備受市場關(guān)注的“中聯(lián)并購CIFA”案，在中聯(lián)重科停牌兩月多后終于塵埃落定。6月25日，中聯(lián)重科發(fā)布公告稱：公司聯(lián)合其戰(zhàn)略投資者，斥資2.71億歐元，獲得了全球排名第三的混凝土機械制造商——意大利CIFA（下稱“賽法”）公司100%的股權(quán)。
　　
　　并購結(jié)束后，混凝土機械制造行業(yè)在國內(nèi)乃至在全球的格局悄然改變，中聯(lián)重科“全球工程機械前十強”的目標正在接近，作為中國科技體制改革的“樣板”，中聯(lián)重科還將肩負中國民族工業(yè)國際化之旅的重任。
　　
　　并購后：
　　中聯(lián)坐上國內(nèi)混凝土機械頭把交椅
　　
　　資料顯示，在此前的全球混凝土機械市場，德國公司普茨邁斯特和施維英為一線品牌，賽法緊隨其后。賽法是意大利一家成立于1928年的家族企業(yè)，主要從事用于鋼筋混凝土的鋼制模具等產(chǎn)品的制造和銷售。上世紀五十年代，賽法將其業(yè)務拓展為混凝土機械制造設(shè)備。
　　2006年，意大利投資基金Magenta聯(lián)合其他投資者入主賽法，一系列并購整合之后，賽法的盈利能力和市場占有率得到較大提升，成為意大利最大的混凝土設(shè)備制造商、歐美排名第二的泵送機械制造商、歐美排名第三的混凝土攪拌運輸車制造商。目前，賽法在意大利擁有 7個生產(chǎn)基地，在70多個國家有健全的營銷網(wǎng)絡，其中，產(chǎn)品覆蓋了所有西歐、東歐、中東與北非國家，擁有涉及多個國家的60件商標申請及20件專利登記。2007年，賽法實現(xiàn)主營業(yè)務收入4.7億美元。
　　2007年底，大股東Magenta因自身原因需要解散，賽法公司面向全球?qū)ふ彝顿Y者。據(jù)了解，在此次競標中，包括中國工程機械行業(yè)另一標志性企業(yè)三一重工也曾參與，但中聯(lián)重科最終從全球各路資本中脫穎而出。為取得賽法100%股權(quán)，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅投資、美國高盛公司、意大利曼達林基金合計出資2.71億歐元。其中，中聯(lián)重科出資1.626億歐元，間接取得了賽法60%股權(quán)。
　　“混凝土機械本身就是公司的拳頭產(chǎn)品，”中聯(lián)重科品牌中心主任劉小平向記者描述：“將賽法納入公司旗下后，世界混凝土機械市場的格局都得改寫，我國混凝土機械制造行業(yè)將一步跨入世界領(lǐng)先水平行列，公司在穩(wěn)居‘中國第一’的基礎(chǔ)上，直接向全球混凝土機械之王普茨邁斯特逼近！”
　　據(jù)了解，在3家共同投資方中，弘毅投資是聯(lián)想控股成員企業(yè)中專事股權(quán)投資及管理業(yè)務的子公司，也是中聯(lián)重科長期的戰(zhàn)略合作伙伴，有著多年海外投資經(jīng)驗；高盛公司為世界上歷史最悠久、規(guī)模最大的投行之一；而曼達林基金是目前規(guī)模最大的中意合作私募股權(quán)基金，該基金宗旨，是促進中國公司的全球化進程，以及中國公司在歐洲獲取經(jīng)銷渠道、全球品牌以及專業(yè)技術(shù)等。
　　中聯(lián)并購賽法案成為了中國裝備制造業(yè)的年度大事，因強大而特殊的共同投資方，業(yè)內(nèi)人士在評價此次并購時稱有“政府主導”背景。民族證券分析師胡義材認為，“從長遠看，一個國家相關(guān)行業(yè)的龍頭企業(yè)，從另一個國家的投資基金手中接盤賽法，這也是兩國政府皆大歡喜的事?！?br/>　　
　　行業(yè)整體：
　　走出去，到海外去賺錢
　　
