環(huán)　球

經(jīng)濟(jì)不景氣？這些公司正把加大創(chuàng)新當(dāng)作應(yīng)對(duì)艱難時(shí)世的最佳武器1876年，29歲的托馬斯·愛(ài)迪生搬到了新澤西，在那個(gè)叫門(mén)羅公園的地方，他開(kāi)辦了自己的實(shí)驗(yàn)室。

這是美國(guó)結(jié)束南北戰(zhàn)爭(zhēng)以來(lái)最艱難的時(shí)刻。隨著1873年維也納交易所的破產(chǎn)，一場(chǎng)席卷歐美、長(zhǎng)達(dá)23年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)開(kāi)始了。在此期間，美國(guó)有超過(guò)1/4的鐵路公司宣告破產(chǎn)，很多地方的人們甚至改花銀子而非美元。

尚未及而立之年，愛(ài)迪生已算得飽經(jīng)滄桑。此前的五年里，他只是一名獨(dú)立發(fā)明者，但其電報(bào)技術(shù)已經(jīng)讓他和當(dāng)時(shí)美國(guó)一些主流公司搭上關(guān)系。準(zhǔn)確地說(shuō)，他被它們一次次欺騙：西方聯(lián)合公司無(wú)償占用了其電報(bào)技術(shù)，而大西洋及太平洋電報(bào)公司在許以其3萬(wàn)美元現(xiàn)金、7萬(wàn)美元股票之后，又把那些后來(lái)一度價(jià)值25萬(wàn)美元的股票騙走了。

位于門(mén)羅公園的兩套大屋對(duì)于愛(ài)迪生是個(gè)全新的起點(diǎn)。在這個(gè)被視為歷史上第一個(gè)專(zhuān)門(mén)用于持續(xù)的科學(xué)研究及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室里，他先后創(chuàng)造出了基于碳粒送話的電話、電燈、電力傳輸系統(tǒng)和熒光透視法。這也為他贏得了一個(gè)流傳至今的名號(hào)：“門(mén)羅公園的巫師”。

一場(chǎng)巨大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)＋一個(gè)百折不撓的天才＝一系列偉大的創(chuàng)新？

即使所有人都會(huì)指出這個(gè)等式未免武斷，但在接下來(lái)的兩年里，人們?nèi)詴?huì)一次次重復(fù)一些歷史掌故：微軟和蘋(píng)果電腦分別成立于1975年和1976年，正是美國(guó)飽受石油危機(jī)之痛時(shí)；而在2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后，谷歌找到了行之有效的商業(yè)模式，并享受了低調(diào)成長(zhǎng)的三年時(shí)光；甚至，在中國(guó)，如果沒(méi)有2001年至2004年的資本壓抑時(shí)期，騰訊和百度也很難在眾目睽睽下長(zhǎng)成龐然大物……在今天這個(gè)投資者的手就像19世紀(jì)末那些興建不久便被遺忘的鐵軌一般冰冷的時(shí)代，每一根劃亮的火柴都會(huì)告訴你：沒(méi)有什么時(shí)刻比經(jīng)濟(jì)危機(jī)更適于創(chuàng)新。享樂(lè)主義結(jié)束了，競(jìng)爭(zhēng)減弱了，大公司們暫停了不計(jì)代價(jià)的擴(kuò)張，你的員工也不再去每隔5分鐘看一下股價(jià)，或用上班時(shí)間不停尋找下一份能許以他大筆期權(quán)的工作。這些景象似乎都預(yù)示著，富有志向的創(chuàng)業(yè)者們終于可以相對(duì)從容地專(zhuān)注于自己手上的工作，而下一家谷歌正在化蛹為蝶的蛻變途中。

別滿足于此類(lèi)自我安慰。如果你想成為一名真正的創(chuàng)新者，首先要清楚，迷思與迷信從來(lái)不是創(chuàng)新的真正起點(diǎn)。沒(méi)有任何外力能幫你營(yíng)造一個(gè)更好的創(chuàng)新環(huán)境，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也絕不等于“黎明前的黑暗”——這場(chǎng)自“大蕭條”以來(lái)最劇烈的經(jīng)濟(jì)衰退，注定會(huì)讓很多企業(yè)畫(huà)上命運(yùn)的休止符。

