優(yōu)泉公司的問題是處于同一發(fā)展階段企業(yè)的共性表現(xiàn)，改善的重點是加強人才的培養(yǎng)和激勵。

優(yōu)泉公司的問題和大多數(shù)處于同一發(fā)展階段的企業(yè)一樣，主要表現(xiàn)是管理混亂，能人治理，職責(zé)不清晰，責(zé)任不明確，管理者越級管理等等。

我們在分析導(dǎo)致這些問題的原因的時候，不能就問題談問題，而應(yīng)該放在企業(yè)的發(fā)展階段來看。不同企業(yè)有不同的發(fā)展階段，在不同的發(fā)展階段，問題有不同的表現(xiàn)形式。很多管理問題并非是企業(yè)個性的問題，而是處于同一發(fā)展階段的企業(yè)所共有的問題。所以，我們分析管理當(dāng)中存在的問題的時候，一定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段去看，這樣我們才可以提出針對性的解決方案，否則可能會陷入就問題談問題，就理論談理論的陷阱。

我們通常可以把企業(yè)分成三個發(fā)展階段，分別是資本積累階段、市場競爭階段和資本階段。

處于資本積累階段企業(yè)的特點是，企業(yè)以尋找市場機會為導(dǎo)向，抓住關(guān)鍵的機會，使企業(yè)快速發(fā)展，是處于這個階段企業(yè)的重點工作。這時候，企業(yè)人數(shù)很少，部門建設(shè)和職能設(shè)置并不完善，分工不明確，基本上處于有活大家一起上的狀態(tài)。因此，企業(yè)往往依賴少數(shù)的幾個能人來管理企業(yè)，并不存在完善的制度和管理體系。

處于市場競爭階段的企業(yè)的特點是，企業(yè)已經(jīng)通過資本積累獲得生存的資本，有了繼續(xù)生存和發(fā)展的源泉，企業(yè)的部門建設(shè)和職能分工已經(jīng)比較完善和明確，企業(yè)開始參與市場競爭，這時候企業(yè)開始注重內(nèi)部管理，完善管理體系和制度建設(shè)，逐步從依賴能人轉(zhuǎn)向依賴制度。

處于資本階段的企業(yè)的特點是，企業(yè)的管理制度和體系已經(jīng)相當(dāng)成熟，而且企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)在行業(yè)里占到前列，這個時候企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)文化和戰(zhàn)略管理，從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本運營。

優(yōu)泉公司的問題是由于其所處的發(fā)展階段所導(dǎo)致的

從案例的描述看，優(yōu)泉公司基本上處于從初級階段向市場競爭階段轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，這個時候，能人治理的特征還比較明顯，老板還比較依賴身邊的CIO陳健毅和研發(fā)總監(jiān)孫彬兩位空降兵。

原本請兩位空降兵是想請他們幫助公司建設(shè)信息系統(tǒng)和研發(fā)體系，但是后來由于生產(chǎn)副總身體的原因和采購副總的離職，導(dǎo)致兩位空降兵兼職做了部分生產(chǎn)和采購的工作。由于他們的工作比較出色，獲得老板的信賴，同時，公司一時無法找到比兩位更合適的人選，因此，公司遲遲沒有批準(zhǔn)兩位的申請。盡管后來終于招來一位分管生產(chǎn)外包的人員，但老板始終不放心將工作交給新人，決定權(quán)仍然由陳健毅把控，這也很明顯地體現(xiàn)出了老板對能人的依賴。

從上述分析來看，優(yōu)泉公司的問題并不是特殊的、個別的，而是由于企業(yè)所處的發(fā)展階段導(dǎo)致的。處于這個發(fā)展階段的企業(yè)，一人兼職多職，職責(zé)不清，責(zé)任不明的現(xiàn)象非常普遍。

那么，是不是說，優(yōu)泉公司的管理就沒有個性化的問題了呢?個性化的問題還是有的，對于處于從資本積累階段向市場競爭階段過度的企業(yè)來說，發(fā)展信息化和研發(fā)系統(tǒng)顯然是過于超前了，這些工作對于優(yōu)泉公司來說是屬于重要但不緊急的工作，企業(yè)不應(yīng)急于招聘空降兵來做這些事情，在管理基礎(chǔ)沒有完善，制度體系并不成熟的情況下，即便空降兵來了，由于文化融合的問題和企業(yè)的管理環(huán)境的原因，空降兵的能力也發(fā)揮不出來，最后要么改行，要么離職，CIO陳健毅和研發(fā)總監(jiān)孫彬兩位空降兵的現(xiàn)狀很好地說明了這一點。