　　“既要管理，更要學習?！本椭新?lián)并購賽法一事，6月24日，中聯(lián)重科董事長詹純新在公司總部的辦公室里接受記者采訪時說，經(jīng)過十多年的努力，中聯(lián)現(xiàn)已站在國內(nèi)工程機械行業(yè)的制高點上，百尺竿頭如何再進一步？“走出去成為大勢所趨！”
　　中國工程機械制造業(yè)曾長期落后于國外先進國家水平，經(jīng)過十多年的學習引進、消化吸收和自主創(chuàng)新，“中國制造”質(zhì)量有了明顯提高，性價比優(yōu)勢突出，有越來越多的企業(yè)參與到國內(nèi)、國際兩個市場的競爭中。
　　以混凝土機械為例，由于中聯(lián)重科、三一重工等企業(yè)的崛起，國內(nèi)泵車市場的民族品牌與國外品牌實現(xiàn)了乾坤倒轉(zhuǎn)，市場占有率分別由上世紀九十年代初的10%：90%，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的90%：10%。而根據(jù)國家海關(guān)總署的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：2006年，我國工程機械行業(yè)出口額超過50億美元，首次實現(xiàn)10億元的貿(mào)易順差；2007年，出口額達到87億美元，實現(xiàn)了38億元貿(mào)易順差。工程機械行業(yè)成為了中國裝備制造業(yè)最活躍的行業(yè)之一，走出去，到海外去賺錢已是它們的戰(zhàn)略選擇。
　　“中國工程機械企業(yè)走出去的方式有海外設(shè)廠、海外并購、海外設(shè)駐辦事機構(gòu)和服務中心，”中聯(lián)重科總裁助理、海外分公司總經(jīng)理陳培亮介紹，目前，常林股份在馬來西亞設(shè)立了合資公司；柳工分別在澳大利亞、印度成立了全資子公司；三一分別在印度和美國建立了工廠；徐工、三一、中聯(lián)、山河智能、柳工等多家工程機械商均在海外設(shè)駐辦事機構(gòu)和服務中心，均取得不俗成績，如2007年，三一出口額為2.2億美元，中聯(lián)的出口額占總銷售收入的12%。
　　目前，行業(yè)中海外并購的僅有中聯(lián)重科一家企業(yè)。并購賽法，詹純新認為“值得去做的理由”有四：可以借助賽法較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)公司混凝土機械全球化銷售和服務網(wǎng)點的布局；可以通過品牌互動，提高中聯(lián)品牌在國際市場的知名度與美譽度；可以憑借賽法先進的產(chǎn)品技術(shù)性能和制造工藝水平，提升公司混凝土機械的技術(shù)水平；可以近距離地學習賽法的生產(chǎn)與運作管理精髓，完成國內(nèi)制造單元的管理能力向國際水平的提升。
　　詹純新舉例說，“2007年，賽法984名員工，投入的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)為20億元，形成主營業(yè)務收入為32億元，國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在同樣資產(chǎn)投入的情況下，人均創(chuàng)造主營業(yè)務收入只有賽法的1/16，兩相比較，這說明我們學習的空間仍十分巨大?！?br/>　　
　　“核裂變”戰(zhàn)略：
　　主導企業(yè)國際、國內(nèi)并購行為
　　
　　從長沙建設(shè)機械研究院的8名科技人員通過50萬元借款創(chuàng)業(yè)，銷售收入和利潤均以50%以上的年增長率向前推進，發(fā)展成為“世界工程機械制造商50強”，2007年實現(xiàn)銷售收入超過130億元，短短十多年時間，中聯(lián)重科一躍成為中國裝備制造行業(yè)的標桿企業(yè)，其在融貫中西的企業(yè)文化指導下的并購行為，為公司發(fā)展注入了強勁的動力。
