立足中小穩(wěn)步做大
　　
　　發(fā)展是硬道理，發(fā)展是競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)展什么？如何發(fā)展？發(fā)展的重點(diǎn)是什么？都必須要從國(guó)情、市情和商情出發(fā)而定。共和國(guó)商業(yè)大廈需要頂梁柱，需要組建大型流通企業(yè)，需要提高連鎖百?gòu)?qiáng)的集中度，發(fā)揮零售市場(chǎng)的引導(dǎo)、主導(dǎo)和示范作用，這是客觀的，也是必要的。
　　在連鎖發(fā)展的轉(zhuǎn)折時(shí)期，我們面臨做大和做強(qiáng)的關(guān)鍵選擇，是拼規(guī)模繼續(xù)做大？還是拼發(fā)展，立足中小？這不僅關(guān)系著中國(guó)零售市場(chǎng)的未來(lái)格局，也關(guān)系到每一個(gè)連鎖企業(yè)自身的生存和今后的走向。沃爾瑪、家樂福之所以先后退出或放棄德國(guó)、日本和韓國(guó)市場(chǎng)，不是因?yàn)樗鼈円?guī)模不大，而是這些國(guó)家市場(chǎng)成熟、企業(yè)成熟和消費(fèi)者成熟。因此，內(nèi)資與外資零售業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不在于拼規(guī)模，而在于要立足中小，發(fā)展中小，做強(qiáng)企業(yè)，積小勝為大勝，只有這樣，才能構(gòu)筑共和國(guó)商業(yè)大廈的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，使中國(guó)商業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。
　　中小商業(yè)，包括中小城市的商業(yè)、中小型商業(yè)企業(yè)和中小規(guī)模的連鎖企業(yè)，這是中國(guó)商業(yè)的基礎(chǔ)，中國(guó)商業(yè)的希望，是中國(guó)商業(yè)的發(fā)展方向。我之所以這樣講，原因有四：
　　第一，是中國(guó)國(guó)情所決定的。我國(guó)地廣人多、居住分散、民情和風(fēng)俗習(xí)慣不同，收入差別大，是一個(gè)多層次、多元化、多結(jié)構(gòu)的零售市場(chǎng)。只有中小商業(yè)才能最貼近老百姓的生活，才能因地制宜地滿足他們的不同需要；
　　第二，是中國(guó)消費(fèi)品生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的。中國(guó)消費(fèi)品的生產(chǎn)是以中小為主，分散經(jīng)營(yíng)，除個(gè)別食品工業(yè)企業(yè)具有較大規(guī)模以外，多數(shù)只是就地生產(chǎn)（加工）、就地供應(yīng)、就地消費(fèi)，非常適合中小商業(yè)經(jīng)營(yíng)；
　　第三，是中國(guó)勞動(dòng)就業(yè)的需要所決定的。中國(guó)人口多，具有龐大的就業(yè)隊(duì)伍，各類從事商業(yè)和營(yíng)銷人員的總數(shù)在8000萬(wàn)到1億人之間，占全國(guó)就業(yè)人口的15%左右，其中98%的從業(yè)人員就業(yè)于中小商業(yè)，每年新增勞動(dòng)力有2/3被中小商業(yè)所吸納；
　　第四，是民生工程所決定的。零售業(yè)實(shí)際上是一項(xiàng)民生工程，這一工程的主旨是營(yíng)造舒適的消費(fèi)環(huán)境、提供豐富的生活內(nèi)容、改善人們的生活素質(zhì)、促進(jìn)人們消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變。而這一任務(wù)主要是通過中小商業(yè)實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)橹行∑髽I(yè)最貼近群眾、最了解消費(fèi)需要，可與廣大消費(fèi)者建立最廣泛、最直接、最密切的聯(lián)系。
　　
　　立足區(qū)域發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
　　
　　區(qū)域市場(chǎng)是全國(guó)市場(chǎng)的基礎(chǔ)。拼市場(chǎng)提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，必須從區(qū)域市場(chǎng)做起，立足區(qū)域市場(chǎng)，做足區(qū)域市場(chǎng)，做實(shí)區(qū)域市場(chǎng)。沒有區(qū)域市場(chǎng)為基礎(chǔ)、為起點(diǎn)，任何一個(gè)全國(guó)性的連鎖集團(tuán)都無(wú)法形成，更無(wú)法鞏固和發(fā)展。
　　第一，區(qū)域市場(chǎng)是很有潛力的市場(chǎng)。它不僅有城市市場(chǎng)，還有集鎮(zhèn)和廣大農(nóng)村市場(chǎng)；不僅有商品市場(chǎng)，還有服務(wù)市場(chǎng)；不僅有顯在的市場(chǎng)，還有潛在的市場(chǎng)。事實(shí)證明，區(qū)域連鎖企業(yè)的發(fā)展快于跨地區(qū)全國(guó)性的連鎖企業(yè)。曾有一組專門統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2005年區(qū)域性連鎖企業(yè)銷售增長(zhǎng)39%，比上年提高9個(gè)百分點(diǎn)，而跨地區(qū)企業(yè)只增長(zhǎng)16%，增幅低了26個(gè)百分點(diǎn)；門店數(shù)，區(qū)域企業(yè)增長(zhǎng)30%，而跨地區(qū)企業(yè)只增長(zhǎng)22%，增幅下降19個(gè)百分點(diǎn)。