如果說(shuō)經(jīng)濟(jì)衰退真正意味著什么，它只是一些沒(méi)有人能夠坦然面對(duì)的困難。它意味著那些曾經(jīng)熱賣(mài)的產(chǎn)品、行之有效的商業(yè)模式和風(fēng)光無(wú)限的品牌會(huì)失效。它是恐懼、是絕境、是分水嶺。它將不愿變化者和敢于前行的人區(qū)隔出來(lái)。在這個(gè)冷清時(shí)期，只有停下依靠慣性的思考和行動(dòng)，只有繼續(xù)懷抱希望，以克服恐懼后獲得的勇氣穿越經(jīng)濟(jì)不景氣的陰霾，才能生存下去。而這種生存本身就稱(chēng)得上創(chuàng)新。

你是誰(shuí)?讓我們重新回到愛(ài)迪生的故事。

那個(gè)執(zhí)著的天才在蕭條之中與靈感的助產(chǎn)婆一次又一次不期而遇的故事，其實(shí)并非流水線般順暢而確定。進(jìn)駐門(mén)羅公園之初，愛(ài)迪生及其研發(fā)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得異常興奮，似乎很快就能迎來(lái)一些關(guān)鍵突破。他們給自己羅列了一份“項(xiàng)目列表”，其中包括：能夠發(fā)音的電報(bào)系統(tǒng)、穿越大西洋的雙工電纜、電力筆和電力油印機(jī)、電力紡織機(jī)、電力剪刀、人造鳥(niǎo)、人造玫瑰和可反復(fù)使用的雪茄……

這些被稱(chēng)為“無(wú)賴們”的年輕人在很多房間的墻上釘上約書(shū)亞·雷諾茲的名言：“為了逃避真正的思考，人們是不惜采取任何手段的”。他們把屋子里所有的鐘表都拆掉彈簧，以示不愿成為被機(jī)械度量的時(shí)間的奴隸。他們喜歡自己規(guī)劃時(shí)間：愛(ài)迪生經(jīng)常連續(xù)工作24小時(shí)，偶爾在桌子下面睡上一小會(huì)兒，然后再倒頭大睡18個(gè)小時(shí)。

但這種高強(qiáng)度的工作并未立即見(jiàn)效，反而帶來(lái)了漫長(zhǎng)的疲倦與疾病。愛(ài)迪生一度不得不放下工作，獨(dú)自一人去落基山休假，觀看日蝕。直到1878年9月，愛(ài)迪生才迎來(lái)了一個(gè)“如蒙神啟”的時(shí)刻。坐在一列火車(chē)上，愛(ài)迪生突然想到：有沒(méi)有可能構(gòu)建一種網(wǎng)絡(luò)，為某一個(gè)區(qū)域的所有電燈供電？比如，整個(gè)紐約？希望以電燈取代煤油燈的想法從1800年之初便已有之，理論上，愛(ài)迪生并非解決這一問(wèn)題的最佳人選。當(dāng)時(shí)在歐美均有科學(xué)家也在研發(fā)電燈，而愛(ài)迪生過(guò)于宏大的目標(biāo)被認(rèn)為是最不切實(shí)際的。而且，他缺乏很多成功的條件：他連如何制造一只近乎真空環(huán)境的燈泡都不會(huì)。在摸索過(guò)程中，他甚至將1827年已經(jīng)提出的歐姆定律重新在實(shí)踐中驗(yàn)證了一遍。不過(guò)，對(duì)此，愛(ài)迪生有個(gè)說(shuō)法：“我甚至不愿意了解歐姆定律，這會(huì)影響我繼續(xù)試驗(yàn)?！?/p>

