摘要：360度績效評價(jià)是近年來從西方企業(yè)或組織的人力資源管理中借鑒的一種績效評估工具。然而。我國企業(yè)在實(shí)施這種工具的過程中出現(xiàn)了不少問題。文章在對這些問題加以分析的基礎(chǔ)上。借鑒部分公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出對策建議。
　　關(guān)鍵詞：360度；績效評價(jià)；反饋
　　
　　一、380度績效評價(jià)概述
　　
　　(一)定義及特征
　　360度績效評價(jià)，又稱多評價(jià)者評估、多源反饋系統(tǒng)或全方位評價(jià)，它可以用來為組織的選拔、考核、發(fā)展、培訓(xùn)以及組織變革服務(wù)。它是由與被評價(jià)者密切相關(guān)的人，即被評價(jià)者的上級、下級、同事、客戶以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者，從多個(gè)角度對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)，再通過相關(guān)程序向被評價(jià)者提供反饋信息，從而達(dá)到幫助被評價(jià)者改變行為，提高績效的評價(jià)方法。這種績效評價(jià)方法的出發(fā)點(diǎn)就是從不同層次的人員中收集評價(jià)信息，從多個(gè)角度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)，其具有全方位、評價(jià)的匿名性、基于勝任特征、多側(cè)度反饋、促進(jìn)發(fā)展、誤差小等特點(diǎn)。
　　
　　(二)我國應(yīng)用現(xiàn)狀
　　目前，在我國一些大型的企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度績效反饋系統(tǒng)，并且取得了一定的效果。廈門信達(dá)股份有限公司從1994年就開始實(shí)行360度績效考核，至今已經(jīng)形成一套完善的體系；神州數(shù)碼有限公司從2004年10月到第二年4月進(jìn)行了兩次360度考核，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一個(gè)有效的工具?？梢?60度績效反饋系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的有效組成部分。然而。據(jù)一項(xiàng)針對我國600多家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明只有1／3的企業(yè)認(rèn)為通過執(zhí)行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1／3認(rèn)為績效考核沒有什么改善，而最后的1／3則說這種新的方法反而效果還不如以前的考核。造成了負(fù)面影響(凌周文、江可申，2005)?？梢?，這種方法在國內(nèi)實(shí)施過程中存在著一些問題。
　　
　　二、860度績效評價(jià)在我國企業(yè)實(shí)施中的問題
　　
　　事實(shí)上，我國企業(yè)在具體實(shí)施360度績效評價(jià)時(shí)遇到的一些困難在國外的一些企業(yè)中并沒有出現(xiàn)，這就需要我們認(rèn)真分析問題產(chǎn)生的原因，從而有針對性地加以克服。
　　
　　(一)文化的影響被忽略
　　首先，360度績效評估法的成功運(yùn)用是建立在信任、坦誠及持續(xù)改善基礎(chǔ)上的。一個(gè)提倡不斷創(chuàng)新、環(huán)境寬松、內(nèi)部溝通順暢的企業(yè)實(shí)施360度績效評估法相對要容易，而一個(gè)內(nèi)部溝通不多、環(huán)境封閉保守的企業(yè)實(shí)施度績效評估法就很有可能得不到預(yù)期效果。其次，對360度績效評價(jià)方法的使用其關(guān)鍵在于對評價(jià)結(jié)果的反饋，而反饋的過程會直接影響組織氣氛。一般而言，西方的文化強(qiáng)調(diào)開放性，敢于自我否定，善于聽取各方意見從而完善自我；而我國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)含蓄、保守。人際關(guān)系盡量以禮來維系著平衡，不愿意真正地剖析自我，也難以接受他人的剖析，從而喪失了績效反饋的意義。
　　
　　(二)目的定位不明確
　　組織在執(zhí)行績效評估過程中犯的最大錯(cuò)誤就是沒有明確的目標(biāo)。通常360度績效評價(jià)被用于為員工的績效改善、職業(yè)發(fā)展服務(wù)或者為員工職位的升降、薪酬的漲跌服務(wù)。實(shí)踐證明，當(dāng)評估的目的是前者時(shí)，采用360度評價(jià)取得的效果比較理想。而后者涉及員工的切身利益，評估者可能會因?yàn)榭紤]個(gè)人的利益得失而對被評估者做出不客觀、不公正的評價(jià)，使評估結(jié)果失真，而且被評估者也會懷疑這種評估結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性。所以，如果企業(yè)將360度績效評價(jià)法的目的定位于后者，可能導(dǎo)致評估效果不理想。