　　第二，發(fā)展區(qū)域市場(chǎng)是發(fā)展連鎖商業(yè)的最佳選擇。由于中國(guó)區(qū)域廣闊，消費(fèi)品生產(chǎn)相對(duì)分散，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送的連鎖優(yōu)勢(shì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，大量存在著有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、有規(guī)模缺效益的現(xiàn)象。事實(shí)證明：跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)成本高于區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)成本，主要原因是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)需要付出更高的管理成本、尋租成本和摩擦成本；跨地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)倒閉率高于本地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)倒閉率，這是因?yàn)楫惖亟?jīng)營(yíng)無(wú)法及時(shí)掌握情況，及時(shí)進(jìn)行控制，風(fēng)險(xiǎn)較大；跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)贏利能力低于本地區(qū)贏利能力，無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送，導(dǎo)致物流費(fèi)用上升；跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理層人員流動(dòng)性相對(duì)較大。外派困難，培訓(xùn)管理成本也高。
　　第三，立足區(qū)域，可充分發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)。一可以充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模效應(yīng)的功能，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送，達(dá)到降低成本的目的；二可以讓經(jīng)營(yíng)更好地貼近生活，實(shí)施本土化戰(zhàn)略。一個(gè)區(qū)域連鎖既要突出區(qū)域特點(diǎn)，體現(xiàn)地方消費(fèi)特色，也要針對(duì)不同網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施“大同小異”的經(jīng)營(yíng)策略，更好地滿足不同網(wǎng)點(diǎn)不同的消費(fèi)需要；三可以達(dá)到資源共享、信息互動(dòng)、人才統(tǒng)籌，營(yíng)銷共辦、形象統(tǒng)一，節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。
　　第四，大型連鎖集團(tuán)也必須重視區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，奠定堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。國(guó)際零售巨頭沃爾瑪今年重點(diǎn)調(diào)整中國(guó)地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略，把中國(guó)市場(chǎng)分為華北、華南、華東、華西等4個(gè)區(qū)域，制定不同區(qū)域發(fā)展的不同重點(diǎn)。中國(guó)連鎖集團(tuán)老大——上海百聯(lián)，放棄珠三角，出讓京津冀，縮小外省網(wǎng)點(diǎn)，集中發(fā)展第一城市群——長(zhǎng)三角。這些都是明智的選擇，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，都是成熟的表現(xiàn)。
　　
　　立足單店實(shí)力對(duì)抗
　　
　　單店做強(qiáng)、做實(shí)、做細(xì)，重視單店經(jīng)營(yíng)，重視單店對(duì)抗，這是連鎖經(jīng)營(yíng)制勝的法寶。沒有戰(zhàn)術(shù)的勝利，就不可能構(gòu)成戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。不管是中外企業(yè)的較量，還是異地企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終都要取決于每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是其銷售量和贏利的能力。
