王　沛

2008年12月22日，在金融危機的寒流中，“中國鞋都”——溫州的冬日顯得更加料峭。與此形成鮮明對比的是，奧康集團總部的餐廳大樓內卻是暖意融融，奧康一年一度的分歲酒正拉開序幕，5000余名員工分批享受這歲末辭舊迎新的盛宴，分歲酒一直持續(xù)到月底，共計9天。

“來，吃這個，有營養(yǎng)!”已經與其他溫州企業(yè)家一起承諾“不裁員、不減薪”的奧康集團總裁王振滔，一邊給員工夾菜，一邊招呼員工。在這樣一個經濟嚴冬里，在產值與責任、利潤與溫情的考驗面前，王振滔交出了一份春意濃濃的答卷。

展現(xiàn)逆風飛揚的信心

在金融危機的沖擊之下，很多鞋企的員工要比往年較早地回家過年，但是，在奧康集團永嘉千石工業(yè)園的生產車間里，記者看到的仍然是一派熱火朝天的生產景象。雖然受到了影響，2008年前三個季度奧康的銷售額同比增長仍在30％以上，而2008年12月份的生產比2007年同期還忙，訂單做到年底都做不完。

“當金融風暴來臨，溫州以及沿海地區(qū)的傳統(tǒng)制造業(yè)普遍進入寒冬的時候，奧康已經未雨綢繆。”王振滔這樣告誦己者。在產業(yè)轉移、成本控制等方面，奧康找到了自己的御寒之道。

2003年，奧康集團開始與重慶璧山縣合作，投資10億元人民幣，征地2600多畝，打造中國“西部鞋都”。這不僅拉開了東部企業(yè)家投資西部建設的序幕，而且避免了惡性競爭，拓展了市場空間，更重要的是降低了生產成本，增強了產品的競爭優(yōu)勢。

面對不利的宏觀環(huán)境，內部成本控制也顯得尤其重要。2008年，奧康鞋業(yè)制造公司成立了“成本處”，其功能就是對企業(yè)員工進行成本控制技巧的培訓，降低不必要的損耗。成本處成立后，一個顯著的例子就是刷膠用量從原先的每雙鞋30克，下降到現(xiàn)在的20～25克，節(jié)省幅度超過20％。經過標準化生產，一雙鞋平均可節(jié)省成本1％左右，一年下來可以省下300萬元人民幣。

奧康的策略還不僅于此?！霸诒ＷC全國近3000家專賣連鎖店單店利潤的情況下，奧康還要大規(guī)模進駐商城，實現(xiàn)兩條腿走路?！眾W康與北京西單商場、大連商城、武漢中百等全國各地的百貨業(yè)巨頭達成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

在困難面前，王振滔不斷表現(xiàn)出逆風飛揚的決心，他說，“作為行業(yè)龍頭企業(yè)之一，奧康在過去20年的穩(wěn)定發(fā)展中積累了穩(wěn)固的資金與應對風險的能力，因此，面對當前經濟環(huán)境，我們有足夠的信心和底氣，不僅要求生存，更要謀發(fā)展?！?/p>

導演國際品牌收購的好戲

1988年，王振滔自籌資金3萬元人民幣資金開始創(chuàng)業(yè)，辦起“永嘉奧林鞋廠”；1990年，王振滔注冊“奧康”商標；1991年，奧康產值突破了100萬元人民幣；1995年，王振滔成功將10多家企業(yè)重組成集團公司，開始向“鞋王”的高峰攀登；1998，奧康十年磨一劍，登上“中國真皮鞋王”之位。此時的王振滔，以企業(yè)家的雄韜偉略征服了國內市場。

在馳騁國內市場的同時，王振滔以戰(zhàn)略家的目光和民族企業(yè)家的胸懷，將眼光投向國際市場。從最初的OEM，到海外開專賣店失利，再到出口遭遇歧視和反傾銷，與很多中國制鞋企業(yè)一樣，奧康的國際化之路走得并不平坦。但是，在國際市場的風云變幻中，王振滔在不斷反思、嘗試，不斷調整戰(zhàn)略。

