張洪強(qiáng)

【摘要】 核心人才是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者,國有企業(yè)核心人才的流失問題已成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。結(jié)合國有企業(yè)實(shí)際,分析了國有企業(yè)核心人才流失的原因,提出幾點(diǎn)可供參考的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè);核心人才;流失

一、國有企業(yè)核心人才流失的原因

(如圖1所示)人才流出的原因在宏觀上講是組織本身與個(gè)人價(jià)值觀產(chǎn)生沖突的的結(jié)果,此外人才的流動(dòng)還受外界的勞動(dòng)力市場(chǎng)的環(huán)境影響。當(dāng)企業(yè)的雇員作出離職的行為,一定是企業(yè)的現(xiàn)狀與個(gè)人價(jià)值觀中的工作因素產(chǎn)生沖突,以及個(gè)人價(jià)值觀的一些非工作因素與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生沖突,外部勞動(dòng)力市場(chǎng)能夠提供更好的工作機(jī)會(huì)三個(gè)方面共同作用的結(jié)果。

在國有企業(yè)的背景下,從微觀角度來看,核心人才流失的原因主要表現(xiàn)在一下幾點(diǎn):

1.薪酬激勵(lì)不足。隨著改革開放的不斷深入,一大批的外資跨國企業(yè)涌入中國,以及許多優(yōu)秀的民營企業(yè)也不斷的發(fā)展壯大。這些資金雄厚的外資企業(yè)大多數(shù)實(shí)行人才本土化戰(zhàn)略。據(jù)哈佛商商學(xué)院與安洛普國際公司的聯(lián)合調(diào)查,跨國公司對(duì)高級(jí)人才本地化的期望值是75%左右,這些外資企業(yè)成熟的管理制度和優(yōu)厚的薪酬待遇對(duì)我國的各方面的人才都產(chǎn)生了極大的吸引力,分流走了很多國有企業(yè)的優(yōu)秀員工,其中不乏許多的技術(shù)骨干和管理精英。

近年來,我國也涌現(xiàn)出了許多優(yōu)秀的民營企業(yè),這些民營企業(yè)在管理制度的引進(jìn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新上相對(duì)來講比國有企業(yè)做的更好,隨著實(shí)力的壯大在核心人才的爭(zhēng)奪中也提供了更加優(yōu)厚薪資待遇。由于各企業(yè)薪酬制度的巨大差異,導(dǎo)致了國企的許多核心人才紛紛跳槽到待遇優(yōu)厚的其它企業(yè)。國有企業(yè)施行的工效掛鉤、工資總額、企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪辦法,為國有資產(chǎn)的管理、控制、規(guī)范起到了極大的作用,也在一定程度上也制約了國有企業(yè)薪酬市場(chǎng)化的進(jìn)程。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走過來的國有企業(yè)一些老的觀念依然沒有根除,平均主義的思想仍然存在。再則,國有企業(yè)薪酬的改革涉及人員廣、影響大,一般一個(gè)新的薪酬方案的出臺(tái)都不得不經(jīng)過非常慎重的考慮和較長(zhǎng)時(shí)間的研究,某種程度上也降低了國企薪酬市場(chǎng)化的步伐。內(nèi)部、外部的原因使得國有企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),對(duì)核心人才的薪酬激勵(lì)不足。

2.考核機(jī)制不科學(xué)。近些年,國有企業(yè)人力資源在績(jī)效考核上也做了很多的努力和摸索,取得了一定的成效,總體看多數(shù)國有企業(yè)的績(jī)效考核效果并不顯著?？?jī)效考核對(duì)于組織控制、職位晉升、薪酬提升、人才開發(fā)以及提升員工工作積極性的影響不大。國企在績(jī)效考核上遇到的困難,實(shí)際上除了人力資源管理水平,還與與國企的企業(yè)性質(zhì)、所屬行業(yè)的特殊性、歷史文化等等方面因素有關(guān),在實(shí)際的運(yùn)營中使得國有企業(yè)在建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系上困難重重。

績(jī)效考核的不科學(xué)、不合理,不能有效的評(píng)價(jià)核心人才的貢獻(xiàn)和價(jià)值。能夠成為核心人才,一定是在這個(gè)行業(yè)或崗位從事了多年,具備了豐富的經(jīng)驗(yàn)和過硬的技能,從馬斯洛需求層次理論上分析,對(duì)于這個(gè)人群,他們最為需要的是“尊重需要”和“自我實(shí)現(xiàn)”,當(dāng)他們?cè)诠ぷ髦胁荒軌虻玫匠删透?個(gè)人的貢獻(xiàn)和價(jià)值不能夠得到肯定和體現(xiàn),便會(huì)極大的挫傷了他們的積極性和創(chuàng)造性。由此也使得一批國有企業(yè)的核心人才流失。

