課題組長：王瑞華

課題組成員：黃國標(biāo)，吳偉，萬金

摘要：在推進(jìn)股份制改革的道路上，中國農(nóng)業(yè)銀行還面臨著許多挑戰(zhàn)，如何在客戶需求日新月異、同業(yè)競爭愈加激烈的形勢下，加快推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，全面提升農(nóng)行在城市中的競爭力；如何在強(qiáng)化為“三農(nóng)”服務(wù)職能的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身優(yōu)勢，進(jìn)一步加快城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)聯(lián)動發(fā)展，已是當(dāng)前和今后中國農(nóng)業(yè)銀行在發(fā)展中必須解決的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。

關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)銀行；城市業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F832.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003－9031（2009）06－0010－03

城市是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，城市金融業(yè)務(wù)仍是商業(yè)銀行最具商業(yè)價(jià)值和增長潛力的地方，為實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化，促進(jìn)城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展，中國農(nóng)業(yè)銀行（以下簡稱“農(nóng)行”）必須進(jìn)一步鞏固和發(fā)展城市金融業(yè)務(wù)，提升在城市金融市場的服務(wù)水平。

一、加快農(nóng)業(yè)銀行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性

1．加快農(nóng)業(yè)銀行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營的重要前提。我國銀行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，作為商業(yè)銀行業(yè)績主要來源的大客戶、大企業(yè)也在發(fā)生深刻的變化，規(guī)?；?、集群化、國際化是其發(fā)展的趨勢和方向。他們對金融服務(wù)的要求也與日俱增，傳統(tǒng)的信貸、結(jié)算服務(wù)已很難滿足他們的需求，現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、銀團(tuán)貸款、應(yīng)收賬款融資等高端金融服務(wù)需求越來越普遍，很多集團(tuán)性大客戶還衍生出財(cái)務(wù)顧問、資產(chǎn)證券化、上市承銷、代客理財(cái)?shù)韧顿Y銀行業(yè)務(wù)需求，甚至還有諸如保險(xiǎn)代理、融資租賃、信托發(fā)行、企業(yè)年金等非銀行金融業(yè)務(wù)。這些需求層次的提升，迫切要求商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營。農(nóng)行如果不轉(zhuǎn)型城市業(yè)務(wù)，不完善公司治理結(jié)構(gòu)，不加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，那綜合化經(jīng)營將只能是一句漂亮的空話。

2．加快農(nóng)業(yè)銀行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是為了向“三農(nóng)”提供有力保障。城市聚集了大量的人流、物流、資金流和信息流，具有明顯的集聚和輻射功能。發(fā)展城市業(yè)務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)聯(lián)動發(fā)展，切實(shí)為“三農(nóng)”服務(wù)。目前，許多縣域高端客戶，包括產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、系統(tǒng)性客戶等，其市場多是橫跨城鄉(xiāng)兩個(gè)市場，甚至國內(nèi)外兩個(gè)市場，其總部漸漸向城市轉(zhuǎn)移，要對這些客戶提供全方位服務(wù)，需要有城市業(yè)務(wù)的支撐。同時(shí)，由于城鄉(xiāng)二元金融結(jié)構(gòu)的存在，城市行和農(nóng)村行的盈利能力差距較大，加快農(nóng)行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，可以充分發(fā)揮農(nóng)行全局調(diào)配資金的優(yōu)勢，切實(shí)加大對縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支持力度，保障對“三農(nóng)”的資源投入。

3．加快農(nóng)業(yè)銀行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是為“擇機(jī)上市”奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在支持“三農(nóng)”的同時(shí)，加快城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以在最短的時(shí)間內(nèi)，促使對公業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的主要指標(biāo)進(jìn)入當(dāng)?shù)劂y行前列，不良資產(chǎn)比率和利潤水平達(dá)到同業(yè)先進(jìn)水平。同時(shí)，不斷推出新的產(chǎn)品和服務(wù)手段，可以提升農(nóng)行的知名度和美譽(yù)度，擴(kuò)大農(nóng)行的市場影響力，并吸引戰(zhàn)略投資者的“眼球”。農(nóng)行計(jì)劃于2009年下半年完成IPO的準(zhǔn)備工作，所以，加快城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已刻不容緩。