　　外人鮮少知道的是，中聯(lián)重科的并購行為始于外企。2001年，公司與英國保路捷公司簽署了整體并購該公司的文件，這是中國工程機械行業(yè)在跨國并購上第一個“吃螃蟹”的企業(yè)，也為公司往后的全球化戰(zhàn)略提供了實踐經(jīng)驗；之后的2002年12月，中聯(lián)重科又以承債方式收購了中國機床工具工業(yè)老牌國有企業(yè)——湖南機床廠；2003年8月，公司兼并了當時資產(chǎn)規(guī)模超過10億元、居國內(nèi)汽車起重機行業(yè)第二位的浦沅集團；2003年9月，公司又收購了環(huán)衛(wèi)機械居國內(nèi)第一位的中標實業(yè)。
　　對于上述并購，2004年間，詹純新曾為記者打過一個比喻：一個、兩個孩子容易帶，五、六個就帶不好了。如果你帶好了五個六個（孩子），再帶十個二十個就不成問題了。當時，他對記者稱他處于“帶好五、六個孩子”的期間。
　　這緣于公司“核裂變”發(fā)展思路。中聯(lián)重科從長沙建設(shè)機械研究院脫胎換骨而來，而后者被譽為中國工程機械行業(yè)的“母體”，曾經(jīng)為包括徐工在內(nèi)的所有工程機械企業(yè)提供技術(shù)支撐，因其長期專注主業(yè)，強調(diào)自主創(chuàng)新，至今擁有混凝土機械、汽車起重機械、建筑起重機械、路面機械等7大專業(yè)性基地，主導產(chǎn)品已涵蓋10大類別、28個系列、168個品種，是國家行業(yè)標準的制訂、修訂者，同時也代表國家參與國際行業(yè)標準的制訂和修訂。
　　詹純新說，“雖然我們是國內(nèi)行業(yè)產(chǎn)品類別最豐富、產(chǎn)品鏈最完整的企業(yè)，產(chǎn)品類別和數(shù)量超過同行業(yè)任何一家國際知名企業(yè)，但是各類產(chǎn)品發(fā)展并不平衡。怎么辦？實施‘核裂變’戰(zhàn)略。”中聯(lián)重科的“核裂變”戰(zhàn)略，簡言之，即以中聯(lián)品牌為核心，對工程機械子行業(yè)類別進行劃分，以產(chǎn)品組團，從“母體”裂變出多個專業(yè)化公司，逐一孵化和再裂變。
　　并購保路捷、浦沅、中標等公司之后，中聯(lián)開始了長達4年的沉寂和聚能。2008年，中聯(lián)再次吹響并購的號角：3月25日，收購陜西新黃工100%股權(quán)；4月4日，收購東風汽車旗下的湖南汽車車橋廠82.73%股權(quán)。
　　“如果再結(jié)合市場傳聞中的收購華泰重工51%的股權(quán)，對中聯(lián)重科來說，年度內(nèi)的第四次并購——兼并賽法只是公司國際化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性一步，是公司對國際、國內(nèi)兩個市場的未雨綢繆，表明公司已處于‘核裂變’的另一個階段?！泵朗⑼顿Y公司分析師陳三賢如此評述。
　　盡管國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)的跨國并購并未全然奏效，大多以抱憾告終，如中海油收購尤尼科、TCL收購阿爾卡特公司全球手機部門、明基收購西門子手機業(yè)務等，但作為民族工業(yè)旗手、中國工程機械行業(yè)領(lǐng)頭羊的中聯(lián)重科仍然值得期待。
　　“公司通過并購重組歷練出的文化理念相對成熟，弘毅、曼達林等戰(zhàn)略合作伙伴的跨國運作經(jīng)驗十分豐富，行業(yè)國際化的市場前景已經(jīng)明朗?！本痛舜慰鐕①彽南乱徊接媱?，詹純新透露，“在尊重賽法現(xiàn)有管理和文化特性的前提下，以‘文化緩沖地帶’減少整合前期不同企業(yè)文化的直接碰撞，通過雙品牌運作，整合和互補雙方在各自管理優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，努力促成重組整合的順利進行！”