的確，他的成功，很大程度上正來(lái)自于這種極度樂(lè)觀主義與異常謹(jǐn)慎的落實(shí)的結(jié)合。在他之前，有太多的人嘗試了幾種制作燈泡的方法之后便告放棄，但愛(ài)迪生以一種異乎尋常的堅(jiān)持一路解決了所有問(wèn)題：不知道如何靠傳送電流在電極之間制造燈光？先找到可以導(dǎo)電的燈絲；不知如何準(zhǔn)確測(cè)度電壓、電阻和電流？愛(ài)迪生便招聘了一名畢業(yè)于普林斯頓的數(shù)學(xué)家；高電阻的實(shí)驗(yàn)總失??？就轉(zhuǎn)向測(cè)試低電阻的可能；不會(huì)制作燈泡？他就在報(bào)紙上發(fā)招聘啟事，最終找來(lái)一名德國(guó)吹玻璃工……

直到展開(kāi)這一項(xiàng)目一年之后，1879年10月，愛(ài)迪生才制造出一個(gè)碳絲燈泡。而他完成電力傳輸系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，則是1882年的事情了。

類(lèi)似的人與事仍可枚舉。1929年“大蕭條”來(lái)臨時(shí)，菲羅·法恩斯沃思正在舊金山的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里開(kāi)發(fā)電視的原型機(jī)，當(dāng)他的投資者跑來(lái)叫停時(shí)，他的整個(gè)團(tuán)隊(duì)立即表示寧可放棄收入也不愿停止工作；雖然在1928年底，第一部以米老鼠為主角的動(dòng)畫(huà)已經(jīng)上映，沃爾特·迪斯尼并未就此止步，在大蕭條期間，他繼續(xù)創(chuàng)作了一系列新形象，其中包括唐老鴨和三只小豬；也是在“大蕭條”期間，當(dāng)其對(duì)手紛紛裁員，托馬森·沃森將自己掌舵的IBM從300人擴(kuò)張至7000人，創(chuàng)立了研發(fā)中心，甚至收購(gòu)了一家名為電氣打字機(jī)的公司。

究竟是愛(ài)迪生、迪斯尼和老沃森們受益于經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)減弱、市場(chǎng)告別浮躁時(shí)期，還是他們只是選擇在任何局面下堅(jiān)持自我？答案很可能是后者。

美國(guó)著名風(fēng)險(xiǎn)投資者保羅·格雷姆認(rèn)為，從他的投資公司的結(jié)果來(lái)看，衡量一家公司能否成功的指標(biāo)中，創(chuàng)業(yè)者本身的組織遠(yuǎn)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素重要得多：“也就是說(shuō)，成功的關(guān)鍵在于‘你是誰(shuí)，而不是‘我在什么時(shí)候做?！币苍S，你也應(yīng)該在這個(gè)時(shí)刻重新問(wèn)一問(wèn)自己：你是否發(fā)自內(nèi)心、無(wú)論任何條件的，愿意從事一次創(chuàng)新行動(dòng)？做正確的事另一個(gè)問(wèn)題是，究竟在經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期應(yīng)該做什么？這是一個(gè)頗為開(kāi)放的話題，毫無(wú)疑問(wèn)，它并沒(méi)有唯一正確的答案。

不過(guò)，在過(guò)去10年中，谷歌在2000至2003年網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎期間高速成長(zhǎng)，

以及幾近破產(chǎn)的蘋(píng)果在同一時(shí)間段里破殼重生，堪稱(chēng)此類(lèi)情況的典范案例。谷歌的經(jīng)驗(yàn)在于，它充分利用了信心流失的時(shí)期，從后進(jìn)者—它被視為美國(guó)第13家主流搜索引擎公司—逐漸超越前面的對(duì)手們。當(dāng)Goto、Inktomi、Infoseek和Alta Vista們因?yàn)橘Y本市場(chǎng)的雪崩而手足無(wú)措時(shí)，谷歌則進(jìn)入了低調(diào)但缺乏阻礙的成長(zhǎng)曲線之中：它從升陽(yáng)公司聘請(qǐng)了埃里克·施密特任CEO，從Goto那里借鑒了競(jìng)價(jià)排名的廣告系統(tǒng)，并將技術(shù)門(mén)檻充分提高?？梢韵胂?，如果將谷歌的成長(zhǎng)期挪至1997至2000年，或者2004至2007年，它都會(huì)遭遇更多資金充裕的競(jìng)爭(zhēng)者，微軟和雅虎也不可能忽視它的蓬勃發(fā)展。