3.企業(yè)文化相對(duì)匱乏。我國國有企業(yè)產(chǎn)生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的背景之下,長(zhǎng)期以來在政府的管理和調(diào)控之下,使得國有企業(yè)內(nèi)部形成了一種不鮮明的政府文化和企業(yè)文化并存的現(xiàn)象。這種缺乏個(gè)性的企業(yè)文化,使得國有企業(yè)內(nèi)部員工缺乏凝聚力,團(tuán)隊(duì)合作不足。使得核心人才缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感和優(yōu)越感。

二、國有企業(yè)核心人才流失的對(duì)策

1.建立核心人才離職的防范機(jī)制。針對(duì)核心人才離職行為,應(yīng)該從系統(tǒng)的角度去分析員工離職的主要因素,把握核心人才離職的根本原因,并有針對(duì)性地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略以及相應(yīng)的管理制度,防范和規(guī)避核心人才離職以及核心人才離職對(duì)組織發(fā)展造成的不利影響。

2.做好人才儲(chǔ)備工作。這一工作有利于保證組織不會(huì)因某些關(guān)鍵核心人才的流失而中斷新產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開拓。做好人才備份,要強(qiáng)化人才的儲(chǔ)備和技術(shù)培訓(xùn),使某項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)不會(huì)只被一兩人獨(dú)占。對(duì)于非技術(shù)崗位的某些重要職位,可采取設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計(jì)劃,采用工作輪換或者設(shè)置副職等形式讓這些替補(bǔ)人員提前熟悉將來的工作,一旦發(fā)生這些崗位人員的流失,后備人員能在最短的時(shí)間內(nèi)勝任工作,降低由于核心人才空缺而造成的損失。

3.對(duì)核心人才進(jìn)行差別激勵(lì),以績(jī)效考核來確立核心人才的薪酬。國有企業(yè)核心人才的考核需要根據(jù)自己的特點(diǎn)來開展,一般來說,對(duì)核心人才的考核應(yīng)該關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。對(duì)他們的考核方式也要更具人性化,有效的績(jī)效考核對(duì)核心人才的管理會(huì)引起很大的促進(jìn)作用。(1)通過績(jī)效考核可以對(duì)核心人才的功績(jī)作出客觀公正的評(píng)價(jià)。(2)績(jī)效考核的開展可以明確工作目標(biāo),引導(dǎo)核心人才的努力方向,并對(duì)核心人才形成一定的約束力。(3)通過績(jī)效考核結(jié)果的兌現(xiàn),可以讓績(jī)效優(yōu)秀的核心人才領(lǐng)到豐厚的績(jī)效獎(jiǎng)金和令人羨慕的精神獎(jiǎng)勵(lì),讓核心人才實(shí)現(xiàn)名利雙收,增強(qiáng)他們的收獲感、成就感和忠誠度,也就能穩(wěn)定留住核心人才。

對(duì)核心人才進(jìn)行績(jī)效考核的最主要的一個(gè)目的就是為了確定核心人才的薪酬水平。薪水代表的不僅僅是金錢,還有自我實(shí)現(xiàn)、尊重、職業(yè)價(jià)值判斷以及個(gè)人的合理預(yù)期。由于核心人才是同業(yè)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象,所確定薪水應(yīng)同外部水平一致或略高,即具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。要在企業(yè)內(nèi)根據(jù)崗位技能拉開工資檔次,體現(xiàn)“按勞分配”的原則。通過公平的分配機(jī)制,實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益高度一致,使核心人才感覺到有創(chuàng)造就有回報(bào)。

建立規(guī)范的績(jī)效評(píng)估體系,按績(jī)效考核分配薪酬,產(chǎn)生差別化,達(dá)到激勵(lì)作用。這套評(píng)價(jià)體系應(yīng)是以績(jī)效為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系,稱之為績(jī)效評(píng)估體系(PAS)。績(jī)效評(píng)估是非常重要的人力資源管理工具,是涉及員工調(diào)任、晉升、加薪等的重要依據(jù),是提高企業(yè)的效率的有效手段。它對(duì)核心人才完成崗位(或某項(xiàng))工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評(píng)價(jià),包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。對(duì)核心人才建立有效的績(jī)效評(píng)估,依靠?jī)蓚€(gè)方面的因素:一是評(píng)價(jià)制度要合理,這就要求評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者;標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量;標(biāo)準(zhǔn)要與工作績(jī)效緊密相關(guān)。二是評(píng)價(jià)人要有評(píng)估技巧,才能保證評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。只有在建立規(guī)范的績(jī)效評(píng)估體系的基礎(chǔ)上才能設(shè)計(jì)確定合理的核心人才薪酬分配,國有企業(yè)才能留住用好核心人才