　　零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)在同一商圈內(nèi)的對(duì)抗和較量，是區(qū)域內(nèi)爭(zhēng)奪消費(fèi)者的競(jìng)賽，不取決于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模和實(shí)力，中外許多實(shí)例都充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。上述沃爾瑪兵敗德國(guó)、家樂福退出日本和韓國(guó)市場(chǎng)，不是因?yàn)樽陨戆l(fā)展戰(zhàn)略的失誤，而是在這些地區(qū)的單店對(duì)抗中難以獲勝，最后只好鎩羽而歸。而沃爾瑪、家樂福、麥德龍這樣的零售巨人，在中國(guó)開店也不是一帆風(fēng)順，同樣存在虧損、倒閉和退出的現(xiàn)象，其中主要原因是在當(dāng)?shù)赜龅搅送衅髽I(yè)的強(qiáng)力對(duì)抗，打不過有競(jìng)爭(zhēng)性的地區(qū)連鎖企業(yè)。青島的利群與沃爾瑪只一街之隔，可后者賣不過前者；在山東濰坊市800米長(zhǎng)街上屹立著零售業(yè)的3個(gè)第一，一是世界第一的沃爾瑪、二是山東第一的利群店，三是濰坊第一的家家樂，其結(jié)果是后者的銷售額數(shù)倍于前者。許多事例說(shuō)明，外資并不可怕，可怕的是內(nèi)資自身缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，頂不住風(fēng)浪，經(jīng)不起沖擊；規(guī)模并不可怕，可怕的是單店缺乏對(duì)消費(fèi)者的吸引力。
　　做強(qiáng)門店，連鎖發(fā)展從每一個(gè)門店開始，才能夯實(shí)基礎(chǔ)，樹立形象，不斷發(fā)展。
　　第一，要突出不同業(yè)態(tài)的不同賣點(diǎn)?！鞍儇涃u精、超市賣廉、專門店賣品牌、專業(yè)店賣時(shí)間、無(wú)店鋪銷售賣的是方便，購(gòu)物中心賣的是生活方式?！边@是業(yè)態(tài)的性質(zhì)所決定的，不突出業(yè)態(tài)的性質(zhì)，就不可能獲得消費(fèi)者的認(rèn)可；
　　第二，要突出自己的亮點(diǎn)，做出自己的特色。同一業(yè)態(tài)，同樣賣點(diǎn)，但有不同的商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式和服務(wù)內(nèi)容。同業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)，取決于特色的競(jìng)爭(zhēng)，取決于自己有多少亮點(diǎn)可以獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。服務(wù)是一個(gè)既細(xì)致又復(fù)雜的過程，既一般又有區(qū)別的商業(yè)行為，也是每一個(gè)門店成敗的關(guān)鍵。零售門店的服務(wù)要做到細(xì)處，落實(shí)在實(shí)處、監(jiān)管在明處，不斷創(chuàng)新，不斷前進(jìn)。
　　
　　立足和諧不斷前進(jìn)
　　
　　市場(chǎng)是靜態(tài)的，也是動(dòng)態(tài)的，它是一個(gè)不斷運(yùn)動(dòng)、不斷變化、不斷發(fā)展的過程。消費(fèi)水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式也是在不斷提高、不斷充實(shí)、不斷豐富中發(fā)展的。因此，零售經(jīng)營(yíng)也必須在調(diào)整中發(fā)展，在發(fā)展中提高，才能適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者不斷變化的需要。其競(jìng)爭(zhēng)力取決于其創(chuàng)新能力。
　　“和而不同”、“同而不和”在零售業(yè)中表現(xiàn)為只有具備特色才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互為條件、和諧共處，產(chǎn)生群體效應(yīng)。而相同的業(yè)態(tài)、相同的商品，重復(fù)經(jīng)營(yíng)必然導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。特色就是優(yōu)勢(shì)，特色就是競(jìng)爭(zhēng)力，特色來(lái)自于對(duì)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。
　　第一，拼創(chuàng)新，首先要經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新，零售業(yè)是做人的事業(yè)，直接關(guān)系和諧社會(huì)和宜居環(huán)境的塑造，以人為本是它最根本的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。和諧的交換關(guān)系是構(gòu)筑和諧社會(huì)的基礎(chǔ)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，最直接、最密切、最廣泛的關(guān)系表現(xiàn)為商品交換的關(guān)系，而如果這個(gè)關(guān)系不誠(chéng)信、不等價(jià)、不平等，不能提供和諧、舒適的購(gòu)物環(huán)境，不進(jìn)行平等互利的交換行為，沒有商品在質(zhì)量和安全上的保證，和諧社會(huì)只是一句空話。
　　
　　第二，拼創(chuàng)新，就是要不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、引進(jìn)新產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品，引導(dǎo)和指導(dǎo)生產(chǎn)部門研發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，以適應(yīng)消費(fèi)水平不斷變化和科學(xué)不斷進(jìn)步的客觀需要。
