摘要：“雙師型”教師隊伍是合并轉制高職院校可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。師資隊伍的重組雖能優(yōu)化配置資源，但只是“冰山一角”，而師資隊伍再造才是關鍵。文章重點分析了合并轉制高職院校師資隊伍再造的內涵、原則和保證。

關鍵詞：合并轉制高職；核心競爭力；師資隊伍再造

合并轉制高職院校的核心競爭力

成人高校是我國高等教育體系中的重要組成部分，為我國的高等教育做出了重大的貢獻。這些學校通常各有特點，但普遍辦學規(guī)模小，辦學定位模糊，偏重學歷教育，脫離產業(yè)實際。一句話，缺乏核心競爭力。面對教育市場環(huán)境的變化，它們時常感受到“夾縫求生”的窘境。20世紀90年代以來，許多“同病相憐”的成人院校紛紛合并轉制，興辦高職高專教育，以期“突出重圍”，另辟蹊徑。

教育部《關于加強高職高專教育人才培養(yǎng)工作的意見》指出：高職高專教育是以培養(yǎng)高等技術應用型專門人才為根本任務，以適應社會需要為目標，以培養(yǎng)技術應用能力為主線設計學生的知識、能力、素質結構和培養(yǎng)方案，以“應用”為主旨和特征構建課程和教學內容體系，而“雙師型”教師隊伍則是實現(xiàn)這些目標的關鍵。

合并轉制院校重新組合后，無疑能在硬件資源上互補有無，擴大規(guī)模，但軟件資源尤其是師資隊伍的薄弱成為“短板”，制約著其內涵質量和競爭優(yōu)勢。誠如美國哈佛大學前校長科南先生所說：“大學的榮譽不在于它的校舍和人數(shù)，而在于它一代一代教師的質量。一所學校要站住腳，教師一定要出色?！币虼?，面對新的辦學環(huán)境和長遠的發(fā)展要求，如何整合一支可持續(xù)發(fā)展核心競爭力的師資隊伍，已成為高職轉制是否真正成功的標志之一。

合并轉制高職院校的師資隊伍重組

成人院校合并轉制的動因和直接效果之一在于它的重組效應。師資隊伍的重組效應包括：優(yōu)化效應（人員有效配置，專業(yè)“強強”聯(lián)合）、“鯰魚”效應（相互學習，相互超越）、“羊群”效應（賽馬機制，團隊建設）等。

但是，師資隊伍的重組也暴露出許多嚴重的問題，如整體素質有待提高，學歷、職稱、年齡結構不合理，專業(yè)師資結構不合理，尤其是“雙師型”教師比例極低。以廣州城市職業(yè)學院為例，見表1。根據(jù)教育部高等教育司頒布的《高職高專院校人才培養(yǎng)工作水平評估工作方案（試行）》的要求：專業(yè)基礎課和專業(yè)課中“雙師型”教師比例A級達到70%以上，C級達到50%。而我院目前“雙師型”教師只占專任教師的23.78%，遠未達到國家評估標準的要求。

再如，合并轉制后由于外力強迫改變教師傳統(tǒng)的教育觀念、工作習慣、教學方法，難免會使其產生逆反心理、精神壓力甚至消極抵抗，不同價值觀和經(jīng)驗會相互影響和滲透，也可能會使其沖擊師資培養(yǎng)效率優(yōu)先、兼顧公平，將會導致教師隊伍兩極分化，處于弱勢的教師容易產生心理失衡和職業(yè)厭倦。

合并轉制高職院校師資隊伍的再造

據(jù)上所述，師資隊伍的重組只是“冰山一角”，要打造出符合高職教育規(guī)律的師資隊伍，合并轉制高職院校還必須推進師資隊伍再造工程。

（一）師資隊伍再造的內涵

“再造”一詞，1993年由麻省理工學院（MIT）教授米歇爾·哈默和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾正式提出，其本來含義是指：為了在衡量績效的關鍵指標（包括產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率）上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程，并由此掀起了一股企業(yè)組織再造的熱潮。后來“再造”這個概念被其他領域廣泛引用，其內涵和外延也逐漸豐富起來。合并轉制高職院校的師資隊伍再造的內涵應包括：

轉變觀念“態(tài)度決定一切”。對于剛剛合并轉制的高職院校的教師們來說，抱殘守缺、患得患失的傳統(tǒng)教育觀念成為束縛職業(yè)視野、削減工作動力的障礙。教師面對新的挑戰(zhàn)，關鍵是要樹立全新的教育理念和教學觀念。要轉變過去時代的“重知識，輕技術”的教育理念，契合市場的需求，建立“知識→素質→能力→生產力”的新理念。注重市場需求導向、實用技能導向、競爭創(chuàng)新導向等。

