隊(duì)成功指明了方向，賦予其意義和前進(jìn)的力量。清晰的方向感使團(tuán)隊(duì)成員能集中所有的資源實(shí)現(xiàn)任務(wù)。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的成員，明確的工作目的，是個(gè)人能力的展現(xiàn)機(jī)會(huì)。目的不同于目標(biāo)，目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)總目的的里程碑；目的是團(tuán)隊(duì)前進(jìn)大方向上，確定共同目標(biāo)后過程中不斷豐富、充實(shí)團(tuán)隊(duì)的總目的。當(dāng)然，切實(shí)可行的工作目的，具備團(tuán)隊(duì)工作具有集體工作和個(gè)人工作成果的特征。

（四）各成員必須密切配合，有著共同的工作方法

共同工作的方法，在不同的工作時(shí)期，不同的管理模式下，內(nèi)容和方式等都是不同的。通常，在單一領(lǐng)導(dǎo)制中，工作方法由領(lǐng)導(dǎo)決定，固定個(gè)人職責(zé)和貢獻(xiàn)，符合各人情況的工作描述；負(fù)責(zé)人監(jiān)督、調(diào)整并做出所有重要決議。而團(tuán)隊(duì)制中的工作方法則非常不一樣，在團(tuán)隊(duì)工作之初，工作方法不會(huì)太明確，可隨著工作進(jìn)展，各成員獻(xiàn)計(jì)謀策，工作方法會(huì)趨于靈活，并隨著工作進(jìn)展而動(dòng)態(tài)地調(diào)整。

1. 組建各層次的團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目經(jīng)理或是職能部門領(lǐng)導(dǎo)下，在開工之初的團(tuán)隊(duì)最初會(huì)議和溝通中，各層次團(tuán)隊(duì)的成員采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行理智的思考和行動(dòng)，明確認(rèn)識(shí)到面臨的困難和挑戰(zhàn)、可能的解決方法。在總開工前或各工序開工前，各團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和機(jī)制方面面臨的困難和挑戰(zhàn)、可能的解決方法的選擇越明確，團(tuán)隊(duì)工作就越可能有一個(gè)好的開端。此外，如果在管理過程中動(dòng)態(tài)選用單一領(lǐng)導(dǎo)制和團(tuán)體制，那么需要認(rèn)真討論這兩種機(jī)制在互換過程中所帶來的困難、挑戰(zhàn)和相關(guān)問題。每次召開的會(huì)議，應(yīng)以問題為主導(dǎo)。會(huì)議應(yīng)該有明確的目的，以準(zhǔn)備解決的問題為中心，避免漫無目的的討論，需要展開討論、對(duì)話，集思廣益。

2．尋求有效的早期成果，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的自信心。早期成果，有助于團(tuán)隊(duì)成員的積極性提高和主動(dòng)性的發(fā)揮。例如：在一個(gè)路墊棄方中，路線周邊的開發(fā)區(qū)需要大量的土方回填，團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)土石方調(diào)配方案，最大限度利用棄方作為開發(fā)區(qū)的回填土方，增加團(tuán)隊(duì)的收入。這也是作為動(dòng)力機(jī)制中處于核心地位的利益機(jī)制，它不但能激起團(tuán)隊(duì)成員的工作斗志，也能推動(dòng)各種資源綜合利用。

