董蕭瓊

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各種組織證明行之有效的管理方法。然而，在集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在諸多問(wèn)題，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，導(dǎo)致預(yù)算的短期行為，預(yù)算控制不明確等等。如何搞好全面預(yù)算管理，由此產(chǎn)生預(yù)期的管理效益，本文就圍繞集團(tuán)公司有效實(shí)施全面預(yù)算管理進(jìn)行深入的探討。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理

0引言

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式，通過(guò)預(yù)算管理，可以統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念，明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)管理動(dòng)力，增強(qiáng)管理的適應(yīng)能力以確保提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)實(shí)施預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理科學(xué)化，規(guī)范化的重要途徑。全面預(yù)算把現(xiàn)金流量、利潤(rùn)、投資收益率等指標(biāo)作為管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理和動(dòng)態(tài)控制的統(tǒng)一，為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1集團(tuán)公司全面預(yù)算管理失效原因分析

1.1企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的目的認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，然而不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認(rèn)定方面得到有關(guān)部門(mén)和單位的認(rèn)同，紛紛實(shí)施預(yù)算管理，并簡(jiǎn)單地把它當(dāng)作衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)。所以企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，使預(yù)算管理能有效實(shí)施。

1.2預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標(biāo)短期化許多企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，在沒(méi)有制定公司戰(zhàn)略的前提下就編制全面預(yù)算，這樣會(huì)導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來(lái)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。

1.3全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差預(yù)算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因有管理者通過(guò)壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)，使實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)龃笠灾\取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，爭(zhēng)取升遷機(jī)會(huì)等。

1.4缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)題。許多企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售等基層業(yè)務(wù)部門(mén)并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性：即便預(yù)算不脫離實(shí)際，沒(méi)有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)遇到很大的阻力。

1.5預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評(píng)機(jī)制不健全預(yù)算應(yīng)成為一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，對(duì)其編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。目前，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過(guò)程中大都企業(yè)集團(tuán)其涉及面明顯縮小，企業(yè)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。

2集團(tuán)公司有效實(shí)行全面預(yù)算管理的措施

2.1樹(shù)立正確科學(xué)的全面預(yù)算管理理念企業(yè)集團(tuán)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹(shù)立正確、科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過(guò)對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量?jī)r(jià)值體系整合到信息體系中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。

2_2實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，必須首先明確兩個(gè)問(wèn)題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系是清晰的。具體表現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標(biāo)，即以資產(chǎn)報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤(rùn)(EBm及其增長(zhǎng)率等作為具體目標(biāo)確定的對(duì)象；企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。簡(jiǎn)言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

2.3用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問(wèn)題，預(yù)算編制兼顧剛性與彈性原則人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者、全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對(duì)全面預(yù)算制定過(guò)程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位或部門(mén)利益等根源性問(wèn)題。最近國(guó)內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤(pán)托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。

面向市場(chǎng)做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。因此，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。貫徹預(yù)算的剛性原則要按照嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。建立和完善預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身的要求，又是將制度從文字落實(shí)到行動(dòng)的前提。一個(gè)完善的預(yù)算管理體制必須是剛?cè)峒娌⒌摹?/p>

2.4構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中。股東大會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織i各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。在一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門(mén)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整。執(zhí)行、分析和考核。以此類推，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

2.5強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評(píng)環(huán)節(jié)強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評(píng)環(huán)節(jié)主要包括：①建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。②實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。③加強(qiáng)信息反饋控制。④預(yù)算的考評(píng)環(huán)節(jié)。

全面預(yù)算管理這種在國(guó)內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法，適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，在促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理、開(kāi)拓市場(chǎng)、提高效益等方面發(fā)揮了顯著作用。但由于我國(guó)企業(yè)實(shí)施時(shí)間還不長(zhǎng)，還需要在實(shí)踐的過(guò)程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步改進(jìn)和完善這種管理體系。