羅　勇　朱　莉

川投集團作為一家大型的國有戰(zhàn)略性投資企業(yè)，面對當前錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟形勢、日益激烈的市場環(huán)境和資本保值增值的巨大壓力，轉(zhuǎn)換視角尋求突破，對于提升企業(yè)的精細化管理水平和經(jīng)濟運行質(zhì)量具有重要的戰(zhàn)略意義。在外部因素不受約束的前提下，我們要采取逆向思維的模式，通過對企業(yè)價值鏈的分析，在成本控制上做文章，通過內(nèi)部挖潛來達到降本增效的目的。

一、深入價值鏈分析，尋求成本競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑

近年來，國外許多公司已經(jīng)把關(guān)注的焦點放在通過對自身價值鏈的分析，從縱向關(guān)聯(lián)中找出對于競爭優(yōu)勢最為關(guān)鍵的部分，來尋找促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的機會，以減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響。部分國有大型企業(yè)集團也開始通過逐步實施價值鏈重構(gòu)戰(zhàn)略，來達到企業(yè)價值鏈成本最優(yōu)，以便更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的目標。

川投集團作為一家大型的國有綜合戰(zhàn)略投資公司，肩負著調(diào)整國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和布局的重任，同時也承受著自主經(jīng)營、自擔風(fēng)險、自我發(fā)展的市場壓力。作為多方利益的共同體，無論是戰(zhàn)略選擇還是日常經(jīng)營，我們必須對出資人、企業(yè)員工、地方經(jīng)濟以及企業(yè)自身的長遠發(fā)展負責，深入分析產(chǎn)業(yè)形勢，合理進行市場定位，以便創(chuàng)造出更高的企業(yè)價值。解析這個過程，我們可以把創(chuàng)造價值每一戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分解成一系列互補相同，卻又相互依賴、相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成我們所說的“價值鏈”，通過對價值鏈的深入分析來尋求獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。

價值鏈中的每種價值活動既會創(chuàng)造價值，也要消耗資源，成本作為價值創(chuàng)造過程中的一種代價，其分析只能放在與價值創(chuàng)造有關(guān)的活動之中進行。價值鏈分析的任務(wù)就是要從戰(zhàn)略層面上分析如何控制成本，深入分析價值鏈的同時，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。通過對價值鏈的透視來尋求成本動因，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值活動的最優(yōu)化，提高川投集團的整體效益，從而獲得持續(xù)的市場競爭力。

贏得成本競爭優(yōu)勢的基本途徑主要有兩條：一是探尋成本動因；二是重構(gòu)企業(yè)價值鏈。

二、樹立精益管理理念，合理識別、歸集、分攤成本

傳統(tǒng)成本管理中對成本動因的確認還存在一些缺陷，比如認為成本動因往往是有形的、可量化的，例如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)準備次數(shù)和生產(chǎn)小時數(shù)等，但實質(zhì)上，往往在生產(chǎn)經(jīng)營之前就已經(jīng)存在著對產(chǎn)品成本產(chǎn)生約束的，而且大多是無形的、非量化的成本動因，例如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、管理制度等。在成本的歸集和分攤方面也容易導(dǎo)致成本信息失真，不能滿足價值鏈分析對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本信息需要。

戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須樹立精益管理的思想，通過辨別每項活動的成本動因，進行有效的成本控制。精益成本管理強調(diào)以客戶滿意為前提，以精益管理為手段，以降低成本為途徑，以提高企業(yè)競爭力為目標，融合了精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，是將精益管理與成本控制相結(jié)合而形成的戰(zhàn)略成本管理理念。它服務(wù)于確立企業(yè)競爭優(yōu)勢，便于形成長期有效的經(jīng)營能力。

在新的成本核算方法中，作業(yè)成本法（簡稱ABC法）比較全面地體現(xiàn)了精益成本管理的思想，以作業(yè)為核心來確認和計量耗用的企業(yè)資源，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，識別成本動因，從而消除無效的或不增值的作業(yè)，使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級。ABC法之所以適合于價值鏈分析，主要在于：

1.在ABC法觀念下，各種作業(yè)根據(jù)邏輯關(guān)系環(huán)環(huán)相扣形成的“作業(yè)鏈”，因此“作業(yè)鏈”也就同時表現(xiàn)為“價值鏈”，作業(yè)的推移同時也表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部顧客的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最后形成轉(zhuǎn)移給外部顧客總價值。因此，ABC法觀念與價值鏈的內(nèi)涵是一致的。

2.ABC法把成本核算對象深入到作業(yè)層次、而作業(yè)是價值鏈的基礎(chǔ)，價值鏈的每一種活動都由若干作業(yè)組成。因此，ABC法能滿足價值鏈深層次分析的需求。

3.ABC法的核算范圍是從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、裝配，到發(fā)運銷售的全過程。它把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待。通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，對各價值生成階段的評估和分析，從采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流及營銷上全方位控制企業(yè)價值鏈成本，為價值鏈分析提供全過程的成本信息。

