【摘要】 以傳統(tǒng)會計利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量等單純的財務(wù)指標來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，不能真實評價一個企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，現(xiàn)代市場經(jīng)濟的完善和發(fā)展使得基于價值的管理逐漸成為占主導(dǎo)地位的理財理念。本文分析了經(jīng)濟增加值（EVA）的基本概念及創(chuàng)新之處，闡述了EVA在企業(yè)評價中的具體應(yīng)用。
　　【關(guān)鍵詞】 業(yè)績考核；經(jīng)濟增加值（EVA）；應(yīng)用
　　
　　一、對經(jīng)濟增加值的再認識
　　
　　許多經(jīng)營者在進行業(yè)績考核時，通常都希望通過一個指標來準確評價企業(yè)實現(xiàn)的真實收益，這樣通常會走入一個誤區(qū)，就是只關(guān)心常規(guī)的會計利潤。
　　事實上，傳統(tǒng)的以會計利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量等單純的財務(wù)指標來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這些指標沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實狀況和資本運營的增值效益，更無法衡量企業(yè)的未來情況和發(fā)展預(yù)期，反而成為經(jīng)營者行為短期化、沒有長遠的企業(yè)戰(zhàn)略的源頭。
　　為了考核企業(yè)所有者投入資本的凈收益狀況，就要在資本收益中扣除資本成本，以評價企業(yè)實現(xiàn)的真實收益，有效地把所有員工的行為統(tǒng)一到實現(xiàn)企業(yè)財富最大化的根本目標上來。
　　美國學(xué)者Stem Stuart率先提出經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。經(jīng)濟增加值是企業(yè)經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤扣除其全部所用資本的機會成本后的剩余利潤。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報。
　　如今EVA指標已經(jīng)成為評估企業(yè)業(yè)績的全球標準，是比較成熟且較具綜合性的指標，并且對完善企業(yè)的激勵機制也有較強的指導(dǎo)意義。
　　
　　二、經(jīng)濟增加值對傳統(tǒng)財務(wù)指標的創(chuàng)新
　　
　　注重資本成本是EVA的顯著特征。它強調(diào)在計算企業(yè)利潤時，必須考慮資本的機會成本，經(jīng)營者在運用資本時，必須為資本付費，就像給員工付工資一樣。由于考慮到了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，EVA體現(xiàn)了企業(yè)在某個時期創(chuàng)造或損壞了的財富價值量，它在本質(zhì)上與經(jīng)濟學(xué)意義上的利潤一致，即資本投資收益率必須高于資本成本，而不是我們所常見的會計利潤。
　　EVA有利于反映所有者財富的真實變化情況，符合資本保全觀，也可促進企業(yè)樹立完整的成本觀念，樹立以長期發(fā)展為本的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，糾正那種不計成本地擴大股權(quán)融資規(guī)模，盲目籌資、投資的現(xiàn)象。因此EVA被稱為“最好地詮釋了所有者財富”，并受到投資者的歡迎。EVA對傳統(tǒng)財務(wù)指標的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下方面。
　　（一）經(jīng)濟增加值的觀念糾正了傳統(tǒng)會計標準中對無形資產(chǎn)的價值處理
　　會計制度把這些投資列為需要控制的費用開支，而經(jīng)濟增加值則把這些投資作為資產(chǎn)負債表中一種需要培育的新型資產(chǎn)。這些新型資產(chǎn)會在將來的經(jīng)濟增加值中相應(yīng)攤銷。采用這種處理方法的原因是為了促使管理層自始至終注重培養(yǎng)企業(yè)生產(chǎn)力，以獲得持久的經(jīng)濟效益。無論新舊經(jīng)濟，經(jīng)濟增加值方法都強調(diào)為投資者提供滿意的投資回報率。
　　現(xiàn)有的會計制度否認這些無形資產(chǎn)的存在誤導(dǎo)了許多人。公司高層管理人員注意到公司的許多無形資產(chǎn)都不能在會計報表上得到反映，而對現(xiàn)有的會計財務(wù)標準頗有微詞。為了反映這些無形資產(chǎn)的價值，公司管理層通常用客戶滿意度和其他一些指標作為近似的衡量標準，但是，許多管理人員卻沒有意識到這些指標是不能夠替代財務(wù)指標的。這些指標有時誤導(dǎo)決策者，因為它們僅僅反映了部分情況。筆者認為，有效的解決辦法是修改現(xiàn)有的財務(wù)報表，采用新會計準則，應(yīng)用經(jīng)濟增加值。其他的標準可能有所作用，但是卻沒有一種方法像經(jīng)濟增加值那樣能全面地、準確地衡量企業(yè)的經(jīng)營效益。
