王堯茗

摘要：本文通過采用一分為二的觀點，在詳細解讀日本企業(yè)終身雇傭制度優(yōu)點和缺陷的基礎(chǔ)之上，進一步剖析這一制度淵源于中國古代的以人為本思想，最后對企業(yè)的人力資源管理提出幾點對策建議。

關(guān)鍵詞：以人為本終身雇傭制企業(yè)人力資源管理

0引言

終身雇傭制與年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會被稱作日本式經(jīng)營的“三件神器”或三大支柱，筆者認為應(yīng)批判地分析這一制度，參考和借鑒其精華，對現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理無疑具有一定的現(xiàn)實意義。

1終身雇傭制

終身雇傭制(Career Long Employment)，是日本企業(yè)戰(zhàn)后的基本用人制度。在日本，大企業(yè)一般都實行終身雇傭制，終身雇傭制是指從各類學校畢業(yè)的求職者，一經(jīng)企業(yè)正式錄用直到退休始終在同一企業(yè)供職，除非出于勞動者自身的責任，企業(yè)主避免解雇員工的雇傭習慣。終身雇傭制雖然近年來一直不斷受到人們的詬病，認為它已經(jīng)過時了，但是筆者認為看問題應(yīng)該采用一分為二的觀點，既要學習它的長處，也要認識到其不足。

1.1終身雇傭制的優(yōu)點在于：

1.1.1企業(yè)省卻了解聘、解雇后再招聘、重復(fù)培訓『以及適應(yīng)管理等雇傭環(huán)節(jié)，節(jié)省了包括時間、資本及管理在內(nèi)的大量成本投入。作為工資管理體制的年功序列制大大降低了年輕職工的工資水平，使之遠遠低于其對企業(yè)的貢獻。誠然，這種差額可以視為員工對企業(yè)的“遠期投資”，因為工資是隨著員工的年齡等因素在不斷上漲的。但是，從時間成本來看，企業(yè)不僅因此節(jié)省了成本，同時也讓員工成為與企業(yè)共擔經(jīng)營風險的整體。

1.1.2雇員就像對待自己的家庭一樣為企業(yè)這個“大家庭”努力工作，企業(yè)的所有工作人員為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益進行著長時間的“無償勞動”，例如，管理人員常將未完成的工作帶回家繼續(xù)干，連節(jié)假日也不例外；經(jīng)營人員經(jīng)常工作到深夜，并且常在酒吧間或俱樂部洽談業(yè)務(wù)；技術(shù)工人領(lǐng)取某一技術(shù)工種的工資，卻要干幾種工種的活兒等。比如汽車制造業(yè)，在防止缺陷系統(tǒng)下，日本一個工人在進行本職工作時，必須尋找上道工序中未被發(fā)現(xiàn)的缺陷，若有所發(fā)現(xiàn)，必須立即停止本職工作，以騰出手來改正缺點，而這個日本工人只能領(lǐng)取合同上所規(guī)定的工資。若在美國，這個日本工人的工作量要由三個人來完成：一人操作，一人檢查，一人修理。也就是說，盡管一個日本工人做了三個美國工人做的事，卻只能拿到一份工資。

1.1.3企業(yè)可以放心大膽地培養(yǎng)適合本企業(yè)發(fā)展需要的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)骨干，而不擔心成才后被其它企業(yè)奪走。據(jù)調(diào)查，日本企業(yè)的新雇員成為熟練工，一般需要5至6年時間，企業(yè)所花的培養(yǎng)費大約4000萬日元。并且日本企業(yè)培訓計劃的主要特點是頻繁地將新雇員從公司內(nèi)部的一個工作崗位調(diào)到另一個工作崗位，這樣他們就能大量的學習到公司經(jīng)營管理方面的各種知識。通過這樣的訓練，他們既能對公司的整個生產(chǎn)和管理有所了解，也是流水線生產(chǎn)中的工人擺脫掉單調(diào)而被動的局面，從而使勞動生產(chǎn)率得到提高。

1.2終身雇傭制的缺陷在于：

1.2.1導(dǎo)致人才流動受阻，企業(yè)缺乏活力。一些人即使很有才華，但卻因為進入到企業(yè)的時間不長，資歷不夠，就很難得到重用，從而影響了個人積極性的發(fā)揮。這種情況持續(xù)時間一長，員工的積極性和創(chuàng)造性就會逐步被磨損，受到打擊。