4.ABC法將傳統(tǒng)單一數(shù)量分配標準改為按多元分配標準，集財務(wù)變量與非財務(wù)變量于一體，而且特別強調(diào)非財務(wù)變量。這種財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的分配標準，提高了與產(chǎn)品實際消耗費用的相關(guān)性，能夠更加正確地分析各項間接費用，提供更準確的產(chǎn)品成本信息，并為分析成本動因奠定基礎(chǔ)。

三、探索成本管理途徑，有效控制成本驅(qū)動因素

由于精益成本管理的主要對象為價值鏈上每個成本產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，依據(jù)價值鏈成本的劃分來探索成本管理途徑，能幫助我們更加有效地控制成本驅(qū)動因素。

1.采購成本的控制與降低

一般情況下，采購費用約占銷售收入的40％～60％，采購成本在企業(yè)價值鏈成本中占很大的比例，因此降低采購成本成為降低價值鏈成本的關(guān)鍵之一。采購成本管理是以采購為切入點，規(guī)范企業(yè)的采購行為，實施科學(xué)決策和有效控制，以質(zhì)量、價格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，在需要的時候按需要的數(shù)量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。

采購成本管理要求建立健全企業(yè)采購體系，使采購工作規(guī)范化、制度化。建立透明的決策機制，對成型設(shè)備、辦公用品等實施招標采購，并逐步擴大招標采購的范圍，實現(xiàn)常規(guī)材料及備件全部招標采購，使競標采購與比價采購相結(jié)合，使過程透明化，信息公開化，防止暗箱操作，在保證質(zhì)量的前提下，使采購價格降到最低。

同時做好原材料的市場分析，提高采購工作的預(yù)見性和經(jīng)濟性，及時獲取市場信息，并加以整理、分析、提高采購工作的前瞻性。對大宗原材料實施市場信息跟蹤制度，在準確預(yù)測的基礎(chǔ)上，把握采購時機，批量采購。

積極開發(fā)新的供貨方，拓寬采購渠道，增強控制采購價格的主動性。以公正、公開的原則選擇供應(yīng)商，采用定向采購的方式，對重要原材料，在質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)和價格等幾方面來選擇供應(yīng)商，并與之建立長期、互利共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對市場變化，規(guī)避價格風(fēng)險，實現(xiàn)供應(yīng)渠道的穩(wěn)定和低成本，通過與供應(yīng)商簽訂在需要的時候提供需要的數(shù)量、需要的品種的物資協(xié)議，實施適時采購，做到縮短周期、減少物資庫存。

2.物流成本的控制與降低

精益物流成本管理就是根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不浪費的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案，在保證物流環(huán)節(jié)價值需求的情況下，追求運輸成本最小，實現(xiàn)準時、準確、快速、高效、低耗，達到物流成本管理的精益化。通過對物流各環(huán)節(jié)發(fā)生的費用進行有計劃的管理，減少不必要的成本，以達到預(yù)期目標。物流成本通常包括包裝、運輸、儲存、裝卸、搬運、配送和信息處理等方而的成本與費用。物流成本控制的方法有絕對成本控制和相對成本控制兩種：

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對金額以內(nèi)，從節(jié)約各種費用支出、杜絕浪費方面把營運過程發(fā)生的一切費用劃入成本控制范圍。

相對成本控制是通過成本與產(chǎn)量、利潤、質(zhì)量、安全和銷售等對比分析，尋求在一定制約因素下取得最優(yōu)經(jīng)濟效益。相對成本控制擴大了物流成本控制領(lǐng)域，要求在降低物流成本的同時，注意與成本關(guān)系密切的因素，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平等方面的工作，目的在于提高控制成本支出的效益，減少單位產(chǎn)品成本投入，提高整體經(jīng)濟效益?？刹扇∫韵麓胧?/p>

①維持合理的庫存量?？刂坪捅３忠欢ǖ膸齑媸敲總€企業(yè)都必須面對的問題。庫存成本在企業(yè)總體成本的權(quán)衡決策中顯得尤為重要，庫存的管理與控制是企業(yè)物流領(lǐng)域的一個關(guān)鍵問題，對企業(yè)物流整體功能的發(fā)揮起著非常重要的作用。因此，企業(yè)要在科學(xué)預(yù)測原材料價格走勢的基礎(chǔ)上.認真研究產(chǎn)品市場的競爭態(tài)勢.將企業(yè)的實際情況與市場要求緊密結(jié)合，對價格倒掛嚴重的部分產(chǎn)品子以限產(chǎn)，對回款質(zhì)量較高、成長性好的客戶優(yōu)先發(fā)貨.使產(chǎn)品庫存量得以有效控制。

②采用性價比高的包裝材料。公司及時了解用戶對產(chǎn)品包裝材料方料的意見和建議.有目的地掌握最新的產(chǎn)品包裝材料信息，在滿足用戶要求的前提下降低產(chǎn)品包裝成木。

