這位被下屬稱為“面容清秀、典型的杭州男人”的長者，始終面帶微笑，講話時甚至有些慢條斯理，語聲也不高。但是，當(dāng)30年的風(fēng)風(fēng)雨雨，那些在許多人看來甚至有些驚心動魄的往事，被他以簡單、輕松、不容置疑的方式講出來時，你會恍然大悟，這就是宗慶后，和傳說中一樣的強勢、自信。
　　
　　“企業(yè)管理者應(yīng)該專制、開明”
　　
　　宗慶后的辦公桌上放著一張經(jīng)過PS的照片，照片中的宗慶后騎著戰(zhàn)馬，披堅執(zhí)銳，似乎率領(lǐng)千軍萬馬在沖鋒陷陣，身后是一片紅色的“宗”字大旗。
　　“商場如戰(zhàn)場，市場經(jīng)濟就和打仗差不多。一支軍隊，一盤散沙，沒有統(tǒng)一的號令，肯定打不好仗。企業(yè)也一樣，我在企業(yè)中要求嚴(yán)格管理，要求軍事化組織，必須令行禁止。有時候我開玩笑說，企業(yè)也分軍政、訓(xùn)政、憲政，娃哈哈現(xiàn)在就處在訓(xùn)政時期?！?br/>　　宗慶后很強勢，也不回避自己的強勢?！拔艺J(rèn)為企業(yè)必須要有強勢的領(lǐng)導(dǎo)，有強勢領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)都搞得比較好。”
　　1991年，宗慶后的校辦企業(yè)以8000萬的價格有償兼并了國營老廠——杭州罐頭食品廠，“小魚吃大魚”，成立了娃哈哈集團。時至今日，哇哈哈只設(shè)有董事長和總經(jīng)理，由宗慶后一人擔(dān)任，不設(shè)副職。
　　“市場競爭，企業(yè)必須要快速反應(yīng)，有的事情，如果一班子人討論來討論去，就把時間耽誤了。其次，副總經(jīng)理下面會形成幾幫勢力，你斗來我斗去的，企業(yè)內(nèi)耗也就多了。（不設(shè)副總）決策比較快，你定下后，他就只好服從，沒有什么弊端。企業(yè)管理者就應(yīng)該專制而且開明?！?br/>　　宗慶后的強勢建立在自己對國內(nèi)市場的熟知和判斷上。
　　1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。但宗慶后認(rèn)為，在經(jīng)營管理上，合資方?jīng)]有發(fā)言權(quán)?！昂腺Y后，他們想派市場總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)，但來了以后派不上什么用場，就讓他回去了。他沒什么用場，就是過來搜集你的信息，你要他干什么？我當(dāng)時說好了的，經(jīng)營管理權(quán)是我們的，因為我感覺他們管不好，事實上他們也管不好。”
　　據(jù)宗慶后介紹，合資前，娃哈哈有兩條純凈水生產(chǎn)線，純凈水生意當(dāng)時很好，合資后，宗慶后想投資7條水線，合資方不同意，“我看準(zhǔn)了就投了，投下去就賺錢了，當(dāng)時水的零售價賣到三塊錢一瓶，賺了錢了，他也沒話說了?！?br/>　　1998年，面對“洋可樂”獨占國內(nèi)碳酸飲料市場的局面，面對諸多擔(dān)心和質(zhì)疑，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”——非?？蓸?。目前，“非常可樂”已占據(jù)了全國碳酸飲料市場總量的12%，在有的省份已經(jīng)超過了“洋可樂”的市場份額。當(dāng)記者問及宗慶后當(dāng)年如何考慮此舉的風(fēng)險時，宗慶后反問到：“有什么風(fēng)險？沒什么風(fēng)險！因為我對市場非常了解，整天在市場里跑?！?br/>　　著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐表示，宗慶后這種“能人經(jīng)濟”在當(dāng)時比較普遍，“主要經(jīng)營者有能耐，企業(yè)就起來了，不是靠規(guī)范的企業(yè)制度，當(dāng)時的市場也不太完善，有好多機會，如果一道一道程序走下來，可能時機就錯過了”。
　　
　　“達能事件是我們發(fā)展中付出的學(xué)費”
　　
　　2007年，中國商業(yè)史上最激烈的合資沖突“達娃之爭”將宗慶后推到風(fēng)口浪尖上。對于自己在哇哈哈的“專斷”，宗慶后表示，大的失誤沒有，否則也發(fā)展不到今天；小的失誤肯定存在，“印象深的是在跟人合資上”。