3．運(yùn)用價(jià)值工程，達(dá)到技術(shù)方案和組織方案的優(yōu)化。價(jià)值工程是以提高產(chǎn)品（或作業(yè)）價(jià)值和有效利用資源為目的，通過有組織的創(chuàng)造性工作，尋求用最低的壽命周期成本，可靠地實(shí)現(xiàn)使用者所需功能的一種管理技術(shù)。它表現(xiàn)為作為產(chǎn)品（或作業(yè)）所具有的功能與獲得該功能的全部費(fèi)用的比值。在不少的專家、學(xué)者的著作中，運(yùn)用價(jià)值工程，主要是在決策與設(shè)計(jì)階段上運(yùn)用，認(rèn)為施工過程是按圖施工，不必考慮運(yùn)用價(jià)值工程這種先進(jìn)的管理技術(shù)。其實(shí)不然，集思廣益、優(yōu)化施工組織方案，降低產(chǎn)生成本，減少期間費(fèi)用是我們施工企業(yè)管理目標(biāo)之一，也是價(jià)值工程運(yùn)作的體現(xiàn)。達(dá)到某一產(chǎn)品所必需的功能，往往可以有幾種途徑和方案，不過有一種方案的成本為最少，這是毫無疑問的。在公路工程項(xiàng)目，不管是原材料生產(chǎn)、路基土石方、結(jié)構(gòu)工程、橋梁工程也好，還是路面工程也好，都可以綜合團(tuán)隊(duì)各成員的優(yōu)秀施工方案，為降低建設(shè)成本服務(wù)。

4．成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，養(yǎng)成吸納外部觀點(diǎn)和新技術(shù)、新工藝的習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該避免以自我為中心，只著眼于已經(jīng)了解的東西，要努力尋求團(tuán)隊(duì)之外的相關(guān)意見，吸他人之所長，補(bǔ)己之所短。

5．培養(yǎng)共識(shí)，反對(duì)絕對(duì)意見一致。團(tuán)隊(duì)從一開始就要避免“完全一致”的誤區(qū)。將所有非啟發(fā)性分歧化為啟發(fā)性分歧，融合、利用對(duì)立觀點(diǎn)，相互理解各自立場，綜合各種資源，做出選擇。

四、實(shí)行責(zé)任分擔(dān)，根據(jù)工作目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整工作角色

責(zé)任要明確，這是一條正確的管理原則。不管是監(jiān)督、管理還是執(zhí)行方面的領(lǐng)導(dǎo)，還是團(tuán)體內(nèi)部的成員，都不會(huì)對(duì)此提出任何的異議，而且，都認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)個(gè)人承擔(dān)并做出貢獻(xiàn)的重要性。不過，當(dāng)今的項(xiàng)目管理，是各種信息、人力等資源集成化，各種技術(shù)、組織、經(jīng)濟(jì)、管理等知識(shí)高度集中，不能單獨(dú)依靠個(gè)人的努力和個(gè)人的技能便可實(shí)現(xiàn)，而是需要共同努力，攜手合作，創(chuàng)造集體的工作成果。在團(tuán)隊(duì)機(jī)制中，為實(shí)現(xiàn)工作成果有三個(gè)特征：幾個(gè)具有互補(bǔ)技能的人攜手合作；隨著工作的變動(dòng)，變換領(lǐng)導(dǎo)角色；共同承擔(dān)責(zé)任；因此，為實(shí)現(xiàn)工作成果的目標(biāo)，需要多人合作，共同負(fù)責(zé)。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個(gè)人責(zé)任與團(tuán)隊(duì)責(zé)任分擔(dān)的問題上，正確的態(tài)度是“兩者皆取”。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績不但需要責(zé)任分擔(dān)，而且需要個(gè)人責(zé)任，在這兩者中，只取其一的做法會(huì)妨礙團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是團(tuán)體機(jī)制最大特征之一，也是區(qū)別單一領(lǐng)導(dǎo)制的地方。在單一領(lǐng)導(dǎo)制中，強(qiáng)調(diào)的是依靠個(gè)人努力來實(shí)現(xiàn)工作成果。

