杜　敏

[摘 要]本文回顧了業(yè)務流程再造的基本理論，對企業(yè)擺脫傳統(tǒng)觀念影響實施業(yè)務流程再造的策略做了初步的探討，同時也指出業(yè)務流程再造是一個策略性持續(xù)改革的結(jié)果。

[關(guān)鍵詞]業(yè)務流程 再造

作者簡介：杜敏（1975-），女，陜西省漢中市人，西安電子科技大學人文學院講師。

傳統(tǒng)觀念中“分工可以提高勞動生產(chǎn)率”，現(xiàn)代企業(yè)大多都是按照分工原則建立了相應的職能型組織結(jié)構(gòu)。然而過細的部門分工把橫貫組織內(nèi)部的完整流程割裂開來， 不僅造成“各自為政”的狀況，還使流程產(chǎn)生空白或重疊區(qū)域，致使資源浪費、事件擱置或多頭領(lǐng)導， 引發(fā)管理混亂。隨著全球經(jīng)濟發(fā)展放緩，市場競爭機制和淘汰機制日益激烈，探索企業(yè)如何實現(xiàn)在市場競爭中的競爭優(yōu)勢以長期發(fā)展下去具有重要的現(xiàn)實意義。

業(yè)務流程的再造理論的提出和實踐也已有十多年了，期間也不乏有成功的典范但也有失敗的例子，但總的來說流程再造可以低原材料消耗、提高效率，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。今天我們再次回顧這一理論，從成功的經(jīng)驗中總結(jié)業(yè)務流程再造的實施策略，希望對企業(yè)挖掘自身潛力，提高競爭力能有所啟發(fā)。

美國麻省理工大學教授邁克爾·哈默博士是最早提出業(yè)務流程再造(BPR)并且將它引人到西方企業(yè)管理領(lǐng)域的人。1993年哈默與錢匹的《企業(yè)再造》一書出版掀起了流程再造的熱潮。企業(yè)業(yè)務流程再造(Business Process Reengineering)的定義是：“對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底的重新設計，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等關(guān)鍵的、現(xiàn)代的績效指標上取得顯著的改善”。這是實現(xiàn)企業(yè)的高效益、高質(zhì)量、高柔性和低成本的戰(zhàn)略措施，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學術(shù)界的重視。企業(yè)業(yè)務流程再造不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不增值的中間環(huán)節(jié)，以使一個流程完整化、一體化，更要求應以經(jīng)營流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。

流程再造以流程為中心， 使企業(yè)業(yè)務流程的再造圍繞結(jié)果進行， 即圍繞企業(yè)最終為顧客提供產(chǎn)品和服務這一結(jié)果來組織、設計。

一、從總體上來說，企業(yè)業(yè)務流程再造有兩種方式

（一）企業(yè)內(nèi)部的流程再造

在充分認識傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和供應鏈運作的基礎上，根據(jù)迅速、柔性化的對應顧客的要求，對企業(yè)內(nèi)部的整個組織體制和業(yè)務流程進行再造，其目的在于通過企業(yè)內(nèi)各機能的綜合和協(xié)調(diào)，最大程度的滿足顧客的需求，從而為今后發(fā)展企業(yè)間供應鏈打下基礎。在具體的業(yè)務管理中，為了實現(xiàn)這個目標，就不僅對商品管理實施控制和協(xié)調(diào)，同時也要對商品信息的提供、適當?shù)拇黉N手段與方法、適當?shù)膬r格、快速化的物流、合理的庫存管理等等所有業(yè)務流程實行全方位的管理，要做到這一點，首先就要變革原有的垂直型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)運作方式，建立扁平化的管理組織。一般而言，這種新型的管理組織在生產(chǎn)企業(yè)中可以考慮實行，即針對特定的渠道或主要客戶建立起組織橫斷的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，在每個項目團隊中，原有企業(yè)的各項職能都包括在內(nèi)，這樣既有利于職能之間的協(xié)調(diào)與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效的開展商品開發(fā)和運作。

（二）企業(yè)外部的流程再造

企業(yè)之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，真正按照供應鏈管理的思想去運作，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實現(xiàn)所有企業(yè)組織、戰(zhàn)略和業(yè)務流程的全面結(jié)合。目前，從國際各產(chǎn)業(yè)的情況來看，目前做到這一點的只有世界級的零售企業(yè)、食品制造業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)，其中典型的企業(yè)就是沃爾馬。從沃爾馬公司的運作中可以看到，需要構(gòu)筑一種企業(yè)之間相互信賴、相互協(xié)調(diào)的企業(yè)文化，在這個文化的基礎之上，推動跨越企業(yè)界限的團隊活動，即由參與企業(yè)共同來對供應鏈全過程的活動予以管理和控制。