1.2.2有悖于現(xiàn)代人的就業(yè)觀念，很多年輕人不能接受。終身雇傭制的崩潰，“主要原因之一是它所要管理的人變了”?，F(xiàn)代人在各國文化交流頻繁的條件下，思想逐漸開放。有些人會崇尚西方的自由的享受的生活方式，如果這些人很有才華很有開拓性的年輕人卻被終身雇傭制牽制著，他們就會選擇脫離終身雇傭制的企業(yè)選擇到國外去或者去外企。

1.2.3給一些企業(yè)帶來了沉重的勞動力成本。當日本經(jīng)濟進入低速增長時期，眾多成熟的企業(yè)需要和持續(xù)時間最長的經(jīng)濟大蕭條搏斗。企業(yè)如果不能裁員，將要定期發(fā)工資。不管工資是高是低，都是企業(yè)的一項需要固定支出的成本。有的公司不堪重負，就決定不再實行終身雇傭制。

2終身雇傭制體現(xiàn)了一種以人為本的企業(yè)管理思想

日本企業(yè)的“終身雇傭制”出現(xiàn)無疑離不開其特殊的歷史文化背景。日本傳統(tǒng)文化植根于東方中國的儒家文化思想。儒家文化的核心理念是“天人合一，以人為本”，如“民為貴，社稷次之，君為輕”，因此強調(diào)人是第一位的，任何事情都要圍繞“人”來做文章，必須以實現(xiàn)人的需要為根本出發(fā)點和落腳點，要尊重人、愛護人、依靠人、發(fā)展人。

日本企業(yè)把以人為本理念運用到經(jīng)營管理當中，著重強調(diào)的是對人而不是對物的管理。

首先強調(diào)忠誠。“雇主和被雇者的關(guān)系一經(jīng)結(jié)成，就像婚姻關(guān)系一樣非常嚴肅。公司應(yīng)給予職工極大的溫暖，解決實際生活中的問題，而職工則把工作看成是神圣的，是生活的保證，是不能松開的鏈條?！逼髽I(yè)員工都視忠于職守為己任，從初級員工直到高層管理人員都是秉著一生都要對公司忠誠的信念而去公司工作的。如果有員工表示出對公司不忠誠，將會遭到眾人的譴責。

其次是團結(jié)。只要所有的企業(yè)員工都對公司盡忠，都有一個共同的讓企業(yè)發(fā)展的更好更強大的目標，并且都齊心協(xié)力向這個方向努力，一個企業(yè)才有凝聚力，即團結(jié)的精神。在這樣的共同的追求目標的驅(qū)使下，員工都具有團隊合作精神不計較個人得失，不推崇個人英雄主義，齊心協(xié)力做好每一件事情。就像《派遣員的品格》里所演的：正式員工為了完成任務(wù)，一個小組集體加班加點；為了公司的整體利益不受損失，整個小組的員工一向去面對困難并想盡一切辦法去克服。無論是榮譽還是懲罰，都是整個一個小組成員的，而不是某個人的。

還有“公司就是家”的理念。終身雇傭制是發(fā)展了的家族制度。日本企業(yè)十分注重感情投入，給予職工家庭式關(guān)心。員工對企業(yè)盡職盡忠，反過來企業(yè)并不虧待員工本身。員工的福利制度、養(yǎng)老醫(yī)療、獎金津貼等等，方方面面的優(yōu)勢與便利條件都由企業(yè)替員工著想，這使得上層管理人員同所有雇員之間形成一種同甘苦、共命運的情感。況且，幾乎所有的員工一旦進入企業(yè)就會為企業(yè)工作幾十年，員工與員工之間有著較為深厚的感情，相互關(guān)心相互幫助，共同追求共同奮斗。因此而造就了企業(yè)的人際關(guān)系融洽，重情重義的氛圍，員工都把企業(yè)當作家一樣看待。

3以人為本，建立健全人力資源管理機制

企業(yè)中實行以人為本的管理，指的是在管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。以人為本管理的重要性在于它是提高企業(yè)知識生產(chǎn)力的重要條件。企業(yè)的知識生產(chǎn)力指企業(yè)利用其知識資源創(chuàng)造財富的能力，是適應(yīng)企業(yè)國際化經(jīng)營的基本管理方式，是建立企業(yè)中人與其他要素良好關(guān)系的必要條件，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石。以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環(huán)境是一種交互作用：創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個人目標與企業(yè)目標是可以協(xié)調(diào)