　　
　　(三)指標(biāo)體系不科學(xué)
　　目前國內(nèi)企業(yè)實(shí)施的360度績效評估，一般采用評估問卷和開放式自我評價(jià)兩種方式。評估問卷在市場上是比較常見的，其包括的問題也是共性的，有些企業(yè)從咨詢公司購買后就直接使用。這種與企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、公司文化相脫節(jié)的評估標(biāo)準(zhǔn)，很難對全體員工有準(zhǔn)確的評價(jià)，因此也降低了評估的效果。甚至，有的企業(yè)對公司財(cái)務(wù)、人力資源、銷售等所有的部門采取同一種問卷進(jìn)行考核，這種評估不能體現(xiàn)出工作內(nèi)容差異的考核，更加失去了科學(xué)性和可信度。
　　
　　(四)培訓(xùn)未被重視
　　由于360度績效評估是一種較為新穎的管理方法，許多企業(yè)尤其是員工對它比較陌生，不知道如何操作，在這種情況下企業(yè)沒有進(jìn)行正確的培訓(xùn)指導(dǎo)，造成評估準(zhǔn)確度的降低，評估結(jié)果也難以被員工所接受，使評價(jià)流于形式，不能收到應(yīng)有的效果。幾乎所有的研究文章都強(qiáng)調(diào)了不進(jìn)行培訓(xùn)的危害性。
　　
　　(五)溝通不夠充分
　　一方面，許多企業(yè)在評估之前草率地進(jìn)入實(shí)施階段，導(dǎo)致在評估過程中出現(xiàn)沖突和矛盾，評估結(jié)果不理想。另一方面，許多企業(yè)在評估完成時(shí)，出于擔(dān)憂或其他方面的原因，不敢或不愿意向被評估者提供評估結(jié)果的反饋溝通，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，失去360度績效評估本來的作用。這種做法不可避免地造成了員工對評估結(jié)果及這種評估模式的猜疑、誤解和不滿，造成組織內(nèi)人際關(guān)系氛圍的緊張。
　　
　　(六)保密工作不徹底
　　有些企業(yè)在實(shí)踐360度績效評估時(shí)，沒有做好保密工作。消極反饋信息泄露導(dǎo)致部分員工的擔(dān)憂和害怕，甚至造成人際關(guān)系緊張，評估者感到失去了安全感、信任感，在以后的評價(jià)中會有意隱瞞自己的真實(shí)想法，只評價(jià)被評估者表現(xiàn)優(yōu)秀的地方。因此，如果沒有做好保密工作，評價(jià)最后所收集的信息的可靠性和準(zhǔn)確性將遭到質(zhì)疑。
　　
　　三、360度績效評價(jià)應(yīng)用的建議
　　
　　隨著360度績效評價(jià)法被廣泛的運(yùn)用于企業(yè)管理的實(shí)踐中，一些企業(yè)創(chuàng)造性地提出了解決問題的方法，并且產(chǎn)生了很好的效果。下面結(jié)合這些企業(yè)的實(shí)踐對360度績效評價(jià)的應(yīng)用提出一些建議。
　　
　　(一)建立明確的評估標(biāo)準(zhǔn)
　　同級評價(jià)中的績效反饋與實(shí)際績效間的差距往往是最大的，為了解決這一問題，有的企業(yè)改變了傳統(tǒng)360度方法中同級反饋的內(nèi)容。評估者不用再根據(jù)那些難以量化的標(biāo)準(zhǔn)給同事打分，而是著重于評價(jià)對方作為“內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商”、完成與企業(yè)內(nèi)部客戶達(dá)成的服務(wù)協(xié)議的程度。所謂“內(nèi)部客戶”指的是公司內(nèi)的經(jīng)理級同事。舉個(gè)例子，如果HR經(jīng)理向一位內(nèi)部客戶許諾，他將為其部門招募20名新員工，招募成本為每人400元人民幣，流失率少于20％，那么HR經(jīng)理是否實(shí)踐了這些承諾就一目了然。這一簡單明了的辦法不僅使公司避免了幕后交易的產(chǎn)生，還有助于消除評估人因?yàn)榻o同事評出低分所帶來的心理壓力。而這些正是目前的評分系統(tǒng)中普遍存在的問題。
　　
　　(二)度身定制評估工具
　　度身定制360度反饋評估工具，一方面指公司不要在所有經(jīng)理身上套用一成不變的標(biāo)準(zhǔn)。相反，根據(jù)“內(nèi)部客戶一服務(wù)供應(yīng)商”關(guān)系的具體情況確定評估標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)成的服務(wù)協(xié)議作為衡量績效的標(biāo)尺。另一方面指，靈活確定評價(jià)對象是個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。某咨詢公司總裁向客戶建議，將個(gè)人的360度反饋結(jié)果綜合起來變成團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)。這個(gè)方法一方面保證了反饋的匿名性，另一方面還體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)或部門作為一個(gè)集體在眾人眼中的形象。例如，某個(gè)小組的成員是否認(rèn)為他們的團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)?成員是否喜歡背后“毀”人不倦?一旦了解了其所在小組的共性，組員們就能明白這些共性究竟會促進(jìn)小組的工作還是會拖后腿。