　?。ǘ┲斏餍栽瓌t不再適用
　　根據(jù)我國企業(yè)會計制度的規(guī)定，公司要為將來可能發(fā)生的損失預(yù)先提取準備金，準備金余額抵減對應(yīng)的資產(chǎn)項目，余額的變化計入當期費用沖減利潤。其目的是出于穩(wěn)健性原則，使公司的不良資產(chǎn)得以適時披露，以避免公眾過高估計公司利潤而進行不當投資。作為對投資者披露的信息，這種處理非常必要。
　　但對于公司的管理者而言，這些準備金并不是公司當期資產(chǎn)的實際減少，準備金余額的變化也不是當期費用的現(xiàn)金支出。提取準備金的做法一方面低估了公司實際投入經(jīng)營的資本總額，另一方面低估了公司的現(xiàn)金利潤，因此不利于反映公司的真實現(xiàn)金盈利能力；同時，公司管理人員還有可能利用這些準備金賬戶操縱賬面利潤。
　　因此，計算經(jīng)濟附加值時應(yīng)將準備金賬戶的余額加入資本總額之中，同時將準備金余額的當期變化加入稅后凈營業(yè)利潤。
　?。ㄈ┤肆Y源的會計處理不再適用
　　眾所周知，新經(jīng)濟條件下，人才的作用越來越重要。迫切要求對人力資源進行有效的會計處理。但人力資源投資并不能在傳統(tǒng)的財務(wù)報表上得到充分而合理的反映。
　　與傳統(tǒng)會計手法相比，經(jīng)濟增加值則能夠如實、準確地記錄人力資源投資，用于招聘、提高和保留關(guān)鍵員工的開支，至少從內(nèi)部管理角度來講是一種資產(chǎn)，這些開支不再是用于充抵現(xiàn)期收入的費用，而被計為資產(chǎn)，在員工能夠發(fā)揮其預(yù)期的生產(chǎn)效率期間予以攤銷。
　　在這里，人力資源投資的管理是以雇員創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值的最優(yōu)化為標準。換言之，衡量經(jīng)濟增加值、獎勵管理人員為提高經(jīng)濟增加值所作的貢獻，是最佳的、能夠保證人力資源用于發(fā)揮其最大效率的辦法。和其他衡量標準不同，經(jīng)濟增加值能夠?qū)⒂糜谄赣煤吞岣呷肆Y源的資本與這些人力資源創(chuàng)造的價值有效地聯(lián)結(jié)起來。
　　實際上經(jīng)濟增加值就是一套新的財務(wù)原則和標準，可用于衡量企業(yè)目標設(shè)定、資金預(yù)算、業(yè)績評估、激勵機制等等，而且能模擬股市為非上市公司和公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門提供同樣的業(yè)績考核標準。它是一種非常實用的原則和決策指導(dǎo)方法，對互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)，以及無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)同樣有效。管理學(xué)之父彼得·德魯克認為，經(jīng)濟增加值是衡量全員勞動生產(chǎn)率的一個重要標準，它反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價值的所有方面。
　　
　　三、經(jīng)濟增加值在實踐中的具體應(yīng)用
　　
　　實際上，實施EVA并不僅僅在于計算利潤時多扣除一些成本，當一家公司真正地實施了EVA，就意味著徹底改變經(jīng)營管理人員與員工的行為，這就遠遠超出了EVA的計算本身。在實踐中的具體作用在于：
　?。ㄒ唬〦VA作為衡量業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準確恰當?shù)脑u價，而且最直接地聯(lián)系著股東財富的創(chuàng)造
　　企業(yè)經(jīng)營的評價指標，通常用權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益等指標。這些指標沒有考慮資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。企業(yè)盈利大于零并不意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值。資本收益中未扣除資本成本。EVA克服了傳統(tǒng)業(yè)績指標存在的缺陷。首先，EVA中的資本成本包括了股本資本的成本機會，克服了傳統(tǒng)指標成本計算不完全的缺點。其次，EVA的稅后凈營業(yè)利潤一項根據(jù)實際財務(wù)狀況調(diào)整，把一些扭曲的財務(wù)數(shù)據(jù)還原成真實的財務(wù)業(yè)績，克服了傳統(tǒng)指標以會計報表為基礎(chǔ)信息失真的缺陷。
　　對股東來說，EVA總是越多越好。從這個意義上，EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績度量指標，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進，用單一衡量指標統(tǒng)一了經(jīng)營者與所有者的利益和目標，將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，更好的幫助投資人和管理者評價、觀察和理解公司價值的驅(qū)動因素和破壞因素。
　?。ǘ〦VA價值管理是一個綜合性的價值管理體系
