芝加哥大學商學院

CEO上任的第一年

由于公司股票的糟糕表現(xiàn)，董事會決定讓CEO“下課”。那么新上任的CEO會做些什么呢？不少人會想盡辦法增加每股收益，以此刺激股價上漲。但是，這也許是個錯誤。

我們對最成功的CEO們上任第一年的行為進行研究發(fā)現(xiàn)，在CEO上任后的12個月里，最應該做的是讓公司為股東創(chuàng)造長期價值。從CEO上任的第一天開始，就應該將股東利益放在首位，通過設立一系列目標和規(guī)則來促進價值創(chuàng)造。這是為長期成功奠基的最好方式。下文是CEO上任第一年理想的工作目標：

將價值創(chuàng)造作為度量成功的終極標尺。頂住壓力，不削減研發(fā)經(jīng)費，不壓縮品牌宣傳預算，不從事僅增加每股收益卻與價值創(chuàng)造無關的活動。

精確掌握公司怎樣創(chuàng)造價值。Blake Nordstrom認識到存貨投資的邊際回報率是公司價值創(chuàng)造的驅動力，于是他投入超過2億元來改善Nordstrom公司的存貨系統(tǒng)。從2000年至2004年，公司每平方英尺存貨成本從63美元下降至52美元，同時，年銷售額從55億美元增加到71億美元。

把經(jīng)理們的薪酬與多年股價表現(xiàn)掛鉤，促使他們?yōu)楣镜拈L期業(yè)績負責。過去五年，Adobe公司的股東回報年復利率高達28％，公司高管層的基本工資僅占全部薪水的10％至25％，剩余部分均來自與長期價值創(chuàng)造掛鉤的股票期權和紅利。

嚴謹?shù)毓芾砉镜馁Y產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流，并向股東分享利益?；乇苣切┎荒軒黹L期價值的增長。麥當勞CEO吉姆?斯科納（Jim Skinner）發(fā)現(xiàn)開設越來越多的店面并不必然為麥當勞帶來更多的利潤或價值，所以他在提高服務質量、推出新食品方面下工夫。并且，當公司的業(yè)績提高之后，給股東派發(fā)的現(xiàn)金紅利數(shù)額也迅速增長。

確保公司核心業(yè)務的優(yōu)勢，將公司的核心業(yè)務做到最好。Humana公司是一家專長于解決人力資源成本問題的咨詢機構，公司還有健康保險等其他多項業(yè)務，但不具有競爭優(yōu)勢。公司CEO麥卡利斯特（McCallister）放棄了上百種名目復雜的產(chǎn)品與服務，大大加強了公司定點醫(yī)院和雇員藥品報銷方面的咨詢業(yè)務。Humana公司在2000年至2007年間，凈收入增長了九倍。

CEO上任第一年常會面對一些矛盾的困境，千萬不要將改善公司股票的短期表現(xiàn)作為工作的目標，而應該著力于提高公司的價值創(chuàng)造能力，如此才能真正為公司帶來財富。

作者為Stuart Jackson

加州大學舊金山分校商學院

別再回避“碳信用”

許多美國公司，尤其是中等規(guī)模的公司，至今仍在回避“碳信用”市場（carbon-credit market, “碳信用”為可交易的溫室氣體排放權）。這種做法不難理解——畢竟“碳信用”市場目前仍主要存在于海外國家，并尚處于進化階段。然而，如果等到美國國會對溫室氣體排放進行管制時才關注“碳市場”（carbon market），恐怕為時已晚。

對“碳市場”視而不見的機會成本很高，因為你的競爭對手可能已經(jīng)諳熟如何獲得“碳信用”，一旦美國對溫室氣體排放實施管制，這些公司將會領先。更加重要的是，你應該理解“碳市場”會對競爭環(huán)境和投資決策造成怎樣的影響。

“碳信用”價值幾何？根據(jù)其他因素的不同，一個“碳信用”（一公噸溫室氣體排放權）的價值從幾美元到40美元不等。在簽訂《京都議定書》（Kyoto Protocol）的國家，“碳信用”通常由聯(lián)合國駐該國的代表處發(fā)行，公司需要遵守聯(lián)合國授權的排放標準。一旦美國的碳排放上限確定后，美國公司的溫室氣體排放也將受到約束。

