張隴軍　趙曉華

摘要:工程項目的進度控制,是工程實施過程中一項重要而復(fù)雜的過程,對項目進度計劃進行有效的控制與管理是企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。分析了在進度控制與管理中所存在問題,并應(yīng)用項目管理軟件P3對某單位的工程項目施工進度進行了延遲分析,提出了相應(yīng)的進度控制與管理措施。

關(guān)鍵詞:工程項目;P3;進度控制;管理

中圖分類號:F284文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)30-0181-02

工程進度控制與管理就是指在項目實施過程中定期對實際進度進行跟蹤、記錄,并與目標計劃進行對比,分析兩者之間的偏差,通過采取針對性措施調(diào)整實際進度,使之趨近于目標計劃,直至項目結(jié)束,由此形成的一個周期性的循環(huán)過程。

進度管理的目的就是要在預(yù)定的時間段內(nèi)完成約定范圍的項目工期目標。進度管理的內(nèi)容包括以下幾個部分[1]:

(1)制定進度計劃。項目實施前要根據(jù)里程碑計劃和現(xiàn)場實際,編制出三級和四級進度計劃。這是一個“自上而下分解細化”和“自下而上匯總協(xié)調(diào)”的過程。通過對各個項目和作業(yè)在時間、成本和資源的平衡和協(xié)調(diào),以實現(xiàn)進度計劃的合理化和資源配置的最優(yōu)化,最后將這個計劃作為目標進度計劃。(2)進度計劃的實施與跟蹤控制。計劃實施過程主要有:下達施工計劃;實施;檢查和監(jiān)督。進度監(jiān)控則是統(tǒng)計實際進度,對影響進度的因素進行監(jiān)測控制,分析或預(yù)測結(jié)果,并提出改進措施。這就需要對進度計劃進行及時更新和調(diào)整。(3)與各方保持密切的溝通,定期通報工程進展。與各方的良好溝通與合作是順利實施進度計劃的一個重要條件。(4)做好內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。監(jiān)督各分包商或?qū)I(yè)的工作,及時協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,協(xié)調(diào)內(nèi)部工作安排,減少相互影響和制約。

1.影響進度的因素多,易產(chǎn)生“共振效應(yīng)”。影響進度的因素很多,諸如:管理水平、現(xiàn)場條件、資源配置、質(zhì)量和安全,采購、成本和資金、設(shè)計變更、風(fēng)險問題以及其他相關(guān)方的影響等。若承包商缺乏預(yù)見性或有效的應(yīng)對手段,那么很容易使某個因素的影響帶動其他因素的共同影響,或者小影響變成大影響,從而產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”,使得進度管理失控。

2.計劃可實施性不強。如果計劃工期安排不合理,或者缺乏對各種影響因素的全面考慮,將沒有足夠能力應(yīng)對各種意外情況,使得實際與計劃嚴重脫離,喪失了計劃的指導(dǎo)性和控制性作用,也給后續(xù)工作帶來很大的困難和風(fēng)險。

3.項目內(nèi)外部組織協(xié)調(diào)不好。工程項目復(fù)雜性的特點需要多方參與、協(xié)調(diào)實施才能完成。項目團隊除加強內(nèi)部管理和協(xié)調(diào),還要保持與相關(guān)各方的良好溝通與協(xié)作。否則將會因為缺乏足夠支持而不能實現(xiàn)目標。此外,施工工序組織、質(zhì)量安全管理、資金和支付等也需要良好的協(xié)調(diào)和溝通[2]。

1.工程概況。某單位進行一個井叢的氣田地面建設(shè)工作,工作范圍包括場地平整、廢物坑、燃燒坑、鉆機基礎(chǔ)、臨時燃燒坑、設(shè)備場地及基礎(chǔ)、燃料罐基礎(chǔ)、化糞池、20”鉆井導(dǎo)管、排水溝、電纜溝及停車場與場地硬化等。

2.原進度計劃及其進度目標的確定。根據(jù)業(yè)主的里程碑計劃來制定目標進度計劃。按照工作范圍及性質(zhì),確定WBS層次、作業(yè)名稱及工期,作業(yè)之間的邏輯關(guān)系,計算和優(yōu)化總工期及資源配置,最終形成工程目標進度計劃。

