趙　喆　徐劍華

“總部位于阿姆斯特丹，首席執(zhí)行官和財政總監(jiān)是英國人，而所有者是美國私人資產(chǎn)，執(zhí)行董事會的管理人員有四個國籍，我想我們是真正的國際化物流公司。”

——CEVA全球首席執(zhí)行官John Pattullo

2006年8月23日，荷蘭郵政和全球物流供應商TNT同意以14.8億歐元(合19億美元)的價格將旗下世界上第二大合同物流公司—TNT物流出售給紐約金融收購公司阿波羅(Apollo)管理公司。并購之前，TNT物流在其最大的市場——歐洲并沒有掙到很多錢。

2007年，這家紐約的私人投資集團阿波羅管理公司又以19億美元買下全球之鷹物流(Eagle Global Logistics，EGL)。CEVA物流就是由TNT物流和EGL整合之后形成的。CEVA物流是以17世紀的數(shù)學家和物理學家Giovanni Ceva來命名的。Giovanni Ceva提出了關于三角形的三條高相交于同一點的幾何定理。以CEVA命名并使用三角形的標志就是旨在向大家展示CEVA物流公司可以通過其共同平臺整合分敞的供應鏈，從而實現(xiàn)公司業(yè)務的秩序和效率。

兼并與整合促進快速增長

CEVA物流剛剛結束了它合并之后作為一家全方位服務企業(yè)的第一個周年紀念，公司高層聲稱，這個創(chuàng)新了個球供應鏈管理組織的合并所取得的成果妤于預劃。

目前這家總部位于阿姆斯特丹居世界第四的整合物流服務公司對2008年的預期年收益目標定在65億歐元(100億美元)。CEVA物流雄心勃勃地把20lO年的年收入目標定位于100億歐元(150億美元)，由此將成為行業(yè)質量標準的領頭羊。

原TNT物流大約有一半資金來源于壟斷性的荷蘭郵政事業(yè)，主要從事合同倉儲和材料管理：而位于休斯頓的EGL主要從事貨運代理。作為美國最大的航空貨運代理之一，EGL同時也提供本地配送、國內卡車代理、海關經(jīng)紀、倉儲和其他供應鏈管理方面的服務。

整合之后的公司職員人數(shù)達到5.4萬人，遍布世界上50個國家。CEVA物流公司目前已有能力為其客戶提供一整套非常完備復雜的供應鏈管理服務。作為最大的汽車物流服務提供商，CEVA同時也涉足高科技及消費者零售部門的業(yè)務。CEVA的客戶都是一些世界上知名的大企業(yè)，包括大眾、福特、米其林、薩博、西爾斯、戴爾、家樂福、LG和家得寶。今年7月，CEVA成功地與意大利的制鞋商JAL集團達成交易，促成了進口原材料與出口成品的配送；同時，也與中國海爾(歐洲)集團達成了交易，為這家家用商品生產(chǎn)商辦理在意大利運作所必須的訂單管理、倉儲和分撥渠道的管理。

最近，CEVA的首席執(zhí)行官John Pattullo在一次會議上說，“TNT和Eagle都沒能達到市場增長的平均水平，我們希望CEVA在E2010年之前達到100億歐元的年收入水平。如果你假設市場正在以10％到11％的速度增長，那就意味著我們的增長速度將在17％到18％之間?！?/p>

據(jù)了解，金額高達4500億美元的全球外包物流市場非常分散，十大物流公司控制的市場份額不足30％。這就使Pattullo堅信，CEVA可以把這部分業(yè)務歸攏到自己的旗下。已經(jīng)有數(shù)據(jù)表明，CEVA正在朝這個方向進展。2007年，CEVA傳統(tǒng)貨運管理業(yè)務的年收入增長了17％，而2008年將達到19％。

