戴爾重組真正的用意是希望通過全球運(yùn)營(yíng)打破區(qū)域運(yùn)營(yíng)的藩籬,保證總部對(duì)新業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度和推進(jìn)變革需要的執(zhí)行力。——本報(bào)記者 羅強(qiáng)

在2008年的最后一天,戴爾宣布了將運(yùn)營(yíng)部門打散重組的消息。毫無疑問,身兼產(chǎn)、供、銷功能的全球運(yùn)營(yíng)部門,在戴爾組織架構(gòu)中居于絕對(duì)核心地位,對(duì)公司整體運(yùn)作產(chǎn)生的影響非同小可,業(yè)界為之震驚也在情理之中。但筆者認(rèn)為,這次重組絕非偶然,而是戴爾在改革引發(fā)商業(yè)模式與決策機(jī)制沖突后的必然選擇。

此次重組使戴爾運(yùn)營(yíng)方式以三大區(qū)域?yàn)楹诵霓D(zhuǎn)向以四大客戶群為核心。董事長(zhǎng)邁克?戴爾給出的理由是,客戶需求的差異不再取決于地域,而是取決于技術(shù)的使用方式。今后在戴爾眼中,中國(guó)客戶、美國(guó)客戶、歐洲客戶不再有本質(zhì)上的區(qū)別,戴爾向他們推薦什么樣的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù),指導(dǎo)他們?cè)谀睦?、以什么方式進(jìn)行交易,完全取決于他到底屬于大型企業(yè)、政府部門、中小企業(yè)或消費(fèi)者中的哪一種。

筆者認(rèn)為,戴爾持續(xù)兩年的變革,尤其是以激活消費(fèi)市場(chǎng)和中小企業(yè)市場(chǎng)為目的的渠道改革,嚴(yán)重沖擊了戴爾原先以單一直銷為基礎(chǔ)的商業(yè)模式,導(dǎo)致原有組織架構(gòu)已經(jīng)無法與之匹配,決策反應(yīng)速度、執(zhí)行力和協(xié)調(diào)能力均大打折扣。在此次重組之前,戴爾運(yùn)營(yíng)部門以地域?yàn)闃?biāo)準(zhǔn),下設(shè)北美、EMA(歐洲、中東、非洲)及APJ(亞太和日本)三大區(qū)域運(yùn)營(yíng)單元。這一組織架構(gòu)是戴爾在直銷模式時(shí)代的必然選擇。原因在于,復(fù)制單一直銷模式曾是戴爾在全球擴(kuò)張的主要手段,但是受制于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平,直銷模式在各地的成熟度并不相同?！皠潊^(qū)而治”的優(yōu)勢(shì)恰恰在于,戴爾可以基于當(dāng)?shù)刂变N模式發(fā)展的成熟度,靈活制定合適的發(fā)展策略。

但是,渠道變革使原有的商業(yè)模式發(fā)生了劇變,渠道業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)難度上升為新的矛盾。在變革的起步階段,戴爾仍然可以通過從原有組織架構(gòu)派生出的渠道部門予以推進(jìn)。但是,隨著中小企業(yè)渠道規(guī)模日益擴(kuò)張,基于直銷模式的決策和統(tǒng)籌機(jī)制已經(jīng)無法對(duì)變革作出及時(shí)的反饋和策略調(diào)整。

此時(shí),戴爾唯有對(duì)原有組織架構(gòu),尤其是核心運(yùn)營(yíng)部門進(jìn)行大刀闊斧的改革,與新的商業(yè)模式相匹配。因此,從表面上看,戴爾此次重組似乎意在強(qiáng)調(diào)以客戶群為核心進(jìn)行全球運(yùn)營(yíng),但背后卻凸顯出覆蓋中小企業(yè)和消費(fèi)類業(yè)務(wù)的渠道模式已經(jīng)與原有的直銷模式并駕齊驅(qū)的現(xiàn)實(shí),而戴爾重組真正的用意則是希望通過全球運(yùn)營(yíng)打破區(qū)域運(yùn)營(yíng)的藩籬,保證總部對(duì)新業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度和推進(jìn)變革需要的執(zhí)行力。在總部重組之后,原有的逐層匯報(bào)機(jī)制被打亂,戴爾對(duì)原有三大區(qū)域內(nèi)部的人事安排和架構(gòu)調(diào)整無疑將成為新的看點(diǎn)。