聚焦案例，如果簡(jiǎn)單將人才戰(zhàn)略抽象成選、育、用、留四個(gè)環(huán)節(jié)，那么該公司的癥結(jié)主要集中在用，是公司的職責(zé)管理出了問(wèn)題。

從企業(yè)人力資源管理角度看，企業(yè)用人可以分成選、育、用、留四個(gè)環(huán)節(jié)，“選”是指企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，制訂甄選人才的原則和標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)一定的步驟和流程選擇人才；“育”指的是構(gòu)建企業(yè)的人才培訓(xùn)體系，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)和選拔人才；“用”是指根據(jù)企業(yè)的需要，建立企業(yè)的人才框架與組織結(jié)構(gòu)，并動(dòng)態(tài)地管理和配置人員；“留”是指通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)待遇、事業(yè)、感情等方面使員工持續(xù)的為企業(yè)服務(wù)。在案例中企業(yè)的主要癥結(jié)就在于“用”這個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。

“用”，就是以崗定人，根據(jù)崗位職責(zé)的需要，賦予適合的人相應(yīng)的權(quán)利，并使其履行相應(yīng)的責(zé)任。如果崗位職責(zé)明確，那么企業(yè)和員工這兩個(gè)主體就可能在明確的崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上達(dá)成一致，企業(yè)要求員工來(lái)履行明確的責(zé)任并支付相應(yīng)的報(bào)酬，員工也能夠明確自己的義務(wù)與回報(bào)，接下來(lái)企業(yè)控制這個(gè)約定目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程就可以了。

結(jié)合案例來(lái)看，李總今天讓負(fù)責(zé)信息化的陳健毅管生產(chǎn)外包，明天又讓負(fù)責(zé)研發(fā)的孫彬搞采購(gòu)……，這樣就造成了橫向上條塊部門之間由于人員兼職造成的職責(zé)不清以及個(gè)人管理幅度過(guò)大造成的壓力與挑戰(zhàn)，縱向管理上的跨級(jí)別管理以及決策、管理、執(zhí)行等職責(zé)的混亂。

明確職責(zé)，不能亂變

上面多次提到了責(zé)任、職責(zé)之類的詞語(yǔ)，那么到底什么是職責(zé)，職責(zé)管理的常見問(wèn)題是什么，又如何進(jìn)行職責(zé)管理呢?職責(zé)是企業(yè)和員工進(jìn)行交易或交換的平臺(tái)，是衡量企業(yè)給予員工酬賞多少的尺度。在很多企業(yè)中，職責(zé)管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題是眾多問(wèn)題的關(guān)鍵。

那么，職責(zé)不清會(huì)造成哪些問(wèn)題呢?

第一、互相扯皮。在企業(yè)中，經(jīng)常由于不同的崗位、部門之間為了避免承擔(dān)責(zé)任，利用企業(yè)本身管理中的職責(zé)不清晰的問(wèn)題，相互之間進(jìn)行扯皮。

第二、期望不一致。一般情況下，上級(jí)對(duì)下級(jí)的期望往往會(huì)比較高，總是希望下級(jí)能夠承擔(dān)更多的職責(zé)；而下級(jí)對(duì)自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。期望不一致現(xiàn)象的產(chǎn)生，其主要原因是職責(zé)界定不清晰。這也是案例中李總和下屬之間問(wèn)題的一個(gè)方面。

第三、運(yùn)動(dòng)式管理。在企業(yè)職責(zé)管理中，比較糟糕的是企業(yè)采取運(yùn)動(dòng)式的管理，基本沒(méi)有明確界定崗位職責(zé)，在某一段時(shí)間內(nèi)抽調(diào)一個(gè)人或者一部分人去做某項(xiàng)工作，過(guò)一段時(shí)間又去做其他工作。結(jié)果大部分人都無(wú)法知道自己的真正崗位職責(zé)究竟是什么，只能消極、被動(dòng)地等待上級(jí)來(lái)安排任務(wù)，造成企業(yè)管理的混亂。在案例中李總經(jīng)?？缂?jí)別的進(jìn)行人員調(diào)度和管理，這是優(yōu)泉公司的問(wèn)題之一。

第四、推辭、怠工。對(duì)于大多數(shù)積極性不高的員工來(lái)說(shuō)，總是希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。因此，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：?jiǎn)T工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)常常推諉或怠工，一旦領(lǐng)導(dǎo)布置了某項(xiàng)新工作，員工往往會(huì)以某種借口或理由進(jìn)行推辭。

既然職責(zé)管理過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題這么多，那企業(yè)如何解決職責(zé)問(wèn)題呢?一般來(lái)說(shuō)，一家企業(yè)特別是走向管理規(guī)范化的企業(yè)。應(yīng)通過(guò)組織設(shè)計(jì)和工作分析的方式來(lái)解決職責(zé)問(wèn)題。組織設(shè)計(jì)和工作分析是一種科學(xué)方法，它按照一定的技術(shù)和方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分得科學(xué)。