　　“當(dāng)時我們希望找一個搞食品飲料的戰(zhàn)略合作者，對我們企業(yè)進步有幫助。當(dāng)時國內(nèi)剛開放，我們外面沒去跑過，外面的世界到底怎樣，不知道。只知道達能是世界上第六位的食品飲料企業(yè)。當(dāng)時國家也號召我們引進外資，實際上我當(dāng)時并沒有太大的需求，無非是跟你合作會發(fā)展的更快些?！?br/>　　“談了一個多月，就簽了合同。我們做事比較快，反正是你拿錢進來，我們也沒什么好去考察的。當(dāng)時他們是請律師做的，我們還沒有概念請律師。合同厚厚的，一本一本的，100多本，你看都來不及，把主要條款談好了，就這么簽了?！弊趹c后說。
　　“當(dāng)時我也不懂，他撿了個大便宜。他是按我的凈資產(chǎn)算的，現(xiàn)在都是按照市盈率來算的，哪有按凈資產(chǎn)算的？當(dāng)時剛開放，不懂嘛，整個國家都是這樣，哪個企業(yè)都一樣，都是按凈資產(chǎn)跟你合作?！?br/>　　與達能的合作，宗慶后坦言是“花錢買教訓(xùn)”，“花了大錢”?！艾F(xiàn)在看來，和他合資沒什么好處。當(dāng)時想著市場換資金換技術(shù)，人家也不可能給你?！弊趹c后認(rèn)為，這件事值得整個國家和民族去反思，是在發(fā)展中付出的學(xué)費?！斑@件事也是中國經(jīng)濟發(fā)展歷程中一個里程碑式的事件。以前許多企業(yè)在合作中吃了虧，遇到強買強賣，都不敢聲張，我們現(xiàn)在站出來和他們打官司?！?br/>　　“現(xiàn)在在搞全球一體化經(jīng)濟，應(yīng)該說相互之間的合作也是可以的。你中有我，我中有你。這就是優(yōu)勢互補的合作。另外我認(rèn)為是吸引外資也好，各方面要把握度的問題。”宗慶后說，“我們還是應(yīng)該把自己民族企業(yè)發(fā)展起來。特別我們一些好的品牌，盡量不要輕易賣給外國人，”至于娃哈哈，“如果再和外資合作，肯定和原來不一樣，要看他愿不愿意給我們高新技術(shù)，否則我們現(xiàn)在又不缺錢，又不缺市場，為什么和他合作？是你求我，不是我求你。”
　　
　　“30年發(fā)展下來，我們并不輸給別人”
　　
　　“明年娃哈哈的目標(biāo)是營業(yè)收入突破500億元！”宗慶后自信地表示，金融危機不僅沒有對娃哈哈造成影響，反而還帶來了機會，“有的企業(yè)現(xiàn)金鏈斷了以后，沒法生存，就給我們留出了市場空間。我們現(xiàn)在沒有銀行貸款，去年公司各項指標(biāo)增長幅度都在30%-40%多，去年全年利潤是30個億，今年前9個月實現(xiàn)的利潤是38個億。照這個速度看來，今年估計可以實現(xiàn)45億的高利潤。另外，今年娃哈哈還增加了1000多家經(jīng)銷商，共同為娃哈哈明年的計劃奮斗?！?br/>　　從當(dāng)年賣棒冰維持生計的校辦小廠到今天資產(chǎn)逾百億的大企業(yè)，宗慶后和娃哈哈的發(fā)展無疑是中國改革開放30年、民營經(jīng)濟發(fā)展的縮影。
　　回顧30年，宗慶后說：“我是一個普通人，是改革開放解放了生產(chǎn)力，給了我機會。由于生長在特殊的年代，年輕時一直十分坎坷。家境貧寒使得我初中畢業(yè)就沒有機會再讀書了，上山下鄉(xiāng)當(dāng)農(nóng)民。是改革開放的好政策，是小平同志的恩澤，使我從一個草民成長為一個企業(yè)家，成長為一個中國著名品牌的掌門人，也使娃哈哈以白手起家的校辦工廠，發(fā)展為中國最大的民族飲料企業(yè)。飲水思源，涌泉報恩，我當(dāng)然要盡力回報改革開放，努力讓更多的民眾共享改革開放的陽光雨露。”
　　在宗慶后看來，改革開放30年，“是提高信心的過程，以前總感覺什么都是人家的好，這30年發(fā)展下來，感覺我們并不輸給他們。”
　　對于國內(nèi)其他企業(yè)家，宗慶后表示，自己一直“埋頭干事，不了解”。但對于自己的獨女——從美國留學(xué)回國、身為杭州娃哈哈童裝有限公司總經(jīng)理的宗馥莉，宗慶后笑著說：“她的管理風(fēng)格和我不一樣，我管的粗，她管的細(xì)；我剛?cè)嵯酀容^強硬；我對員工是以人為本，她是老板雇員關(guān)系分明。”
　　宗慶后表示，自己屬于“沒有文化的一代”，但“有文化的一代，可能魄力沒有我們沒有文化的一代那么強”，希望將來自己的接班人又有文化又有實踐經(jīng)驗，又能拍得了板，又能把問題考慮的很周到，“那就超過我了”。