（一）團(tuán)體各成員養(yǎng)成責(zé)任分擔(dān)習(xí)慣

一個(gè)團(tuán)隊(duì)在責(zé)任分擔(dān)習(xí)慣養(yǎng)成需要注意行為、度量標(biāo)準(zhǔn)以及成果分配在三個(gè)方面。行為是成員之間溝通的橋梁，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，個(gè)性太強(qiáng)的人將會(huì)控制整個(gè)討論、對(duì)話和決策過程，變成先聲奪人，嚴(yán)重者將會(huì)控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)；而性格內(nèi)向的人會(huì)置之度外，這種失衡意味著在觀點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和溝通方面有所損失。而且，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，應(yīng)該淡化自我的意識(shí)。沒有團(tuán)體的觀念，就不可能形成實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績所需的行為，面臨工作任務(wù)的團(tuán)隊(duì)需要圍攏團(tuán)隊(duì)基本要素形成一整套的規(guī)范的行為。度量標(biāo)準(zhǔn)，具體表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的某個(gè)時(shí)段的工作成果、跟蹤工作進(jìn)度采用的度量方法和確定進(jìn)度的里程碑。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，如果不能在工作成果或度量方法確定里程碑事件，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)體總目標(biāo)時(shí)就無法分清責(zé)任。成果分配也是責(zé)任分擔(dān)不可少的組成部分。勞動(dòng)成果的分配，是責(zé)任承擔(dān)的體現(xiàn)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)越關(guān)心團(tuán)隊(duì)共同的成就，分擔(dān)的責(zé)任意識(shí)越強(qiáng)烈，對(duì)勞動(dòng)成果分配均衡越看重。因此，作為一個(gè)團(tuán)體，在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確定后，成果分配的規(guī)則應(yīng)盡快制定并出臺(tái)，形成一種激勵(lì)機(jī)制。

（二）工作角色應(yīng)隨著工程進(jìn)度和本人的潛力動(dòng)態(tài)調(diào)整

在目前項(xiàng)目管理模式下，從項(xiàng)目部到工區(qū)，在工作安排時(shí)，總是不由自主地為每個(gè)成員確定清晰、固定工作角色，一經(jīng)角色定位，就一成不變。比如：測(cè)量的，一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目搞測(cè)量，沒有考慮到其本人的潛力，沒有充分發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性，造成個(gè)人的天賦或自學(xué)的新知識(shí)無法開發(fā)，也就沒有盡其所能，造成資源極大浪費(fèi)，同時(shí)也是造成人才流失原因之一。在一個(gè)公路工程建設(shè)市場競爭日趨激烈情況下，對(duì)于一個(gè)具有上千員工企業(yè)的團(tuán)隊(duì)或是一個(gè)小至工序施工的小團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)真正受益和發(fā)展的是開發(fā)員工的技能潛力，調(diào)配和整合具有互補(bǔ)技能的成員組成一個(gè)能獨(dú)擋一面的團(tuán)隊(duì)，而且他們的技能組合剛好可以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)（這里“剛好”是個(gè)關(guān)鍵詞，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)目標(biāo)的需求，技能不多也不少）。不管團(tuán)隊(duì)是大還是小，其最大優(yōu)勢(shì)在于能以多種方式利用不同才干和技能組合。因此，動(dòng)態(tài)調(diào)整工作角色和鼓勵(lì)和支持成員一人多技，讓成員在不同的工作崗位上，發(fā)揮自身的才華與已有技能，不但不會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且重要的是所有的成員都有一個(gè)展現(xiàn)自我的工作平臺(tái)。當(dāng)然，工作角色動(dòng)態(tài)調(diào)整與責(zé)任分擔(dān)并無沖突之處，工作角色調(diào)整是為了更好實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)，而責(zé)任分擔(dān)針對(duì)工作崗位而言的。