王振滔帶領奧康披荊斬棘，走出了一條與國際一流品牌強強合作的道路。王振滔說：“要用‘競合的眼光來看待問題，中國已經具備了國際一流的生產能力和最大的營銷網絡體系，與國際品牌展開合作，完全可以找到一條通往世界品牌的新路。”2003年2月14日，他與意大利鞋業(yè)第一品牌、世界休閑鞋類排名第四的GEOX簽訂全面合作協(xié)議。從此，GEOX公司產品在中國的市場推廣由奧康全權負責，GEOX公司銷往亞洲和歐美市場的產品和輔助設計由奧康負責；同時，雙方銷售網絡資源共享，這是中國制造的產品第一次得到允許進入國際一流品牌在全球55個國家的50000個銷售網點。這一與國際知名品牌的聯(lián)姻驚艷全國，讓中國鞋業(yè)界為之震撼，當年，王振滔入選“第二屆中國策劃十大風云人物”，是唯一當選的浙江企業(yè)家。

2008年，美國次貸危機的濁浪席卷全球，而此時，王振滔卻逆流而上，繼續(xù)攀登世界頂級品牌的高峰。

2008年1月，奧康與萬利威德(VALLEVERDE)在上海簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，收購后者為期10年的全球品牌經營權。萬利威德運動鞋于1969年創(chuàng)辦于“世界鞋都”意大利，其“呼吸式”功能鞋年產200萬雙，是意大利知名度、美譽度排名第一的鞋類品牌，在全球擁有超過2300家專賣店，也是意大利足球隊鞋類產品主要供應商。此舉在打響中國鞋企“跨國戰(zhàn)略”第一槍的同時，奧康也踏出了中國鞋企收購國外品牌的第一步。

根據(jù)協(xié)議，萬利威德的全球品牌營銷、產品制造由奧康負責運作；萬利威德則變身為“研發(fā)部”，為奧康提供產品研發(fā)資源、技術、法律方面的支持，并協(xié)助奧康在意大利籌建國際研發(fā)中心。王振滔表示，奧康將在中國開設至少130家萬利威德專賣店，并把觸角伸至新加坡、日本、俄羅斯等市場?！皧W康的全球營銷網絡除賣‘奧康系列品牌鞋，還將賣國際品牌鞋，這有利于開拓包括仍是堅冰一塊的歐盟在內的國際市場?！蓖跽裉线@樣評價此次國際品牌的收購，“好戲還在后頭?！?/p>

演繹溫州商人的新形象

早年，出身清貧的王振滔曾做過3年木匠，跑過5年推銷。經過20年的艱苦奮斗，他把一個家庭小作坊發(fā)展成為中國民營百強企業(yè)之一和北京2008年奧運會皮具贊助商。從艱難創(chuàng)業(yè)，到成為“中國鞋王”，再到邁向國際舞臺，王振滔以自己的長袖善舞演繹著溫州商人的新形象。

如今，中國制造業(yè)輕易就能創(chuàng)造奇跡的黃金時代正在成為歷史。王振滔敏銳地發(fā)現(xiàn)，溫州先前一輪的先發(fā)優(yōu)勢已經開始弱化，“溫州的民營企業(yè)家，過去好就好在沒文化?！逼溲酝庵馐牵诟母镏?，沒有任何文化背景的溫州商人反而勇于拋卻束縛，敢闖敢拼。而現(xiàn)在當?shù)匾粋€新的說法是：“腦袋裝得多，口袋裝得多?！痹谶@一點上，王振滔也深感不足，他先后在杭州商學院、中歐工商國際學院、長江商學院、斯坦福大學等院校進修?！拔也恢绖e人是怎么想的，我從沒有將學習看成是鍍金。每堂課我都用心聽。”在知識面前，王振滔表現(xiàn)出虛懷若谷的坦誠。

奧康的道路越走越寬，王振滔憧憬著自己的夢想。他說，自己的夢想是某一天站在月球上，能看到地球上各種不同膚色的人都穿著奧康皮鞋走來走去。他強調，夢想離你很遠，但如果你走，夢想就離你很近。