4.加強(qiáng)對(duì)核心人才的職業(yè)規(guī)劃。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,對(duì)核心人才進(jìn)行系統(tǒng)和全面的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源,配合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要,明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺、決定企業(yè)前途命運(yùn)的核心人才;對(duì)企業(yè)人員隊(duì)伍的現(xiàn)狀進(jìn)行徹底的清點(diǎn),了解現(xiàn)有人員是否已滿足戰(zhàn)略對(duì)核心人才的需求,缺口有哪些、有多大等。要分析外部人力市場(chǎng)的變化趨勢(shì)及內(nèi)部人員隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。對(duì)核心人才進(jìn)行整體、系統(tǒng)的規(guī)劃,為核心人才的有效管理奠定良好基礎(chǔ)。

5.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。一個(gè)富有魅力的企業(yè)文化的能對(duì)員工產(chǎn)生歸屬感、滿足感、吸引力和凝聚力。優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足核心人才的精神需求,起到精神激勵(lì)的作用。美國心理學(xué)家赫茨伯格認(rèn)為,改善外部條件的激勵(lì)方法(如工作條件、金錢地位、安全等),雖可以提高員工的工作滿意度,但未必能導(dǎo)致人的積極行為。只有從人的內(nèi)部進(jìn)行激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的積極性,恰當(dāng)?shù)木窦?lì)比許多物質(zhì)激勵(lì)更有效、更持久。對(duì)核心人才來說,優(yōu)良的企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵(lì),它能夠發(fā)揮其他激勵(lì)手段所起不到的激勵(lì)作用。

對(duì)于許多國有企業(yè)來講,員工大多工作和居住都在一起,企業(yè)形成了一種家庭式的文化氛圍,員工之間互相幫助、照顧,員工情感比較好,另一方面國有企業(yè)在工作上也表現(xiàn)出缺乏活力、懶散、創(chuàng)造力不足等現(xiàn)象。作為國有企業(yè)在企業(yè)文化的建設(shè)上仍有很大的挑戰(zhàn):首先企業(yè)文化的建設(shè)不能停留在“口號(hào)”的層面上,倡導(dǎo)“以人為本”,就要將其落到實(shí)處,使員工特別是核心人才在企業(yè)內(nèi)能夠得到尊重,能夠得到心理上的滿足;其次企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)文化的建設(shè)上要發(fā)揮積極的作用,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可稱之為企業(yè)的精神領(lǐng)袖,領(lǐng)導(dǎo)人的行為和思想將會(huì)很大程度上影響公司的文化,某種程度上來說,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所展示的文化就是企業(yè)的文化。

6.注重對(duì)核心人才的情感投資。好的領(lǐng)導(dǎo)者非常注重情感的投資,以此來留住自己的核心人才,在激烈的人才爭(zhēng)奪中,物質(zhì)利益并不是留住核心人才最好的策略,但是情感的投資往往卻能達(dá)到目的。情感投資是一項(xiàng)富有創(chuàng)造性、藝術(shù)性,積極健康的活動(dòng)。

首先,通過不斷的情感投資,才能影響調(diào)動(dòng)下屬,尤其是核心員工的主觀能動(dòng)性,使他們?cè)敢獗M其所能,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)發(fā)揮自己的潛在力量。其次,要學(xué)會(huì)尊重與傾聽,尊重是核心人才的需求之一。好的領(lǐng)導(dǎo)者充分尊重信任下屬,其并非以工作為重加以督促,而是以人為重心加以信賴。再次,學(xué)會(huì)贊揚(yáng)與欣賞,精神激勵(lì)是更高層次的激勵(lì),不吝惜贊揚(yáng)是好領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)之一。領(lǐng)導(dǎo)的贊賞不僅使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)和成就感,更會(huì)使他們因?yàn)槭艿礁叨汝P(guān)注和重視而施展才華。最后,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與核心人才成為知心朋友,俗話說“人非草木,孰能無情?”領(lǐng)導(dǎo)者需要在工作中幫助他們解決實(shí)際困難,從生活上對(duì)其細(xì)致的關(guān)心。

三、結(jié)語

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)之間的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)也將日趨白熱化。從業(yè)經(jīng)歷豐富的HR坦言:“流失一名核心人才,至少需投入兩個(gè)月時(shí)間,4個(gè)月的薪金才可以找到新的合適的人。此外,還要附加3～6個(gè)月的時(shí)間讓新人選適應(yīng)工作,才能令其真正開始發(fā)揮作用,而其間的薪水及福利待遇當(dāng)然也要算在公司的賬上”。換句話說,留住核心人才意味著節(jié)省成本、創(chuàng)造價(jià)值等等許多。國有企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范、培訓(xùn)及人才報(bào)酬和福利等方面,和外企大公司都有一定差距,吸引留住人才的劣勢(shì)顯而易見。因而在國有企業(yè)對(duì)核心人才采取有效的管理策略更為重要,國有企業(yè)要發(fā)揮自己可以營造良好的企業(yè)文化等方面優(yōu)勢(shì),彌補(bǔ)薪酬激勵(lì)的不足,最大限度的發(fā)揮核心人才的才能。

參考文獻(xiàn)

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