我的公司使用壓縮熒光設備替代了白熾燈，這能算作一種“碳資產(chǎn)”（指能夠節(jié)約溫室氣體排放的資產(chǎn)）嗎？抱歉，這恐怕不行。對于年營業(yè)收入10億美元以上的中等規(guī)模公司來說，這種替代所能創(chuàng)造的價值相當小。另外，這種碳排放的節(jié)約應該屬于你的公司的還是屬于電力公司也是個含混不清的問題。但請別放棄，還有很多“碳資產(chǎn)”值得考慮。

要獲得“碳信用”，我還能做些什么？讓我們看看最常見的：轉向低碳產(chǎn)業(yè)；使用清潔型能源；制造可再生能源；控制甲烷、工業(yè)廢氣排放、能源浪費等。比如釀酒企業(yè)可以控制發(fā)酵過程中的甲烷排放量，以此獲得“碳信用”。

如果我的公司采用了一種排放友好型技術，降低了二氧化碳排放量，獲得了“碳信用”，隨后又重新使用過去的那種高排放的生產(chǎn)流程，這對公司的“碳信用”有何影響？你將失去“碳信用”。排放減少量每年都要經(jīng)過由監(jiān)管機構授權的審計師的核實，審計成本約為10 000美元。

持有“碳信用”需要承擔財務風險，我能否將其出售套現(xiàn)？當然，“碳信用”是可以交易的，你可以將其出售給銀行、投資基金、交易商等，他們會將“碳信用”轉售給那些排放超標的企業(yè)。

我應該出售“碳信用”嗎？不要急于賣掉“碳信用”。降低排放量不僅僅是監(jiān)管的要求，公司更應該用戰(zhàn)略的眼光看待它?！疤假Y產(chǎn)”會在未來為公司帶來更多的收入，排放密集型資產(chǎn)（emission intensive assets）將會貶值。精明的公司會盡快制定出自己的“碳戰(zhàn)略”。

作者為 Alex Rau

哈佛商學院

保護公司的戰(zhàn)略性支出

在經(jīng)濟衰退時期，許多經(jīng)理的本能反應是削減公司各個層面的支出。由于沒有對短期運營性支出和長期戰(zhàn)略性支出加以區(qū)分，這種“一刀切”的削減行為很可能會鑄成大錯。我們認為，除非衰退已經(jīng)威脅到公司的生存，否則經(jīng)理們應該專注于尋找并克服公司運營的無效率，而不是犧牲公司的戰(zhàn)略性項目，因為后者決定著公司的長期競爭力。

為了保護公司的戰(zhàn)略性項目，我們開發(fā)了一種新的支出科目——戰(zhàn)略性支出（Strategic expenditure），作為對傳統(tǒng)的資本支出和運營支出的補充。我們發(fā)現(xiàn)獨立計提戰(zhàn)略性支出很有必要，因為經(jīng)理們通常認為戰(zhàn)略性支出是靈活機動的，一旦消費市場不景氣，經(jīng)理們就會將戰(zhàn)略項目的資金轉為他用，以達到短期財務目標。公司在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，為何總是遇到諸多麻煩？我們認為戰(zhàn)略性支出被隨意調配是主要原因之一。

作為北歐的主要金融機構之一，Nordea銀行專門為其戰(zhàn)略性項目制定了一套策劃和預算程序。公司年度會議對公司戰(zhàn)略、平衡計分卡（Balanced scorecard）進行調整更新，之后，公司管理團隊確認戰(zhàn)略性計劃，并將業(yè)績目標計入平衡計分卡。然后，管理團隊為每個項目指派一名經(jīng)理（應為公司高管層），項目所需資金來源于專項預算，經(jīng)理負責組織推進項目，并向公司管理團隊遞交月度報告。

Ricoh（理光）是一家辦公室自動化設備制造商，公司創(chuàng)設了一項戰(zhàn)略投資基金。在公司制定出三年戰(zhàn)略計劃后，公司商業(yè)部（business unit）就開始為戰(zhàn)略項目準備多份詳盡的預算方案。此后，公司CEO和戰(zhàn)略計劃辦公室成員組成團隊，深入分析每一種方案。最終，由團隊敲定理想的戰(zhàn)略項目和相應的細節(jié)方案，并用戰(zhàn)略投資基金為項目融資。項目上馬后，每季度召開一次CEO與戰(zhàn)略計劃辦公室成員會議，監(jiān)控項目進展。

在經(jīng)濟衰退時期，經(jīng)理們都在想方設法消除公司的組織松散和無效率，然而，原本是去除“脂肪”的行動，最終卻誤傷了“新生的肌肉和骨骼”。獨立設置戰(zhàn)略性支出科目，能夠幫助公司在保證未來競爭力的同時，消除過去的臃腫。

作者為Robert Kaplan