的，將企業(yè)變成一個學習型組織，可以使得員工實現(xiàn)自己目標，在此過程中，企業(yè)進一步了解員工使得企業(yè)目標更能體現(xiàn)員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。概括起來具有下列幾個特點：一是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心的指導(dǎo)思想；二是管理活動圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開：三是致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。從一定意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，只有真正堅持以人為本，才能建立健全企業(yè)的人力資源管理機制。為此，筆者認為，必須要做到以下幾點：

3.1吸引人才、留住人才，不斷增強企業(yè)發(fā)展的原動力在人才的選拔與使用方而，堅持公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則。按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，打破舊的等級工資加獎金的分配機制，實行合理公平的新分配方式。建立客觀公正的績效評價與激勵體系，通過體系的運作，對每位員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、貢獻大小進行客觀公正的評價。這樣才能充分激發(fā)員工學習、創(chuàng)新的熱情，使職工安心工作，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造后勁。

知識經(jīng)濟要求人力資源管理必須以人為本。需要員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。這就要求企業(yè)必須給每位員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，既要善于吸引優(yōu)秀人才來企業(yè)工作，發(fā)揮其聰明才智，又要對在職員工提供學習培訓的機會。營造出重視人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛圍。把以人為本的理念體現(xiàn)到各項具體工作之中，切實體現(xiàn)出對員工的尊重，是員工把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系起來，真正成為企業(yè)的主人。

3.2培育獨特的企業(yè)文化，不斷增強企業(yè)核心競爭力企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規(guī)范與價值體系的總和。良好的企業(yè)文化不僅是提高員工素質(zhì)的重要保證。而且是企業(yè)員工獲得朝氣與活力的源泉，是企業(yè)的靈魂所在：因此，實施以人為本管理，必須構(gòu)筑獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)必須做到企業(yè)價值觀、企業(yè)精神與企業(yè)形象三者的有機統(tǒng)一。企業(yè)價值觀是核心，企業(yè)精神是保證，企業(yè)形象是利器。只有將這三者有機地統(tǒng)一起來，才能形成企業(yè)的核心競爭力。沒有企業(yè)價值觀，企業(yè)精神的培育就會失去依托而變得盲目，企業(yè)形象也會因此而成為空殼。只有企業(yè)價值觀，沒有企業(yè)精神，做出的價值選擇由于沒有積極進取的精神狀態(tài)而難以達到，形象的塑造難以實施到位。有了正確的價值選擇與良好的精神狀態(tài)，不把它通過形象塑造在市場上展示出來，也難以收到應(yīng)有的社會效益與經(jīng)濟效益。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，只有實現(xiàn)尊重人、理解人的價值觀，以團結(jié)奮進的企業(yè)精神與良好誠信的企業(yè)形象有機結(jié)合，才能激勵員工不斷奮發(fā)進取，不斷創(chuàng)新，以巨大的凝聚力與責任感推動企業(yè)快速發(fā)展。

3.3以情感人、以誠待人，不斷增強企業(yè)凝聚力人的一切行動內(nèi)在力源于他的思想意識、情感、價值、自身需求等內(nèi)在因素。其中情感因素最能左右一個人的變化。情感是人對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。因為人與人之間建立良好的情感關(guān)系，就能產(chǎn)生親切感，有了親切感，相互的吸引力也就大，彼此的影響力也就越深。如果企業(yè)能夠善待每一個員工，領(lǐng)導(dǎo)能夠體貼關(guān)心下級，以情感人、以誠待人，與群眾關(guān)系非常融洽，職工對你充滿信任，其企業(yè)的凝聚力就會增強；相反，如果企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)系比較緊張，就會造成企業(yè)內(nèi)部上下級之間產(chǎn)生心理距離。其結(jié)果最容易轉(zhuǎn)化為一種對抗力和負影響力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部要深入員工中間，經(jīng)常性地了解他們的思想變化、心理變化，幫助員工尤其是困難職工的生活，把員工的冷暖放在心上，讓企業(yè)職工實實在在地感受到企業(yè)大家庭的溫暖，增強員工對企業(yè)的信心和凝聚力。

總之，實施以人為本的企業(yè)管理，是新時期市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存乃至實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。我們一定要結(jié)合人的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展，進行命運共同體的建設(shè)，建立激勵機制，增強職工作為主人翁的責任感、緊迫感從而形成獨具特色的企業(yè)文化與管理模式，培育企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)永保良性循環(huán)的狀態(tài)。

參考文獻：

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