提高能力作為傳統(tǒng)成人高校的教師，他們不乏高等教育所必需的思想政治素質、職業(yè)道德素質、業(yè)務素質、文化素質。所以，合并轉制高職院校的師資再造工程，重點應放在提高師資的教學實踐能力上。應培養(yǎng)教師與高職教育相適應的能力、包括重組與更新現(xiàn)有知識的能力、創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力、專業(yè)實際操作能力、運用現(xiàn)代教育技術手段的能力、學生管理能力、自身職業(yè)生涯規(guī)劃能力等。

規(guī)范流程傳統(tǒng)成人院校由于教育目標偏低，教學過程管理過于粗放，長期形成的惰性導致教師不思進取。要提高教學科研實踐的水平，必須再造業(yè)務流程，使一切工作有程序講效率，逐漸走上正規(guī)化、標準化、制度化的軌道。

打造團隊與企業(yè)的研發(fā)、生產、銷售等環(huán)節(jié)一樣，高職院校的教學科研實踐都需要依靠團隊的力量。但從我們調查的成人高校的狀況來看，許多成人高校教師各自為戰(zhàn)，缺乏團隊意識；教研室形同虛設，課題合作水平一般，專業(yè)學術梯隊凝聚力不強。所以，轉制合并后，打造團隊優(yōu)勢在必行。

（二）師資隊伍再造的原則

師資隊伍再造是一項系統(tǒng)工程，因此，有必要制定一些指導性原則：

遵循教育規(guī)律的原則高職教育有自己獨特的規(guī)律，在培養(yǎng)目標和要求、專業(yè)設置、教學內容、辦學形式等方面都與其他高等教育類型特點不同，當然，對師資的要求也不同。所以，高職院校合并轉制后，教師一定要迅速轉換到高職教育上來，幫助學校盡快走上正軌，也能早日實現(xiàn)自己的職業(yè)定位和目標。

堅持增量帶動、存量盤活的原則合并轉制高職院校成立之初，因面臨著學科帶頭人、高職稱（或高學歷）“雙師型”人才的嚴重缺乏，加之對上級的承諾和評估的壓力，通常學校會使用“空降兵”的措施來引進高級人才。我們不否認高級人才的作用，但“空降兵”能否根本性提高整個師資隊伍的素質和能力值得商榷。因此，要分析造成人才不足的原因，以增量帶動、存量盤活為原則，調動原有教師的積極性。

堅持海納百川、不拘一格的原則普通高等教育師資注重學歷與教育背景，學術能力門檻較高；成人高等院校師資來源雖廣，但參差不齊且很不穩(wěn)定。而高職院校希望教師既有學歷，又有豐富的實踐經(jīng)驗。但若要“魚和熊掌”兼得，有必要學習澳大利亞高職教育的經(jīng)驗，對教師，尤其是兼職教師，首先重視經(jīng)驗與技能，其次才重視學歷。在中國尤其是珠三角地區(qū)擁有許多實踐性人才，況且他們中也不乏高學歷者，只要能海納百川、不拘一格，“雙師型”兼職教師的來源將會非常充足。

（三）師資隊伍再造的保證

文化再造是師資隊伍再造的根本保證。高職文化的形成是成人院校合并轉制成功的標志，也是其可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

所謂文化再造，就是將合并前各高校的文化通過比較分析、溝通融合、變革再造，以攝入、同化、增強、減弱和創(chuàng)新的方式，重塑成一種更新、更先進的文化——高職文化。這種文化在價值觀、戰(zhàn)略、結構、制度、人員、技能以及作風七個方面都深深地打上了高職教育的“烙印”，它是高職院校的“靈魂”，它為高職院校的改革和發(fā)展提供著不可或缺的價值導向、智力支持和精神支柱，它具有導向、凝聚、約束、激勵、調適和輻射等功能。

參考文獻：

[1]劉登輝，王自勞．市場化背景下高職院校競爭力的培育[Ｊ]．職業(yè)技術教育，２００６，（１）．

[2]胡茂成．升格高職院校轉型的分析與對策[Ｊ]．中國職業(yè)技術教育，２００３，（５）．

[3]張金成．再造工程[Ｍ]．天津：天津人民出版社，１９９６．

作者簡介：

陽大勝（1972—），湖南郴州人，廣州城市職業(yè)學院講師，研究方向為金融與保險、高職教育。

（本欄責任編輯：李亞平）