筆者通過對此案例的分析，提出以下解決思路：

重新定位能人的工作范疇

對于優(yōu)泉公司來說，當(dāng)務(wù)之急是重新定位CIO和研發(fā)總監(jiān)的職責(zé)范疇，由于生產(chǎn)和采購的工作大大牽扯了兩位空降兵的精力，使得他們的精力很難集中于自己的強項。在這種情況下，如果公司一面要求他們做好生產(chǎn)和采購的工作，一面又要求他們做好信息化建設(shè)和研發(fā)工作，兩不耽誤，顯然是不可能的，他們多次找老板請辭就是很好的說明。

因此，總經(jīng)理要做的工作不是說服他們接受這種現(xiàn)狀，而是重新確定他們的工作范疇，降低對于信息化建設(shè)和研發(fā)工作的要求，使他們可以有更多的時間和精力投入到緊急的生產(chǎn)管理和采購管理當(dāng)中。

同時，總經(jīng)理還有一個工作要做，就是和兩位空降兵對信息化建設(shè)和研發(fā)工作進行重新規(guī)劃，做一個稍長一點的時間表，使他們能看到自己在公司的未來，看到自己未來在個人專長領(lǐng)域的作為空間。否則，如果僅僅簡單把他們變成生產(chǎn)副總或者采購總監(jiān)，這不是他們的興趣所在，也不是他們的專長領(lǐng)域，將會導(dǎo)致他們的直接離職。

加強人才培養(yǎng)

公司在人力資源管理方面，要做的第一個重點工作并不是績效管理，也不是職位管理，而是人才培養(yǎng)，對人才培養(yǎng)進行系統(tǒng)的規(guī)劃，通過加大職責(zé)范圍，崗位輪換等形式，使人才獲得快速的成長，能夠承擔(dān)起各個職能范圍的工作，使公司逐漸從依賴少數(shù)幾個能人到以崗定人轉(zhuǎn)變。

改進激勵機制

處在這個發(fā)展階段的企業(yè)，兼職現(xiàn)象比較普遍，甚至成為常態(tài)，但這并不表明，員工就可以多干活而不要求增加收入。對于新入職的員工來說，多做一些工作，多增加一些工作經(jīng)驗，可能比多賺一些錢更重要，但如果長期下來，公司只是要求員工多干工作，而對待遇置之不理，員工依然會在合適的時機選擇離職，對于高級職位的員工，就更是如此，沒有人是只求付出，不講回報的。

因此，優(yōu)泉公司應(yīng)改善自己的激勵機制，對于兼職工作的員工給予相應(yīng)的激勵，讓員工看到自己的付出與回報的關(guān)系，平衡員工的心理，減少抱怨，增加認(rèn)同，使員工與企業(yè)的目標(biāo)更加一致，使企業(yè)的想法更容易被員工理解和接受，形成合力。

加強與員工的溝通

對于處在這個發(fā)展階段的企業(yè)，多與老板溝通交流，從老板那里得到反饋，感受激勵對于改善員工的工作狀態(tài)，激勵員工積極投入工作，創(chuàng)造高績效是個很好的幫助。

因此，老板應(yīng)在更多的場合，找更多的機會，與各級員工溝通交流，了解他們的想法，也讓員工了解自己的想法，使公司的環(huán)境更加融洽，員工的心態(tài)更加平衡，共同把當(dāng)前的工作做好，為后面的管理變革做好準(zhǔn)備。

最后，給HR總監(jiān)張冉一點建議，優(yōu)泉公司的現(xiàn)狀并不適合立即上馬整套的人力資源管理系統(tǒng)，即便是上了，也會因各種限制性因素的阻礙而得不到執(zhí)行。因此，作為人力資源部門，想要發(fā)揮作用，可以先從人員的招聘和培訓(xùn)做起，滿足公司用人和后備人才培養(yǎng)的需求，理順公司的人員配置和培養(yǎng)流程，在此基礎(chǔ)上再考慮建設(shè)職位管理、薪酬管理、績效管理這些管理系統(tǒng)。最重要的是，多與老板溝通，在想法上與老板達(dá)成一致，更好地理解老板的想法，并轉(zhuǎn)化成有效的行動!