4．加快農(nóng)業(yè)銀行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)“3510”戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)勁動力。在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，國際一體化程度加深的新形勢下，農(nóng)行總行審時(shí)度勢，提出了未來一段時(shí)期農(nóng)行新的發(fā)展戰(zhàn)略，即“3510”戰(zhàn)略。城市業(yè)務(wù)率先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以為建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的治理結(jié)構(gòu)積累經(jīng)驗(yàn)，從而清理經(jīng)營中陳舊的機(jī)制體制，塑造新型企業(yè)文化，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)市場主流地位穩(wěn)定，最終把農(nóng)行打造成立足本土、覆蓋城鄉(xiāng)、全球運(yùn)作的國際一流商業(yè)銀行。

二、加快農(nóng)業(yè)銀行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)

1．經(jīng)營理念滯后，管理方式仍需轉(zhuǎn)變。一是傳統(tǒng)式的經(jīng)營理念。目前，農(nóng)行城市行所有的經(jīng)營理念和經(jīng)營活動都是圍繞著上級行經(jīng)營考核這個(gè)指揮棒而走的。比如現(xiàn)行普遍采用的“行長經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任制”，上級行對各級分支機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)絕大多數(shù)仍以規(guī)模指標(biāo)和速度指標(biāo)為主，未能強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度與質(zhì)量、效益與風(fēng)險(xiǎn)的和諧統(tǒng)一。二是局部性的經(jīng)營眼光。從農(nóng)行每年業(yè)務(wù)經(jīng)營的計(jì)劃安排看，年初“開門紅”、年中專項(xiàng)競賽、年底業(yè)務(wù)沖刺，都是在做“業(yè)務(wù)”，未能立足于以客戶為中心、制定長遠(yuǎn)規(guī)劃的可持續(xù)發(fā)展，。三是保守型的經(jīng)營思想。四大國有商業(yè)銀行，除農(nóng)行外，均通過改制上市的方式，輕裝上陣，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，其業(yè)務(wù)效益與農(nóng)行比有進(jìn)一步擴(kuò)大差距的趨勢。反觀農(nóng)行，創(chuàng)新動力不足、安于現(xiàn)狀等現(xiàn)象比較突出。四是被動型的經(jīng)營作風(fēng)。等客上門，消極圍繞任務(wù)轉(zhuǎn)，“走出去”營銷、主動營銷還是寫在紙上而未能落實(shí)到行動上。五是粗放型的經(jīng)營方式。主要體現(xiàn)在：發(fā)展質(zhì)量上不去，人均、點(diǎn)均水平較低，精細(xì)化管理亟需加強(qiáng)[1]。

2．員工結(jié)構(gòu)失衡，配套機(jī)制亟需完善。除員工年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)失衡外，員工結(jié)構(gòu)也存在不合理，突出表現(xiàn)在員工崗位結(jié)構(gòu)上。以江蘇省鹽城市某縣級支行為例，該行共有員工203人，其中柜面一線人員119人，占比59%；支行本部從事管理崗位的員工50人，占比25%；而業(yè)務(wù)發(fā)展急需的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等營銷人員僅有21人，占比不到11%；高素質(zhì)的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、會計(jì)主管等人才嚴(yán)重缺乏。同時(shí)，配套機(jī)制也需要進(jìn)一步完善。一方面是培訓(xùn)機(jī)制的不健全，面對愈來愈激烈的市場競爭，農(nóng)行卻顯得有些呆滯、遲緩，沒有改進(jìn)對員工的持續(xù)培訓(xùn)工作，仍然采用以前呆板、單一的培訓(xùn)模式，即有一項(xiàng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場，或新的營銷策略出臺才將員工集中到一處進(jìn)行學(xué)習(xí)，這種“應(yīng)付式”、“被動式”的培訓(xùn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)商業(yè)銀行現(xiàn)代化、智能化的管理，也無法滿足員工自我成長的需要；另一方面是激勵(lì)機(jī)制的不完善，“責(zé)、權(quán)、利”存在不對等情況，承擔(dān)的責(zé)任多、享受的權(quán)力小、獲得的回報(bào)少，這種情況的存在嚴(yán)重制約了員工的工作積極性，影響了隊(duì)伍的穩(wěn)定，不利于農(nóng)行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3．網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型緩慢，遭遇“流程”瓶頸。近年來，農(nóng)行著力打造精品網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，大部分營業(yè)廳都具備客戶等候區(qū)、理財(cái)區(qū)，自助設(shè)備區(qū)、現(xiàn)金區(qū)和開放式低柜區(qū)，且有大堂經(jīng)理引導(dǎo)業(yè)務(wù)分流。然而排長隊(duì)現(xiàn)象未得到根本好轉(zhuǎn)，只是由以前的“站著等”變成“坐著等”。理財(cái)區(qū)也只是做一些簡單的存取款等業(yè)務(wù)，或是推薦一些銀行產(chǎn)品，未能真正向客戶提供“一對一”的具有差異化、個(gè)性化、專業(yè)化的理財(cái)服務(wù)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型只是進(jìn)行簡單的門面設(shè)計(jì)，而疏忽對銀行內(nèi)部文化的改造，未能從根本上解決如何由交易型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為銷售型網(wǎng)點(diǎn)、如何提升前后臺服務(wù)流程等問題，這些都成為制約網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