（三）在一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)里，工作的技能比正式職稱更重要

如果團(tuán)隊(duì)是根據(jù)層級(jí)制中的技術(shù)職稱和職位分配工作任務(wù)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)很快意識(shí)到這一點(diǎn)，從而對(duì)彼此的工作缺乏責(zé)任感，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這不是根據(jù)工作技術(shù)和個(gè)人才干做出的最佳分配。更為消極的做好是將艱苦工作分配給年輕隊(duì)員承擔(dān)，老隊(duì)員充當(dāng)監(jiān)督角色。資格老、職位高的隊(duì)員不承擔(dān)實(shí)際工作往往對(duì)團(tuán)隊(duì)工作產(chǎn)生不利影響。責(zé)任分擔(dān)需要團(tuán)隊(duì)成員相信大家在承擔(dān)工作任務(wù)時(shí)是各盡所能，并承擔(dān)同等數(shù)量的具體工作。事實(shí)上，根據(jù)個(gè)人發(fā)展的潛力分配工作內(nèi)容，應(yīng)該有助于每個(gè)成員學(xué)習(xí)新技能，提高現(xiàn)有技能水平，任何一個(gè)人看到自身提高成為現(xiàn)實(shí)，信心、承諾和責(zé)任分擔(dān)意識(shí)也會(huì)隨著提高。

（四）在各種方式溝通中，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使所有的成員參與討論，不管資歷、職位、工作和崗位的差別，對(duì)所有人的觀點(diǎn)一視同仁

由觀點(diǎn)本身，而不是觀點(diǎn)來源，決定觀點(diǎn)的重視程度。而且，鼓勵(lì)人們發(fā)表的觀點(diǎn)愈多，團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)知識(shí)也愈豐富；成員的責(zé)任分擔(dān)也愈清晰。如果等級(jí)權(quán)力控制觀點(diǎn)輸入，不但縮小團(tuán)體基礎(chǔ)知識(shí)，同時(shí)也削弱了成員的責(zé)任分擔(dān)意識(shí)，這也意味著意識(shí)從向于“單一領(lǐng)導(dǎo)制”。

（五）團(tuán)隊(duì)所有的成員，都應(yīng)該參與團(tuán)隊(duì)具體工作

任何人都要承擔(dān)一些較為困難或平凡的工作任務(wù)，都遵守團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范的情況下，才體現(xiàn)彼此在分擔(dān)責(zé)任。反之，團(tuán)隊(duì)任何一個(gè)人都有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的義務(wù)，都有做出的決策的機(jī)會(huì)，只要有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在單一領(lǐng)導(dǎo)制，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)從事具體工作，因?yàn)樗麄兊哪芰χ饕谟谑跈?quán)他人承擔(dān)具體的工作，這是比較有效的工作方式。而在團(tuán)隊(duì)機(jī)制中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)沒有從事具體工作，只授權(quán)他人承擔(dān)工作，是行不通的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須是“智多星”，時(shí)刻關(guān)注工作進(jìn)展，一旦出現(xiàn)漏洞，能及時(shí)參與和解決。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任分擔(dān)的催化劑，因?yàn)樗麄儽救艘渤袚?dān)著艱巨任務(wù)。

六、結(jié)語

團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)單位的名稱或是同事之情，對(duì)于一個(gè)實(shí)施得當(dāng)?shù)男F(tuán)隊(duì)來講，成敗是一個(gè)團(tuán)體的成敗，它最重要的特征不是團(tuán)結(jié)、歸屬感，也不是授權(quán)，而是它的運(yùn)作機(jī)制。當(dāng)然，組建以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)管理系統(tǒng)是保證公路工程三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力措施，是相當(dāng)有必要，有一個(gè)正式的領(lǐng)導(dǎo)掌握全局負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目部的發(fā)展方向和成敗得失，體現(xiàn)個(gè)人責(zé)任；不過在項(xiàng)目的實(shí)施工過程中，如果將個(gè)人責(zé)任與團(tuán)隊(duì)機(jī)制知識(shí)的集成相結(jié)合，是一個(gè)最好不過的事情。

【參考文獻(xiàn)】

[1]童慧雁，譯．團(tuán)隊(duì)修煉[M]．清華大學(xué)出版社．

[2]道格·史密斯．把握變革[M]．

【作者簡介】蔣符發(fā)，男，廣西博白人，廣西南友高速公路管理機(jī)構(gòu)籌備處投資項(xiàng)目管理師。