3.實際工程進度。針對每一項WBS和作業(yè)確定進度衡量標準。經(jīng)過統(tǒng)計實際進度,再用P3軟件進行計算和分析。在實施過程中,關(guān)鍵作業(yè)的延遲造成了整個工程進度的延遲并在P3軟件上反映出來。將實際進度與目標計劃對比,可以清楚地反應(yīng)關(guān)鍵線路施工進度的變化。

4.工程進度延遲分析。進度控制分析是在對實際進度基礎(chǔ)上做出的。前面對工程進度的目標計劃及實際執(zhí)行情況進行了模擬和對比,在此基礎(chǔ)上展開分析,并計算出各原因?qū)M度的影響程度并可據(jù)此進行排序。

運用P3 軟件進行兩種模擬:(1)把實際進度與計劃進度進行比較,找出工期延遲的作業(yè);(2)在工期延遲發(fā)生之后,采取趕工措施,趕回了部分進度;將采取趕工措施后的工期結(jié)果與假設(shè)不采取措施的工期結(jié)果進行比較,評價及判斷趕工措施的有效性。

5.實際進度與原始進度計劃的對比及偏差分析。運用P3軟件更新實際進度以后,對比目標計劃與實際進度橫道圖。從橫道圖中可以發(fā)現(xiàn),有5項作業(yè)的計劃值與實際值發(fā)生明顯偏差,在采取趕工措施以后,總工期仍然延遲了18d。分析關(guān)鍵線路施工發(fā)現(xiàn),由于廢物坑、鉆機基礎(chǔ)、20”導(dǎo)管施工、場地硬化及停車場這4個作業(yè)在關(guān)鍵線路上,它們的延遲直接導(dǎo)致總工期的推延。

燃燒坑的施工為非關(guān)鍵作業(yè),延遲了5d;燃料罐基礎(chǔ)施工持續(xù)時間比計劃縮短10d,故對總工期均沒有影響。關(guān)鍵線路分析如表1 所示。

6.進度加速措施的有效性分析

(1)不采取趕工措施

假設(shè)分項工程延遲發(fā)生后不采取任何措施,然后采用P3 軟件進行進度更新以后,可得到計劃—模擬進度對比橫道圖。

將結(jié)果與原計劃工期進行比較,分析結(jié)果如表2 所示,總工期將延遲63d。

從分析結(jié)果可以看出,預(yù)計工期比計劃延遲很多,例如20”導(dǎo)管施工完成日期延遲45d,而總工期將比計劃工期延遲達63d。

(2)采取趕工措施

在發(fā)現(xiàn)工期進度可能大幅延遲后,采取了一系列的趕工措施(包括增加人力、物力和財力,改進施工組織),實際進度得到加速,總工期實際延遲18d,證明補救措施比較有效。

由于種種因素的影響,實際進度常常滯后于計劃進度。為保證按時完工,必須對進度計劃進行及時更新和調(diào)整?？梢詫δ承┳鳂I(yè)增加資源,或者調(diào)整作業(yè)關(guān)系,以盡可能縮短工期?？刂脐P(guān)鍵作業(yè)尤其重要。當關(guān)鍵路線作業(yè)工期縮短后,原來的非關(guān)鍵作業(yè)可能變成了關(guān)鍵作業(yè)。

通過以上分析,在進行進度控制與管理時可考慮以下措施:第一,組織措施。明確項目部管理人員的分工與職責(zé);分解各個階段的進度控制目標;制定進度協(xié)調(diào)工作制度,加強內(nèi)部溝通;健全進度記錄和報告制度,實現(xiàn)信息共享。第二,技術(shù)措施。認真準備,高效實施,及時解決實施過程中的技術(shù)問題,定期更新和調(diào)整進度計劃。第三,合同措施。要與各方保持良好溝通;認真履行本方的合同義務(wù);及時處理合作中影響工期的事件;及時報驗已完工項目,以保證后續(xù)工作的盡快開工。第四,經(jīng)濟措施。及時申請進度付款,爭取按時取得支付簽證;制定分包商的管理計劃,促進關(guān)鍵分包工作按時完成。承包商做好自身的財務(wù)管理,控制成本,合理調(diào)度資金。第五,信息溝通管理措施。在內(nèi)部要及時收集進度數(shù)據(jù)并分析比較,找出偏差,分析原因,制定相應(yīng)的措施。此外,還需要和沒合同關(guān)系,但與工程有利害關(guān)系的各方面保持良好溝通和協(xié)調(diào),為項目實施創(chuàng)造有利環(huán)境。