蘋(píng)果的案例則更為復(fù)雜。這家成立于1976年的硅谷公司，在1984年即登上了公司命運(yùn)的巔峰，但在之后的十余年間挫折不斷。雖然1997年公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯的回歸，以及他主導(dǎo)推出的iMac一度令蘋(píng)果復(fù)蘇，但在2000年下半年，它重新陷入了危機(jī)之中。

這在一定程度上，因?yàn)楣咀鞒隽艘恍╁e(cuò)誤的決策。

2000年之初推出的G4 Cube，是一款被喬布斯寄予厚望的產(chǎn)品——據(jù)說(shuō)1984年他被驅(qū)逐出蘋(píng)果之前，就希望打造一款類(lèi)似概念的作品——但它也成為了蘋(píng)果歷史上最失敗的經(jīng)歷之一。這款被定價(jià)于3000美元的如冰塊般清涼的產(chǎn)品，被預(yù)期為每個(gè)季度可以賣(mài)出20萬(wàn)臺(tái)，但蘋(píng)果在2000年9月那一季度只賣(mài)出10萬(wàn)臺(tái)，12月那一季度只賣(mài)出2.9萬(wàn)臺(tái)，而次年三月那一季度只賣(mài)了1.2萬(wàn)臺(tái)。

另一個(gè)問(wèn)題是，蘋(píng)果在2000年7月改變了針對(duì)校園市場(chǎng)的銷(xiāo)售策略，由分銷(xiāo)改為直銷(xiāo)。這一決策的出發(fā)點(diǎn)并不算錯(cuò)：連續(xù)兩年被戴爾電腦在校園市場(chǎng)超越后，它開(kāi)始思考完全依賴第三方銷(xiāo)售是否在傷害自身的利益。但也沒(méi)有比這更糟糕的時(shí)機(jī)了：蘋(píng)果通知分銷(xiāo)商們6月結(jié)束時(shí)他們將收回銷(xiāo)售權(quán)之后不久，納斯達(dá)克便在2000年4月遭遇崩盤(pán)。經(jīng)銷(xiāo)商人心惶惶、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力急墜，讓銷(xiāo)售的交接工作進(jìn)行得極為不順利，也在一定程度上影響了蘋(píng)果的收入。

到2000年12月底，蘋(píng)果當(dāng)季收入不過(guò)10億美元，比前一年同期下滑了57%。同時(shí)終止的，是喬布斯復(fù)出之后連續(xù)11個(gè)季度的盈利表現(xiàn)。另一個(gè)壞消息是：其電腦在美國(guó)的市場(chǎng)份額也跌到4%這一低點(diǎn)。

遇到這種情況，第一選擇是什么？絕大多數(shù)CEO會(huì)給出裁員、縮減成本的答案。但這不是喬布斯的選擇。雖然在硅谷中始終流傳著喬布斯隨意開(kāi)除屬下的傳說(shuō)，但他在公司陷入困頓局面時(shí)對(duì)公司員工持以懷柔態(tài)度，說(shuō)明他終歸是重視人才的。當(dāng)然，讓他有此底氣的是，蘋(píng)果早已做出了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的儲(chǔ)備：1997年喬布斯就任時(shí)，公司只有2.8億美元現(xiàn)金，到2001年初，這個(gè)數(shù)字變成了41億美元。

在有條件作出中長(zhǎng)期規(guī)劃的情況下，蘋(píng)果將其行動(dòng)手冊(cè)分為幾個(gè)層次：首先，按照原計(jì)劃推出產(chǎn)品，期待2001年市場(chǎng)能夠回暖。同時(shí)，做好兩手準(zhǔn)備，即便市場(chǎng)變化速度慢于預(yù)期，公司也要保持盈利。其三，不放棄尋找未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