該公司2008年頭三個月的收入己達到15億歐元(約23.7億美元)，與2007年同期相比增長了74％。

整合帶來優(yōu)勢互補

整合之前，TNT合同物流注重的是經(jīng)營，而EGL注重的是規(guī)模。因此，整合之后兩家公司都從彼此互補的業(yè)務中獲得了利益。兩家公司的客戶或者職員之間很少有重疊，這就意味著沒有必要大整改以鞏固彼此的業(yè)務活動。TNT的業(yè)務主要在歐洲，而EGL的業(yè)務則主要是北美的貿易。CEVA最主要的收入來源是歐洲，總收入中合同物流、報關和貨運管理／客戶經(jīng)紀的比例是6:4。

公司內部人士普遍認為，將EGL和TNT物流整合在一起是一個挑戰(zhàn)，但相信公司會度過這個難關，并最終使這兩家都處于相同的程序安排之下。與此同時，必須承認他們償還債務、保持現(xiàn)金流動和提高公司收益和擴大業(yè)務的能力。

CEVA的管理層中有350個股東，每一個股東對于企業(yè)成功都有自己的看法，因此，要使整合變得簡單是不太現(xiàn)實的，但是這一大規(guī)模兼并進行得非常平穩(wěn)。盡管此前原EGL的老職工擔心他們的等級將會下降，但收購之后的員工保持性是EGL十年來的最好水平。整合后該公司僅喪失了一個客戶，而這是因為其最主要的競爭對手之一是屬于阿波羅公司旗下的。

據(jù)了解，自CEVA接管EGL以來，公司僅流失了兩名主管人員，而去年一年，CEVA聘用的高級主管就高達22人之多。其中包括從德國工業(yè)conglomer-ate Linde挖過來的信息部主管Peter Dew和從敦豪物流(DHL)挖過來的財務總監(jiān)Stuart Young。

2007年貨運管理部門創(chuàng)造了EGL有史以來最高的收入增長，收入高達5.23億美元：而該部門今年的目標是在這個數(shù)字的基礎上再增長50％。

2007年8月，John Pattullo接替Dave Kulik而成為CEVA的首席執(zhí)行官。此前，Pattullo負責德國郵政DHL在歐洲、中東和亞洲的第三方物流。Pattullo職業(yè)生涯的大部分時間都獻給了寶潔公司：在那里，他擔任多個供應鏈管理的職位，包括寶潔公司英國地區(qū)物流部門的主管以及全球護膚品業(yè)務的主管。

Pattullo以他在Exel-DHL整合中的經(jīng)驗和他在寶潔時以消費者為中心的管理理念，贏得了公司股東的信任。作為一個外來者，Pattullo不必對EGL或者TNT的公司文化有所顧忌；此外，他在做決定時也不必擔心會得罪任何一方。公司管理董事會同時包括了EGL和TNT的前管理人員。至于阿波羅與Eagle奠基人——主席兼首席執(zhí)行官Jim Crane之間激烈的竟價戰(zhàn)，Pattullo在收購Eagle之戰(zhàn)后迅速撫平了公司的傷口。

追求卓越

受其所有者對補償投資利益的影響，CVEA的戰(zhàn)略定為：建立一個統(tǒng)一的公司、取得卓越的業(yè)務成果并獲得快速的成長。

第三方物流提供商很快地重樹了EGL的品牌，并將它作為獨立公司的一部分，而不是在公司原有的名義下運作。唯一沒有轉變的部分是“承運人選擇部”——依賴企業(yè)所有者和地區(qū)卡車公司來處理公路運輸?shù)臒o資產(chǎn)基礎的長途運輸網(wǎng)絡。但是，此前CEVA將除亞太地區(qū)之外的合同物流和貨運管理業(yè)務作為獨立的部門，并用9個月的時間來測試整合模型在國家層面上運作的程度。

但這種情況在7月中旬的時候改變了。當時，企

業(yè)重新調整了其領導層結構，使4個地區(qū)總裁共同負責一個部門的兩條業(yè)務鏈。據(jù)稱，這一調整統(tǒng)一了消費者的反映，并使公司能在同一個合同點上提供更好的服務。