從方法和工具上講，企業(yè)之間共同管理活動的實現(xiàn)是通過Internet技術(shù)進行的，所以企業(yè)內(nèi)Intranet和企業(yè)間Internet的全面采用是一種必要手段，否則信息共享、共同預測和共同計劃就無法實現(xiàn)。還有一個值得注意的問題，即供應鏈管理系統(tǒng)和軟件環(huán)境的標準化問題，缺少了這一條件，企業(yè)之間就很難有效的進行溝通和互動，乘數(shù)效應難以實現(xiàn)，所以產(chǎn)業(yè)標準的制定也是一個非常關(guān)鍵的問題。

流程再造理論一提出，立刻在企業(yè)管理界產(chǎn)生了廣泛的影響，也帶動了企業(yè)再造的風潮，引起了二十世紀末的產(chǎn)業(yè)重組浪潮。流程再造的目的是為了在定價、服務、定制、革新、速度和多樣性等方面為顧客創(chuàng)造更多的價值，贏得競爭優(yōu)勢。

二、從成功企業(yè)的經(jīng)驗來看，業(yè)務流程再造實施的策略有以下六個方面

（一）從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務流程。

企業(yè)業(yè)務流程就是一個價值鏈， 而價值鏈競爭已成為企業(yè)競爭的主要形式， 企業(yè)只有對價值鏈各個環(huán)節(jié)進行有效“再造”， 建立“流程導向”的企業(yè)組織形式， 才有可能獲得真正、持久的核心競爭力。從價值鏈分析法來看，企業(yè)應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個企業(yè)來說，任何一個對產(chǎn)品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程，對一個業(yè)務流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。[1]企業(yè)業(yè)務流程再造必須從價值鏈分析人手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務流程，而把一些低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務流程外包。企業(yè)只有以獨特方式重組價值鏈體系中的環(huán)節(jié)和提升各環(huán)節(jié)層次， 才能向顧客轉(zhuǎn)移盡可能多的價值， 從而使企業(yè)獲取或增強競爭優(yōu)勢。

（二）加強流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務流程。

一般來說，執(zhí)行流程時插手的人越少越好，而在流程服務對象(客戶)看來，也越簡便越好。為此，企業(yè)必須加強單項流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務流程。(1)將分開、重復的多道工序進行合并。(2)減少不必要的審查環(huán)節(jié)?？梢酝菩幸患墝徟?，將過去的層層審核，變?yōu)椤耙患墝徟?。?）將分產(chǎn)品的業(yè)務流程改為一攬子業(yè)務流程。一個完整的業(yè)務流程交給一個經(jīng)理全權(quán)負責。(4)將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^網(wǎng)絡以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、信用評估、文件閱示等，轉(zhuǎn)化為同步方式。

（三）加強供應鏈中物流流程再造過程，借以打破企業(yè)邊界的限制。

物流被稱作繼降低原材料消耗、提高勞動生產(chǎn)率之后的“第三利潤源泉”，物流成本是企業(yè)成本的重要組成部分[2]，在市場競爭中起著舉足輕重的作用。物流在供應鏈管理中處于非常重要的位置，早期的物流是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動?，F(xiàn)代的物流管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉(zhuǎn)化過程和物資流通過程。物流是供應鏈中的一條主線，在供應鏈管理中發(fā)揮重要作用，物流流程不暢，會直接影響客戶服務水平。供應鏈供需協(xié)調(diào)，實現(xiàn)無縫連接，應從物流流程再造開始。

（四）注重業(yè)務流程整合。

企業(yè)實施供應鏈管理目的是要達到企業(yè)與企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。（1）合理運用信息技術(shù)，供應鏈管理模式下必須根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程，而不是將信息、技術(shù)鑲嵌于原有的經(jīng)營流程中。(2)業(yè)務流程標準化。一定水平的標準化是獲得某種程度的連接性的必要條件，良好的連接性對于形成較為平滑的信息流、物流以及資金流是必不可少的。(3)明確職責。協(xié)調(diào)不僅意味著要把事情辦好，而且適應明確在業(yè)務流程的動作和規(guī)劃當中，各自所應負有的職責，勇于承擔重要的職責。(4)業(yè)務流程的透明化。將企業(yè)的業(yè)務流程與客戶和合作伙伴的相關(guān)流程協(xié)調(diào)一致的關(guān)鍵就在允許這些組織中的相關(guān)人員，更多地了解彼此的需要，愛好以及對各種問題的看法，以實現(xiàn)業(yè)務流程透明化。