回到案例，給出答案

回到優(yōu)泉公司的案例中，宏觀層面是人才的選、育、用、留出了問(wèn)題，尤其是用人和留人，微觀層面的深刻原因是崗位職責(zé)不明晰，針對(duì)于此，筆者提出如下建議：

首先，梳理和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)。

結(jié)合行業(yè)、產(chǎn)品、銷售方式等特點(diǎn)，在分析公司現(xiàn)有組織設(shè)置情況基礎(chǔ)上，調(diào)整和明晰公司的組織結(jié)構(gòu)，明確界定各部門職責(zé)，形成部門職責(zé)說(shuō)明書，設(shè)計(jì)部門考核管理辦法；結(jié)合部門設(shè)置特點(diǎn)，開展工作分析，對(duì)崗位工作職責(zé)、工作的專業(yè)性進(jìn)行深入研究，進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，明確崗位職責(zé)，編制崗位說(shuō)明書。這樣，既能合理劃分部門之間的責(zé)任和權(quán)利，進(jìn)行專業(yè)化分工，建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，避免部門工作沖突和職能重疊，同時(shí)也明確了部門內(nèi)部的崗位設(shè)置及各崗位的具體工作職責(zé)。

其次，從選、育、用、留四個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，做好人才配置。

組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)的固化了企業(yè)的部門構(gòu)成和崗位框架，同時(shí)明確了部門和崗位職責(zé)，接下來(lái)就是通過(guò)適時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，通過(guò)選、育、用、留等四個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行人才的合理配置。按照崗位任職條件，設(shè)計(jì)人員調(diào)動(dòng)、調(diào)任、轉(zhuǎn)崗、輪崗、晉升、降級(jí)管理辦法；分別設(shè)計(jì)中高層經(jīng)理、技術(shù)人員、一般人員的考評(píng)體系，設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核周期、考核關(guān)系、考核程序等考核管理辦法；本著競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、經(jīng)濟(jì)性的原則，進(jìn)行薪酬與其他激勵(lì)體系設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)和規(guī)定公司在員工招聘、任用、提升、崗位設(shè)置與評(píng)價(jià)、考核、薪酬、激勵(lì)等人力資源管理過(guò)程中的運(yùn)作步驟和在每一步驟中各部門所應(yīng)完成的任務(wù)和活動(dòng)。

再次，針對(duì)個(gè)別崗位和特例的建議。

從優(yōu)泉公司發(fā)生的問(wèn)題看，在職責(zé)管理中李總和下邊中高層管理者對(duì)職責(zé)期望不一致，以及從上到下的跨級(jí)別運(yùn)動(dòng)式管理問(wèn)題都是比較嚴(yán)重的．長(zhǎng)此下去還會(huì)造成下邊的互相扯皮、推辭及怠工等問(wèn)題。

針對(duì)李總覺(jué)得個(gè)別高層能力很強(qiáng)，能夠承擔(dān)和勝任更多工作的想法，比如CIO兼管生產(chǎn)外包，研發(fā)總監(jiān)同時(shí)負(fù)責(zé)采購(gòu)等問(wèn)題，往往會(huì)造成由于個(gè)人橫向上管理幅度過(guò)寬無(wú)暇應(yīng)對(duì)的現(xiàn)象，那么可以在管理的縱深層次做些文章，如讓他們更多的從事決策、管理等方面的工作，而執(zhí)行層面的工作可以下放，這樣一方面減輕了兼職高層的壓力，也在持續(xù)的培養(yǎng)新人，一旦時(shí)機(jī)成熟，就可以讓新人來(lái)承擔(dān)這些工作。

針對(duì)跨級(jí)別運(yùn)動(dòng)式管理的現(xiàn)象，建議還是通過(guò)崗位職責(zé)管理，即以制度的形式進(jìn)行固化，并進(jìn)行慢慢的過(guò)渡，規(guī)范化的管理。在員工有能力、有精力，并且有意愿的前提下可以一人多崗，但必須通過(guò)崗位職責(zé)來(lái)規(guī)范責(zé)任。從長(zhǎng)期來(lái)講，需要通過(guò)引進(jìn)和培養(yǎng)等方式落實(shí)一人一崗的目標(biāo)。

組織框架是個(gè)相對(duì)靜態(tài)的體系，人才的選、育、用、留四個(gè)環(huán)節(jié)是動(dòng)態(tài)的人員配置過(guò)程，過(guò)分的強(qiáng)調(diào)一個(gè)方面都不科學(xué)的，通過(guò)微觀層面的職責(zé)管理將二者結(jié)合起來(lái)，持續(xù)改進(jìn)才是企業(yè)長(zhǎng)期、有效的人才配置方式。