“以人為本”是很多企業(yè)喜歡掛在嘴邊的口號，但是要做到以人為本，首要的就是要充分授權(quán)，激發(fā)員工的參與熱情，讓“沉默的大多數(shù)”說話。授權(quán)和鼓勵(lì)員工參與之所以重要，是因?yàn)樾畔⒃诮M織內(nèi)部傳遞的衰減性。
　　一線員工由于直接和客戶打交道，往往占有最充分的信息，也對應(yīng)該采取什么措施提升公司競爭力最有發(fā)言權(quán)，但公司管理層級的存在，意味著愈身居高位的管理人員，獲得的信息愈少。通用電器前CEO杰克.韋爾奇的前任告誡他：在公司里面，CEO往往是最后一個(gè)知道最有趣的事情的人。德國西門子公司則有句名言：“只要管理層能知道員工怎么想，那西門子就能成為一家偉大的公司。”
　　中國企業(yè)要想真正向世界級企業(yè)躍進(jìn)，就必須從“鞭策員工勤奮工作”向“激發(fā)員工熱情參與管理和決策”轉(zhuǎn)變，唯有如此才能逐步形成偉大企業(yè)的基因。
　　對中國的企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變將是非常痛苦的。首先，根據(jù)GeertHofstede對文化維度的解析，中國文化屬于“高權(quán)力距離”，即管理層喜歡高高在上而不是平易近人，員工通常對提意見有畏懼之心。其次，中國文化屬于高語境文化，比較講究“面子”，表達(dá)方式傾向于含蓄、委婉，直截了當(dāng)提建議常被視為不禮貌、不尊重。最后，認(rèn)知上的誤區(qū)。傳統(tǒng)上認(rèn)為管理者具有超凡的遠(yuǎn)見和智慧以及驚人的洞察力，應(yīng)該對企業(yè)各個(gè)層級的問題都了然于胸。
　　于是，在中國公司內(nèi)部會議中常見的場景是：管理層口若懸河，員工埋頭記錄。這種認(rèn)知誤區(qū)危害甚大，一方面誘導(dǎo)管理者經(jīng)常對自己不清楚的事情發(fā)號施令，一方面也讓基層員工喪失了提建議的信心。（摘自：《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》）
　　點(diǎn)評：中國歷史悠久的等級觀念在一定程度上也映射在企業(yè)文化里，那就是：管理層與員工之間往往不是平易近人的關(guān)系，而更多的是一種領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、指派與被指派的關(guān)系，員工成為“沉默的大多數(shù)”。其實(shí)，企業(yè)的競爭，關(guān)鍵在于人才的競爭。尤其是在企業(yè)發(fā)展已經(jīng)達(dá)到一定階段的當(dāng)代社會，只有讓“沉默的大多數(shù)”發(fā)出聲音，激發(fā)他們的積極性，才能激發(fā)更多的創(chuàng)造性，創(chuàng)造更多的財(cái)富。