　　由于以稅后利潤核算為中心的效益指標沒有完整核算企業(yè)的資本成本，導(dǎo)致管理者淡化和無視股本融資資本成本，將股本資本看作一種無成本的資本。缺乏對股本成本核算的模式導(dǎo)致其管理行為異化，表現(xiàn)在：
　　
　　1. 不計成本地擴大股權(quán)融資規(guī)模，盲目籌資，盲目投資；2.企業(yè)內(nèi)部人利益分配往往只與利潤目標關(guān)聯(lián)，激勵管理者以擴大股本投資方式去追求利潤目標，而單位資金效益普遍低下；3.以較少的經(jīng)營利潤形式，掩蓋實質(zhì)上的經(jīng)營虧損。在現(xiàn)有效益會計核算體系中，沒有一個完整的成本概念，由于沒有核算投資人的機會投資成本，缺乏這一部分成本的約束，在微觀上損害了投資人的利益，從宏觀上有可能會表現(xiàn)為：表面盈利，公司資本總量卻實質(zhì)性縮水。
　　在EVA體系下，企業(yè)管理的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，從而促進公司樹立完整的成本觀念，促使企業(yè)樹立以長期發(fā)展為本的經(jīng)營戰(zhàn)略。
　　EVA架構(gòu)下的綜合性會計管理系統(tǒng)可以指導(dǎo)公司的每一個決策，這些決策包括年度經(jīng)營預(yù)算、年度資本預(yù)算、戰(zhàn)略計劃、企業(yè)收購和公司出售，并購或撤資的估價，制定年度計劃——甚至包括每天的運作計劃，等等。
　　可口可樂公司從1987年開始正式引入EVA指標。實踐中可口可樂公司通過兩個渠道增加公司的經(jīng)濟附加值：一方面將公司的資本集中于盈利能力較高的軟飲料部門，逐步摒棄諸如意大利面食、速飲茶、塑料餐具等回報低于資本成本的業(yè)務(wù)；另一方面通過適度增加負債規(guī)模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來的16%下降到12%。結(jié)果，1987年開始可口可樂的EVA連續(xù)6年以平均每年27%的速度增長，該公司的股票價格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指教55%的漲幅。
　　企業(yè)管理人員明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，必須要考慮庫存、應(yīng)收賬款和所使用資產(chǎn)的成本；二是投資那些回報超過資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉(zhuǎn)，加速資本回流，從而解放資本沉淀。
　?。ㄈ〦VA是一個獨特的獎酬激勵制度中的關(guān)鍵變量
　　EVA第一次真正把經(jīng)營管理者的利益與股東利益一致起來，可以使管理者像股東那樣思維與行動。
　　用EVA進行評價時，經(jīng)營者不僅要注意他們創(chuàng)造的實際收益的大小，還要考慮他們所應(yīng)用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，經(jīng)營者的激勵指標就與投資者（即股東）的動機（即使其財產(chǎn)增值）聯(lián)系起來?？梢允顾姓吆徒?jīng)營者的利益取向趨于一致，促使經(jīng)營者象所有者一樣思考和行動?？梢栽诤艽蟪潭壬暇徑庖蛭小黻P(guān)系而產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。
　　作為激勵制度安排，一般獎勵給經(jīng)營者的獎金是EVA的一部分。
　　我國目前激勵機制不完善，存在管理層與員工收入差距大；收入未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤；計算獎金時運用傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標，不能調(diào)動人們創(chuàng)造股東價值的積極性等不合理情況。因此應(yīng)改變傳統(tǒng)觀念，實施EVA激勵，只對EVA的增加值提供獎勵，不設(shè)上限，按照計劃目標設(shè)獎，提高全體員工的工作積極性。
　　（四）EVA是一個超強的理念體系
　　EVA以一種理念和能夠正確度量業(yè)績的目標，凝聚著股東、經(jīng)理和員工，并形成一種框架指導(dǎo)公司的每一個決策，在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調(diào)動各種力量，形成一種奮斗氣勢，就像邯鄲鋼鐵公司職工關(guān)心每噸鋼的成本一樣，人人關(guān)心EVA，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資本運營能力，每增加一個EVA，都有努力者的一份，所有員工協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績。這種企業(yè)文化的作用力對我國企業(yè)來說具有非同小可的意義。
　　總之，EVA不僅僅是一種度量業(yè)績的指標，它還是一種經(jīng)理人薪酬的激勵機制。它可以影響各公司的經(jīng)營者的所有決策，改變公司的文化。通過幫助員工取得成功，EVA改善了組織內(nèi)部每個人的工作環(huán)境，并給經(jīng)營者帶來更多的財富。
　　
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