4．產(chǎn)品被動跟進(jìn)，創(chuàng)新缺乏活力。重產(chǎn)品個(gè)體創(chuàng)新、輕創(chuàng)新管理，重產(chǎn)品模仿跟進(jìn)、輕產(chǎn)品原始創(chuàng)新，重產(chǎn)品推廣營銷、輕產(chǎn)品售后評價(jià)的現(xiàn)象十分突出。一是產(chǎn)品研發(fā)缺乏總體規(guī)劃，部門聯(lián)動不和諧。目前，產(chǎn)品研發(fā)較多采用以“部門為中心”的操作模式，使得產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)往往從本部門的局部利益出發(fā)，而不是以客戶為中心。由于對客戶信息缺乏必要的整合和細(xì)分，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中不能有針對性地開發(fā)出具有前瞻性和吸引力的金融新產(chǎn)品，產(chǎn)品缺乏較高的增值性和附加性，有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來就存在“先天性缺陷”。二是產(chǎn)品創(chuàng)新意識淡薄，溝通機(jī)制不通暢。金融產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢明顯，商業(yè)銀行產(chǎn)品差異不大。正是基于此，農(nóng)行創(chuàng)新意識不強(qiáng)，總是等到新穎的創(chuàng)意、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品出現(xiàn)后，再進(jìn)行簡單的克隆。殊不知，一項(xiàng)產(chǎn)品一旦占領(lǐng)市場，即使及時(shí)跟進(jìn)，所得的市場份額依然很少，從而遭遇“人有我無”、“人先有我后有”的尷尬境地。三是產(chǎn)品研發(fā)流程復(fù)雜，技術(shù)支撐不夠強(qiáng)大。新產(chǎn)品研發(fā)一般經(jīng)過以下流程：產(chǎn)品創(chuàng)意及可行性研究，產(chǎn)品立項(xiàng)，產(chǎn)品需求書編制，需求評審，技術(shù)開發(fā)，測試驗(yàn)收，試點(diǎn)推廣，最后評價(jià)。然而，在實(shí)際產(chǎn)品研發(fā)過程中，常常會出現(xiàn)“多走路”、“走彎路”的現(xiàn)象。如產(chǎn)品立項(xiàng)時(shí)沒有技術(shù)人員參加，而在技術(shù)開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)不支持，技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品需求書所要達(dá)到的效果，迫使產(chǎn)品需求書重新編寫，再進(jìn)行評審。

三、著力加快農(nóng)業(yè)銀行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑

1．著力打造“流程銀行”。流程銀行就是在流程再造的基礎(chǔ)上，按照扁平化和業(yè)務(wù)線的方向，以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，打造以流程為核心的全新的銀行模式。一是構(gòu)造扁平化機(jī)構(gòu)。目前，農(nóng)行營銷重心低，主要在二級支行及分理處，總分行前臺部門沒有承擔(dān)起對大客戶進(jìn)行營銷的功能，難以對等營銷，無法介入高級別客戶。為此，農(nóng)行要進(jìn)一步提升經(jīng)營層次，強(qiáng)化總分行面向市場、直接經(jīng)營的職能，縮短經(jīng)營鏈條、精簡管理層次、壓縮中間環(huán)節(jié)，提高決策信息流轉(zhuǎn)速度。二是業(yè)務(wù)管理垂直化。通過實(shí)施業(yè)務(wù)管理垂直化，以“流程”為中心縱向開展銀行業(yè)務(wù)，切實(shí)提高市場響應(yīng)速度，靈活應(yīng)對市場變化，避免業(yè)務(wù)在部門之間交叉重復(fù)進(jìn)行。三是采用必備的高新技術(shù)。運(yùn)用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)，確保業(yè)務(wù)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化處理。四是重構(gòu)農(nóng)行特色的文化理念，具體包括效率文化、協(xié)作文化、創(chuàng)新文化、合規(guī)文化、專業(yè)文化[2]。