（五）應用標桿瞄準技術(shù)進行業(yè)務流程再造。

所謂標桿瞄準，就是以同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標桿，創(chuàng)造性地加以改進，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標設置本企業(yè)的業(yè)績目標，以獲取企業(yè)績效的巨大提高，國內(nèi)企業(yè)應通過對不同方面企業(yè)間作業(yè)程序、業(yè)務流程與活動的比較分析，發(fā)現(xiàn)隱藏在不同企業(yè)和不同部門市場表現(xiàn)差異背后的關(guān)鍵因素。在借鑒的基礎上，結(jié)合企業(yè)所在供應鏈的情況，實現(xiàn)業(yè)務流程再造后的跨越式發(fā)展。

（六）應用并行工程，延遲技術(shù)和模塊化技術(shù)對流程進行合理化再造。

并行工程多用于產(chǎn)品的設計開發(fā)，是對產(chǎn)品及其相關(guān)過程包括制造過程和支持過程，進行并行、一體化設計的一種系統(tǒng)化方法。利用并行工程進行流程再造就是要在再造過程中同步產(chǎn)生文件說明，再造的各個活動并行交叉進行；企業(yè)所有人員都要全面參與和協(xié)同工作，實現(xiàn)技術(shù)、資源和過程的統(tǒng)一。延遲技術(shù)是企業(yè)在整個全產(chǎn)過程中將不同產(chǎn)品需求中相同程序制作過程盡可能最大化，而對定制需求或最終需求的差異化制作過程盡可能被延遲。根據(jù)供應鏈上產(chǎn)品差異性和被定制化水平，延遲可分為生產(chǎn)延遲和物流延遲兩類。生產(chǎn)延遲是推遲最終產(chǎn)成品的形成，它是在獲知客戶的精確要求和購買意向之前，盡量使產(chǎn)品保持中性及非委托狀態(tài)，制造相當數(shù)量的標準產(chǎn)品或基礎產(chǎn)品以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，等收到訂單后，才從事產(chǎn)品的生產(chǎn)。物流延遲是在一個或多個戰(zhàn)略地點對全部貨品進行預估，而將進一步庫存部署延遲到收到客戶的訂單時進行。

業(yè)務流程再造理論引入我國以后，也有不少國內(nèi)企業(yè)接受了這一觀點，積極主動地迎接新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，及時革新原有的管理思想和調(diào)整傳統(tǒng)的管理方法，對企業(yè)進行了流程再造。但企業(yè)實施業(yè)務流程再造項目也不乏失敗案例， 調(diào)查表明， 我國88%的企業(yè)高層管理人員聲稱已經(jīng)或正在進行業(yè)務流程再造， 但是， 卻有3/4 的企業(yè)改革最終失敗。[3]十多年來，流程再造理論已實施和取得成就，但傳統(tǒng)組織理論中的勞動分工等觀念在現(xiàn)代企業(yè)里仍有非常強大的效力，因此試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論，對企業(yè)進行徹底的革命性變革似乎阻力重重。日本豐田公司通過自身的實踐， 以貫穿整個企業(yè)的生產(chǎn)流程作為改進的基礎， 證明了持續(xù)改進通常是更加有效的。許多西方企業(yè)長期遵循“徹底完全變革”的方法， 常常以巨大的成本為代價， 而成功率又很低。[4] 改進是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)流程再造的性質(zhì)是一次深刻變革及革命，但怎樣具體組織實現(xiàn)這一革命的任務、最終達到革命的目標，則必須講究策略、方式和方法，不能一概而論。我國現(xiàn)階段的企業(yè)更要從自身特點出發(fā)，策略性的實施業(yè)務流程再造，從而尋找到一種適合我國國情的企業(yè)流程再造的模式。

參考文獻

[1]劉莉萍，供應鏈管理下的業(yè)務流程再造策略分析，中國科技信息[J]2005，10

[2]黃野，企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的重要措施物流流程再造[J]時代經(jīng)貿(mào)2008(7)

[2]劉險峰，企業(yè)流程再造的失敗案例及相關(guān)對策分析 [J]企業(yè)改革與管理2008(8)

[4]趙志，孫林巖，汪應洛，基于企業(yè)流程的管理方法探討[J]西安交通大學學報（社會科學版）1999，（3）