③規(guī)范產(chǎn)品的儲運操作，減少裝卸次數(shù)。根據(jù)產(chǎn)品收發(fā)過程中出現(xiàn)的問題，修訂和完善發(fā)貨作業(yè)管理辦法和二包服務(wù)管理辦法等規(guī)章制度，優(yōu)化成品出入倉庫流程，明確倉儲處、物流公司、進出口公司、銷售公司、財務(wù)處及銷售處等部門的工作職責，提高銷售部門與倉儲和物流等部門之間的信息溝通速度與質(zhì)量，合理安排，科學(xué)調(diào)度，在保證發(fā)貨的條件下，最大限度地減少裝卸次數(shù)。

④充分利用現(xiàn)代管理手段，將科學(xué)的管理思想與傳統(tǒng)管理實踐相結(jié)合，完善公司內(nèi)部原材料、成品的出入庫管理，根據(jù)精益生產(chǎn)模式的要求，在需要的時候按照要求的規(guī)格與數(shù)量，對運輸、儲存、保管、搬運、裝卸和包裝等具體的操作過程運用系統(tǒng)方法進行過程分析，對運行過程中出現(xiàn)的問題進行全面分析和評價，避免簡單地追求各環(huán)節(jié)的最低成本，強調(diào)進行總成本分析以及成交交替應(yīng)用分析，避免次佳效應(yīng)，使整個生產(chǎn)物流系統(tǒng)在盡可能低的總成本條件下運行。

3.開發(fā)成本的控制與降低

精益成本管理的重點應(yīng)放在產(chǎn)品開發(fā)階段，并將其看成是企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。國外資料表明，在成本起因上，80％的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計階段形成的，因此，成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，大體上要遵循以下程序：

①確定產(chǎn)品的目標成本。目標成本是按照市場預(yù)測的銷售價格、企業(yè)中長期計劃目標利潤應(yīng)用售價減法公式來確定的，對指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作有剛性指令作用，因為它直接關(guān)系到一個產(chǎn)品投入市場的命運；

②建立技術(shù)成本市場聯(lián)動機制，嚴格控制產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)成本，以設(shè)計與市場銜接、成本核算指導(dǎo)設(shè)計為核心，確保產(chǎn)品的目標成本符合市場要求；

③目標成本按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零件上；

④產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預(yù)測和對比分析；

⑤根據(jù)分析對比中發(fā)現(xiàn)的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。

4.生產(chǎn)成本的控制與降低

成本改善是在生產(chǎn)制造領(lǐng)域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的活動。

價值工程要求緊密連接市場，使企業(yè)根據(jù)市場的實際狀況和未來趨勢進行合理的運作，企業(yè)的各個部門盡管在這個層面上各自的權(quán)重不同，但是整個企業(yè)需要和市場（外界）進行有機的聯(lián)系，每個環(huán)節(jié)都需要發(fā)揮自己的作用。生產(chǎn)成本的控制就是要通過開展價值工程和價值分析，從總體上觀察成本的構(gòu)成，包括原材料的供應(yīng)和采購、運輸條件、勞動力類型、生產(chǎn)設(shè)備以及銷售費用間的平衡，不斷突破新的效用臨界點。同時，還要把技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來考慮，衡量成本構(gòu)成和產(chǎn)品功能之間的關(guān)系，即在功能的取舍與成本的升降間尋求方法，在確保必要功能的前提下，求得最低成本，使得產(chǎn)品的性價比得到提升，從而有效控制相對成本。

四、重構(gòu)企業(yè)價值鏈，建立精益成本管理體系

重構(gòu)意味著改進和優(yōu)化。重構(gòu)價值鏈，即重新改進企業(yè)的價值鏈活動，采用效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，如采用新的原材料、技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)化生產(chǎn)工序、改進營銷方式、取消某些不必要環(huán)節(jié)、提高自動化程度等，從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)的核心競爭力，獲取長久的競爭優(yōu)勢。

在價值鏈重構(gòu)的過程中，要把精益管理思想與方法有機地結(jié)合起來，形成一個完整的精益成本管理體系，作為一項系統(tǒng)工程開展，才能發(fā)揮每種方法的功能，實現(xiàn)企業(yè)運作的最終目標——質(zhì)量是可靠的、成本是最優(yōu)的、競爭是有力的、效益是突出的。圖1比較完整地表達了精益成本管理體系結(jié)構(gòu)。

五、獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，促進川投長效發(fā)展

隨著市場化程度和競爭壓力的加大，昔日的光環(huán)逐漸褪去，我們一定要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從局部到全面，系統(tǒng)地分析和解決問題，同時樹立起無限追求卓越的思想，無限地持續(xù)改進，不斷地變革創(chuàng)新。樹立精益管理思想，就是向管理要安全、要質(zhì)量、要產(chǎn)量、要效益，用管理促發(fā)展。在越來越強調(diào)精細化管理的今天，成本控制只是川投集團在發(fā)展過程中必須重視的諸多問題中的一個，精益成本管理也只是眾多管理環(huán)節(jié)中的一環(huán)。要真正實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部增值，提高企業(yè)的盈利能力，我們必須把精益管理的思想和價值分析的方法深入、靈活運用到每一個工作環(huán)節(jié)中去，使我們的企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，為川投集團的長效發(fā)展提供不竭動力。

（作者單位：四川省投資集團公司）