2．著力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。農(nóng)行不但要關(guān)注網(wǎng)點(diǎn)“硬件”轉(zhuǎn)型問題，更要解決好銀行員工隊(duì)伍素質(zhì)與服務(wù)水平、服務(wù)流程的問題，這不僅與客戶的滿意度與忠誠度直接相關(guān)，還將最終影響和制約網(wǎng)點(diǎn)的營銷能力與市場競爭力。推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，要重點(diǎn)引入禮儀標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)等三段式配套課程，展開全行范圍的分層培訓(xùn)。對一線服務(wù)人員，重點(diǎn)就營業(yè)廳服務(wù)禮儀、規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)展開培訓(xùn)；對后臺服務(wù)人員，重點(diǎn)就服務(wù)、協(xié)作一線員工的服務(wù)意識、服務(wù)能力展開培訓(xùn)；對網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理層，則重點(diǎn)就網(wǎng)點(diǎn)功能、環(huán)境設(shè)置、員工激勵(lì)方式、后臺文化建設(shè)等方面加強(qiáng)培訓(xùn)，并通過培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍持續(xù)進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，確保規(guī)范服務(wù)行為和流程，并運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中。

3．著力加快產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)據(jù)庫建設(shè)。城市業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新層出不窮，農(nóng)行要緊跟市場步伐，進(jìn)一步理順產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新合力。突出表現(xiàn)在以下三方面：一是實(shí)行“原始創(chuàng)新為主，引進(jìn)策略為輔”的原則，建立產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制；二是從定性和定量兩個(gè)方面對產(chǎn)品進(jìn)行綜合評價(jià)，健全產(chǎn)品評價(jià)機(jī)制；三是實(shí)現(xiàn)“策劃、跟蹤和分析”相結(jié)合，完善產(chǎn)品營銷機(jī)制。同時(shí)，要建立好金融產(chǎn)品與客戶的數(shù)據(jù)庫。首先，構(gòu)建產(chǎn)品信息系統(tǒng)。產(chǎn)品信息系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品使用情況、產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品價(jià)值回報(bào)。其次，確立銀行產(chǎn)品定價(jià)體系。以前臺系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理臺賬系統(tǒng)和信貸臺賬系統(tǒng)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，生成分產(chǎn)品、分客戶、分機(jī)構(gòu)、分渠道等各個(gè)層次的業(yè)績價(jià)值評價(jià)報(bào)告，為管理層提供多角度、多元化的管理決策依據(jù)。第三，健全客戶資源管理體系。運(yùn)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)，構(gòu)建銀行客戶管理信息系統(tǒng)，拓展和集成每位客戶信息及相關(guān)市場資料，實(shí)現(xiàn)對客戶的單體關(guān)系管理。通過客戶需求調(diào)研和科學(xué)的量、本、利分析，依據(jù)客戶對銀行的貢獻(xiàn)度，劃分客戶質(zhì)量等級[3]。

4．著力加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。加快農(nóng)行城市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)一支適應(yīng)發(fā)展要求的員工隊(duì)伍已迫在眉睫。一是要優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，既要優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，也要優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；二是注重專業(yè)人才的培養(yǎng)，要在城市行配備客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、會計(jì)主管等專業(yè)人才隊(duì)伍，通過各種方法提升他們的工作能力；三是建立科學(xué)高效的激勵(lì)機(jī)制，除持證上崗、按績?nèi)⌒酵?，對考核指?biāo)的設(shè)立不能層層加碼，以確保經(jīng)營行的工作激情。■

參考文獻(xiàn)：

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The Ponder for Acceleration Strategic Transformation of Urban Services of Agricultural Bank of China

Rural Finance Socirty Research Group form Yancheng City Jiangsu Provience

Abstract: On the way of advancing the reform of joint-stock system，Agricultural Bank of China remains facing many chauenges.How to accelerate to advance the transformation of operations of business and comprehensively promote the competitiveness of Agricultural Bank of China in the urban market in the situation of continuous changes of customers' need and fierce competition;how to make full use of its own advantages，further accelerate the strategic transformation of urban services and achieve the development of the integration of urban and rural areas on the basis of strengthening the functions of services for Agriculture，Ruralareas and Peasantry，it is an important problem that Agricultural Bank of China must solve in the present of future development.

Key words:Agricultural bank of China；urban services；strategic transformation