2001年1月，喬布斯發(fā)布了采用鈦金屬制造機(jī)殼的Titanium PowerBook。這一產(chǎn)品更迭被證明是正確的，它不僅立即成為熱賣(mài)產(chǎn)品，也在設(shè)計(jì)語(yǔ)言上奠定了此后7年里蘋(píng)果高端筆記本的風(fēng)格。與此同時(shí)，蘋(píng)果開(kāi)始了為數(shù)字打磨流程的后臺(tái)功課。具體的方法是，砍掉1/3的產(chǎn)能，在2000年12月那個(gè)季度將電腦發(fā)貨量降低到只有65萬(wàn)臺(tái)，按照公司COO蒂姆·庫(kù)克的計(jì)算，這樣可讓流通于銷(xiāo)售渠道的存貨減少至30萬(wàn)臺(tái)，這相當(dāng)于大約五周的需求。雖然短期內(nèi)，公司的應(yīng)收賬款減少，但蘋(píng)果也是在此期間完善了自己的供應(yīng)鏈管理，縮短了產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期。

當(dāng)然，還有一些影響更為深遠(yuǎn)的決策。比如，日后成為21世紀(jì)最熱銷(xiāo)的電子產(chǎn)品iPod的研發(fā)始于2001年初，而被視為顛覆了整個(gè)行業(yè)銷(xiāo)售手段的蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店，則在2001年5月中旬在華盛頓首次開(kāi)張。如果說(shuō)梳理后臺(tái)讓蘋(píng)果足以度過(guò)寒冬，這兩個(gè)基于長(zhǎng)期考慮的決策則將蘋(píng)果帶入了其歷史上最輝煌的一輪高速增長(zhǎng)期。

不要忘記，在iPod推出之時(shí)，其相對(duì)高昂的價(jià)格也受到了市場(chǎng)嘲笑。人們很難想象，在資本市場(chǎng)黯淡時(shí)期發(fā)布的這款純白色的音樂(lè)播放器，竟然要399美元，于是有人將iPod成為Idiot PricedOur Devices(白癡給我們的產(chǎn)品定了價(jià))。而在戴爾的直銷(xiāo)之風(fēng)席卷整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)之時(shí)，蘋(píng)果推出勢(shì)單力孤的體驗(yàn)店，也仿佛唐吉珂德挑戰(zhàn)風(fēng)車(chē)之舉。以至于《商業(yè)周刊》以非常直白的題目表明了自己的不看好：《抱歉，史蒂夫：讓我們告訴你蘋(píng)果店為何會(huì)失敗》。

當(dāng)然，在事后以今天的成敗回過(guò)頭去評(píng)判喬布斯當(dāng)初的決策，無(wú)法做到足夠公正。但在2001年接受《財(cái)富》雜志專(zhuān)訪時(shí)，喬布斯的一些觀點(diǎn)足以證明，他并沒(méi)有被市場(chǎng)的低潮嚇壞，相反，他非常知道什么是自己應(yīng)堅(jiān)持的。天平的一側(cè)是效率：“我真得為蘋(píng)果所沒(méi)有做的事情而驕傲——就像那些蘋(píng)果已經(jīng)做過(guò)的事情一樣驕傲——因?yàn)閺奈一貧w后，它不再浪費(fèi)資源了。”天平的另一側(cè)則是創(chuàng)新：“很多公司善于賺錢(qián)，但很少有公司精于開(kāi)拓新空間?！?/p>

效率和創(chuàng)造力如何平衡，正是創(chuàng)新者最大的挑戰(zhàn)。至少，在經(jīng)濟(jì)衰退期，資本市場(chǎng)對(duì)于效率的預(yù)期已經(jīng)被打至谷底，決策者有著相對(duì)從容的空間解決一些長(zhǎng)期問(wèn)題(像喬布斯所做的，改換營(yíng)銷(xiāo)模式、梳理供應(yīng)鏈)，但能在整個(gè)市場(chǎng)信心低迷時(shí)依然有勇氣開(kāi)創(chuàng)獨(dú)特的產(chǎn)品線和商業(yè)模式，需要足夠的自信與長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。