　　第三，拼創(chuàng)新，就是要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的、單一的、雷同的經(jīng)營(yíng)模式，探索多種營(yíng)銷方式，堅(jiān)持綠色營(yíng)銷、真實(shí)營(yíng)銷和真情營(yíng)銷，構(gòu)建和諧的營(yíng)銷環(huán)境。
　　第四，拼創(chuàng)新，就是促進(jìn)商業(yè)服務(wù)的現(xiàn)代化，開辟新的服務(wù)領(lǐng)域、擴(kuò)大服務(wù)項(xiàng)目，增加服務(wù)內(nèi)容，建立售前、售中、售后一體化的服務(wù)體系和方式，與廣大居民建立更加廣泛、更加密切的店群關(guān)系。
　　第五，拼創(chuàng)新，就是要重視業(yè)態(tài)創(chuàng)新。業(yè)態(tài)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和存在的形式，是適應(yīng)消費(fèi)變化而不斷產(chǎn)生的，也是在創(chuàng)新組合中不斷發(fā)展的。只要能夠降低經(jīng)營(yíng)成本，能夠方便群眾購(gòu)買，得到消費(fèi)者的認(rèn)可，就是一種好業(yè)態(tài)，再通過實(shí)踐總結(jié)，就會(huì)成為一種新業(yè)態(tài)的創(chuàng)新。
　　
　　立足效益兼顧規(guī)模
　　
　　沒有效益就沒有實(shí)力，既失去生存的基礎(chǔ)，也不具備發(fā)展的條件。零售企業(yè)之間存在著千差萬(wàn)別，但最終都需要表現(xiàn)為盈利能力。連鎖百?gòu)?qiáng)中，外資企業(yè)（包括合資、合營(yíng)企業(yè)）2006年平均凈利率達(dá)到3.75%，是內(nèi)資連鎖企業(yè)平均凈利率1.2%的3倍。有規(guī)模、不經(jīng)濟(jì)是我國(guó)連鎖企業(yè)存在的較為普遍的現(xiàn)象。沒有效益的企業(yè)既無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，也無(wú)發(fā)展條件。所以，連鎖企業(yè)之間、中外企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最具決定性的競(jìng)爭(zhēng)是效益的競(jìng)爭(zhēng)。
　　首先，連鎖經(jīng)營(yíng)作為一次革命，就是通過連鎖架構(gòu)，把分散經(jīng)營(yíng)、點(diǎn)多面廣的網(wǎng)點(diǎn)連成一體，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到降低成本、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。因此，有規(guī)模沒效益就失去連鎖經(jīng)營(yíng)的意義，不僅無(wú)法發(fā)展，也意味著潛存風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。在發(fā)展初期，為了爭(zhēng)取時(shí)間，先做大、后做強(qiáng)，推行“跑馬圈地”策略，搶占黃金地段，擴(kuò)大規(guī)模，這是完全必要的，也是必然的過程。但到了今天，連鎖商業(yè)企業(yè)的發(fā)展就必須改IkxA2Oyb/dRF/lc6v1+Y43k7N7xACXUuNBd8Aa04MGk=變戰(zhàn)略，從求規(guī)模轉(zhuǎn)向求效益，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的方針。
　　其次，零售業(yè)是贏利空間較大的行業(yè)。賺取進(jìn)貨差價(jià)，一般條件下，當(dāng)年投資當(dāng)年收益，轉(zhuǎn)手買賣，即時(shí)即可從中盈利。即便是大型企業(yè)，如大賣場(chǎng)、百貨店或購(gòu)物中心，由于有一個(gè)磨合、整合和積聚人氣的過程，也是“一年虧、二年平、三年能賺錢”。如果一個(gè)企業(yè)3至5年還處于虧損狀態(tài)，不管你用什么借口，都必須檢討企業(yè)的市場(chǎng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)方針，都必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行必要的調(diào)整。
　　再次，零售業(yè)的物流費(fèi)用占據(jù)很大比例，因此，提高商品自配率就成為連鎖企業(yè)的重要任務(wù)，有關(guān)部門也將其作為衡量連鎖經(jīng)營(yíng)成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送是連鎖企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，但必須從中國(guó)國(guó)情出發(fā)，針對(duì)不同商品采取不同的經(jīng)營(yíng)方式。如：對(duì)緊俏商品、品牌商品、利潤(rùn)空間較大的商品，實(shí)行自采自配；對(duì)一般商品應(yīng)盡可能利用廠商、供應(yīng)商直接送貨到店。如果脫離實(shí)際，一味強(qiáng)調(diào)自配率，要么導(dǎo)致成本上升，要么形成虛假經(jīng)濟(jì)。
　　最后，不要過度強(qiáng)調(diào)毛利率。毛利率的提高只能說(shuō)明購(gòu)銷差價(jià)的擴(kuò)大，不能衡量經(jīng)營(yíng)能力。重視利潤(rùn)率，要在壓縮成本、降低費(fèi)用上找出路，這才是提高盈利水平的根本出路。
　　從求規(guī)模向求效益，從求數(shù)量轉(zhuǎn)為求質(zhì)量也是企業(yè)發(fā)展的必然要求，是做強(qiáng)做大的根本保證。中國(guó)連鎖商業(yè)用短短的15