　　
　　(三)適當(dāng)增加定性評估
　　單純以量化標(biāo)準(zhǔn)來衡量人的做法不夠“人性化”，在360度問卷中提高定性對定量比率的做法能使經(jīng)理們覺得反饋更加符合實(shí)際。金卡·托格爾(Ginka Toegel)與杰伊·康格(Jay Conger)在他們所著的《360度評估：重新發(fā)明的時(shí)候到了》一文中提出在將360度反饋用于職業(yè)發(fā)展時(shí)，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)文字評價(jià)的作用。也就是說，評估人應(yīng)當(dāng)提供定性反饋，并且對問卷中每一個(gè)量化評分進(jìn)行解釋及陳述理由。兩位作者還建議，把需要做深入的定性回答的問題放在問卷中靠前的地方，使評估人在出現(xiàn)“反應(yīng)疲勞”之前完成這些問題的解答。
　　
　　(四)闡明實(shí)施目的和方法
　　許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，如能將360度工具的目的交待清楚，并采用操作簡單、一目了然的實(shí)施方法，那么其有效性將大大提高。有的企業(yè)里，每位接受360度反饋的員工事先都將被告知，此次反饋的目的是幫他找到需要改進(jìn)的地方，而不是決定其個(gè)人待遇。年終時(shí)，經(jīng)理們會接受年度360度考評，其中有一項(xiàng)內(nèi)容是他們?yōu)樽约何磥?2個(gè)月的工作設(shè)立目標(biāo)。接下來的一年中，他們將在年中、第三季度末及年末就需要改進(jìn)的地方接受輔導(dǎo)。
　　
　　(五)培育信任與坦誠的文化
　　對許多經(jīng)理人來說，360度方法的成功運(yùn)用是建立在信任與坦誠之上的。例如，在福特汽車歐洲公司，接受360度考評的員工可以自己提名評估人。當(dāng)然，為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準(zhǔn)所有的提名人選。評估人還可以自己決定是否在問卷上署名，許多接受評估的員工甚至?xí)驮u估人一起討論評估的流程。
　　
　　(六)制訂嚴(yán)格的實(shí)施進(jìn)程表
　　1、讓當(dāng)事人明確新舉措的價(jià)值或明顯價(jià)值。否則就很難讓當(dāng)事人愿意騰出精力與時(shí)間支持自己的工作。
　　2、建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)考核方案的推進(jìn)。單純由人力資源部經(jīng)理牽頭推行360度管理是不現(xiàn)實(shí)的，最好是建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者小組負(fù)責(zé)方案的推行，并且要有最高層的成員在其中掛職，由最高層設(shè)立定期問責(zé)制，把各部門經(jīng)理納入為團(tuán)隊(duì)成員。
　　3、及時(shí)跟進(jìn)，制訂嚴(yán)格的報(bào)表實(shí)施制度。如在跟進(jìn)過程中針對責(zé)任心不夠的問題，采取團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通報(bào)批評的方式，對每一個(gè)階段的推行計(jì)劃，都要形成一份對策表，確定每個(gè)階段的責(zé)任部門、責(zé)任人、具體的完成時(shí)間，并設(shè)立驗(yàn)證人、驗(yàn)證結(jié)果與驗(yàn)證時(shí)間欄。將報(bào)表作為實(shí)施團(tuán)隊(duì)的一份日常文件。
　　4、及時(shí)驗(yàn)證實(shí)施過程并通報(bào)進(jìn)程。方案實(shí)施后，人力資源部必須及時(shí)跟進(jìn)，最好的方式是經(jīng)常到各部門驗(yàn)證，并在公司范圍內(nèi)不斷發(fā)布驗(yàn)證報(bào)告，以此推動(dòng)各部門的行動(dòng)。在每次驗(yàn)證報(bào)告公布前與直接上司溝通，征得直接上司的同意?？冃Э己说耐七M(jìn)不僅要取得上司的支持，還要與上司保持積極的溝通。
　　5、為各個(gè)部門的實(shí)施進(jìn)程提供支持。人力資源部在跟進(jìn)過程中，不能僅僅履行檢查的職責(zé)，而是要針對各部門在實(shí)施過程中存在的問題，及時(shí)與其探討解決方法，幫助他們完善。
　　
　　四、結(jié)論
　　
　　360度績效評價(jià)法在我國的實(shí)施尚處于摸索階段，盲目的照搬國外經(jīng)驗(yàn)或是沒有與組織自身情況相結(jié)合，都可能造成與預(yù)期結(jié)果相悖的不良后果。有甚者可能導(dǎo)致比不實(shí)施更差的結(jié)果，不僅浪費(fèi)了人力物力，而且打擊了人力資源部門創(chuàng)造性和廣大員工的積極性。因此，研究360度績效評價(jià)在應(yīng)用過程中可能存在的問題，有選擇的借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)對360度績效評價(jià)的成功實(shí)施具有重要意