重中之重的是服務的質量和服務的可靠性。調查表明，EGL的大部分客戶仍然對企業(yè)的服務水平和信息技術能力表示不滿，Pattullo稱CEVA將用高標準的服務來贏得這些客戶的信任。

CEVA聘用了原豐田管理人員Lan Trousdale，希望他能把他在這個汽車制造商工作的經(jīng)驗運用到現(xiàn)在的業(yè)務操作和培訓管理人員技術方面來，以減少錯誤和提高效率。Lan Trousdale已經(jīng)成功地培養(yǎng)了50個能夠識別出工作過程中出現(xiàn)的問題并能夠使用嚴格的方法降低服務差異和預測消費者需求的前線“黑帶”選手。

質量管理計劃包括一個為期9個星期的、旨在對企業(yè)的每一個操作進行審查以判斷浪費的調查。當?shù)氐膱F隊有6個月的時間來進行調整。如果調查的結果是理想的，CEVA就可以確定它的管理監(jiān)督是有效的，并會有一個相應的持續(xù)改進的方案。這個調查是判斷CEVA所有部門的安全(每百萬個工作日中損失的天數(shù))、質量(每百萬項任務中的失誤)、生產(chǎn)效率、準時送達和用于培訓和發(fā)展的時間比例和其他指標的基準。

公司將致力于把在過去十年中為制造商提高生產(chǎn)效率的工程實踐轉向物流。隨著這個計劃的成型，它可以為公司帶來競爭優(yōu)勢。

標準智能化解決方案

標準化物流業(yè)務的一個主要動因是智能化解決方案。這一方案旨在建立一個在整個企業(yè)范圍內可復制的知識信息庫，為世界各地行業(yè)縱向上的相同客戶提供更好、更有效率的服務。在一個地區(qū)或一個市場區(qū)域內某一特定問題的最佳的解決方案將被應用于整個公司，因此，這些方案可以被復制。知識轉移涵蓋多個方面，其中包括業(yè)務操作、結果整合、員工水平、信息技術、倉儲需求和定價。

這個方案旨在為9096的客戶需求提供一爪“現(xiàn)貨供應”的解決方法，僅為5％到10％的客戶提供定制的服務產(chǎn)品。

例如，CEVA用在英國和意大利得到完善的模板，同巴西日報Zero Hora達成了一份新的合同，為該報在美國格蘭德河州的18萬份報紙進行配送。CEVA將為這個業(yè)務配置40輛配備了衛(wèi)星跟蹤設備的卡車，以全程監(jiān)視運輸路程及衡量司機的表現(xiàn)。

CEVA有五個標準智能化解決方案，它們分別是全球原材料管理、電話工具操作、為零售客戶整合進口材料并統(tǒng)一向倉庫配送的合作鞏固中心、汽車制造支持以及面向制造商，并計劃在明年年底之前擁有15個“一籃子”的方案。完成銷售之后，CEVA的目標是每筆合同操作都達到零缺陷。CEVA使用從波士頓咨詢公司引進的嚴格的專項管理方案，以避免啟動時的小故障。

CEVA所有的成本削減和效率努力的關鍵都在于企業(yè)的信息技術系統(tǒng)。在兼并之后不久，CEVA放棄了原來由EGL開發(fā)的價值達3000多萬美元的一個物流系統(tǒng)，因為該系統(tǒng)運作不佳。相反，CEVA保留了原TNT的所有者矩陣供應鏈應用組合作為其主要的操作平臺。

該系統(tǒng)的可配置性極高，可以使公司自有的模型與公司購買的不同的模型相結合，以滿足特定消費者的需求。例如，CEVA用Manhattan Associates作為其美國倉儲管理系統(tǒng)及運輸計劃系統(tǒng)的平臺。而為企業(yè)需求提供一切服務而自成一體的供應鏈——矩陣平臺，其正常運作時間比率為99.98％，而該平臺則是由共享的數(shù)據(jù)庫支持的。