不同步的周期

在其1997年的名著《創(chuàng)新者的困境》中，哈佛商學(xué)院教授克雷頓·克里斯騰森已經(jīng)非常精確地界定出了那些靠慣性保持創(chuàng)新——比如產(chǎn)品的持續(xù)升級(jí)與改善——的公司會(huì)遇到的三點(diǎn)挑戰(zhàn)：第一，突破性的技術(shù)誕生時(shí)往往不能帶來(lái)巨大的利潤(rùn)；第二，突破性的技術(shù)往往出現(xiàn)在以往不重要的市場(chǎng)；第三，突破性的技術(shù)通常不能率先被主流用戶接納。

如果這三點(diǎn)可以被歸納，那就是，技術(shù)本身的演進(jìn)和主流市場(chǎng)的節(jié)奏是有所不同的。換句話說(shuō)，經(jīng)濟(jì)的低潮期并不等同于科技的低潮期。

接受《環(huán)球企業(yè)家》專(zhuān)訪時(shí)，比爾·蓋茨的接班人之一、微軟首席研究及戰(zhàn)略官克瑞格·蒙迪表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)：科技業(yè)的發(fā)展就像一座不停注入水流動(dòng)大壩。來(lái)自于公司、研究院甚至普通開(kāi)發(fā)者的各種技術(shù)成果，會(huì)匯集到一起，逐漸水漲船高。在通常的情況下，人們會(huì)打開(kāi)閘口，將水流釋放為動(dòng)能——一些科研成果變成了日進(jìn)斗金的科技產(chǎn)品。但真正顛覆性的時(shí)刻，是水漫過(guò)整座大壩時(shí)：即新技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)技術(shù)。在微軟的歷史上，第一座大壩是操作系統(tǒng)，而核心的產(chǎn)品是字處理軟件和表格處理軟件，等到了以TCP/IP為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，新的核心產(chǎn)品就變成了郵件系統(tǒng)和瀏覽器。

在蒙迪看來(lái)，第三座大壩仍在蓄水過(guò)程中，沒(méi)有人準(zhǔn)確知道它是什么，更一時(shí)無(wú)從判斷什么將是它的核心產(chǎn)品。這種不確定性，正是你不能在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期放棄的重要原因。正如硅谷的投資者最?lèi)?ài)說(shuō)的，“好點(diǎn)子很廉價(jià)”，在科技史上，幾乎沒(méi)有什么想法是某一個(gè)人獨(dú)享的。甚至可以說(shuō)，所有的重大創(chuàng)新都是某一個(gè)階段多個(gè)人、多家公司共同發(fā)現(xiàn)的：牛頓和萊布尼茨各自發(fā)現(xiàn)了微積分；達(dá)爾文和阿爾弗萊德·拉塞爾·華萊士分別走向了進(jìn)化論；1773年，卡爾·威廉·舍勒在瑞典的烏普薩拉發(fā)現(xiàn)了氧氣，一年之后，英國(guó)人約瑟夫·普利斯特里得到了同樣的結(jié)論。在愛(ài)迪生發(fā)明電燈前后數(shù)十年里，太多人從事著同樣的探索；而菲羅·法恩斯沃思在美國(guó)西岸開(kāi)發(fā)電視時(shí)，美國(guó)東岸也有一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行著同樣的工作……

這就意味著，當(dāng)你在接下來(lái)兩年的某個(gè)時(shí)刻喪失了繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力，不妨想一想，在北京或班加羅爾或硅谷的某個(gè)角落里，有人正在從事著和你那個(gè)雄心勃勃的想法完全一樣的創(chuàng)新努力。你是否依然認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)放緩腳步是個(gè)明智之舉？

(摘自《環(huán)球企業(yè)家》雜志)

責(zé)任編輯:趙晶華

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