全球原材料管理服務使用矩陣平臺，以幫助客戶管理來自2000個供應商銷往200個生產(chǎn)廠家、使用50種不同的主要績效指數(shù)的國內原材料流。

CEVA計劃開發(fā)新一代的IT平臺，以支持其正在銷售的產(chǎn)品：并通過進一步的基礎設施和系統(tǒng)標準化來降低IT成本。

抓住機會保持和增加客戶

Pattullo稱，為增加收益，CEVA已擬定了前100名客戶的名單，這些客戶將得到高度的關注以及全球賬目管理服務，以使他們的供應鏈得到最佳的績效。這一方案被稱為“世紀計劃”。

CEVA的100個大賬戶占其總收入的52％，但平均僅占每個托運人物流采購總費用的5％。增長戰(zhàn)略是建立在客戶保持這一目標上的。僅向這些客戶加倍售出商品離實現(xiàn)CEVA年收入100億歐元的目標相距甚遠。

Pattullo相信，著眼于現(xiàn)有的大客戶可以增加公司的收益。公司的1.49萬客戶將繼續(xù)獲得良好的服務并成為公司收入增長的源泉之。

CEVA的增長戰(zhàn)略主要是由機構的擴大來驅動的，但是據(jù)該公司的首席執(zhí)行官稱，公司去年僅考慮了能夠使公司的地理面積得到延伸或者能夠使公司更加專業(yè)化的小型兼并。

最近，CEVA已經(jīng)獲得了每年超過1000億美元的15個賬戶。當公司擺脫經(jīng)濟衰退模式之后，這種結果也是必然的。他們將會再次獲得曾經(jīng)失去的客戶并因此獲得巨大的收入增長。

阿波羅的耐心會持續(xù)多久呢?這里面涉及了巨額的資金。通常認為他們需要等待兩到三年，然后他們的收益才會得到改善?！?/p>

Pattullo稱阿波羅管理公司是有建設性的投資者，這點可以從它幫助策劃總體戰(zhàn)略和尋求大買賣、但不涉及日?，嵤轮锌闯?。在以前的資產(chǎn)中，阿波羅曾經(jīng)涉及過貨物運輸和物流方面的業(yè)務，這是該公司將CEVA引進其需要物流服務的零售業(yè)、化學藥品業(yè)和其他部門投資組合的主要原因。

CEVA的領導層聲稱，他們并不擔心北美的經(jīng)濟低迷，因為CEVA仍然在借其兼并之際獲得很好的收益。在經(jīng)濟困難時期，有越來越多的客戶愿意借助物流公司來使他們的供應網(wǎng)絡更有效率。

公司官員稱，隨著制造商和零售商購買CVEA的供應鏈模型技術以監(jiān)管他們的業(yè)務操作及資源選擇、降低運輸成本，公司的外包機會實際上增加了。

2008年1月，CEVA建立了其國際整合方案業(yè)務部門(IIS)以提供領先的物流管理或者供應鏈咨詢服務。IIS服務著眼于從新興的亞洲市場獲取資源，并以世界其他地區(qū)的完全建議管理予以補充。

CEVA規(guī)模的優(yōu)勢和力量在于其所擁有的知識資本的數(shù)量。由于處在一個激勵性的企業(yè)文化之中，企業(yè)員工創(chuàng)新和進步的速度更快。在促銷期間，CEVA為客戶的供應鏈提供高水平的評價，并常常免費為收入潛力巨大的大公司提供診斷報告。

諸如每公斤成本、庫存精確數(shù)字、損失賠償及運輸時間等標準行業(yè)指標，使CEVA能夠分析并重新設計供應鏈，并降低庫存水平以增加收益。此外，隨著托運人為降低燃料成本而更多地使用分散的倉庫而持有的越來越多的庫存，也使得CEVA的供應鏈服務變得越來越重要。

同時，標準行業(yè)指標也可以促進技術進步。先進的技術可以不斷地更新庫存狀態(tài)，以使原材料或者分銷策劃者在將預測與交付時間表相比配的時候有可以選擇的資源使用。

在過去的血六年中，公司的大部分客戶都在他們的企業(yè)內部進行了調整，并且這些調整目前都在積極地貫徹于他們的供應鏈中。