多年前，曾經(jīng)有一位海外記者稱，他只佩服兩位中國企業(yè)家，一個是海爾的張瑞敏，另一個就是華為的任正非。

在中國企業(yè)的國際化道路上，兩家都稱得上先驅(qū)，但戰(zhàn)略完全不同。海爾是明修棧道，華為是暗渡陳倉。海爾是自力更生、生產(chǎn)、渠道、銷售、廣告全部自己來，華為是借雞生蛋，自己不搭窩，不占地，只拿單。

這一招比海爾的成功低，也很靈驗(yàn)。在全球設(shè)備制造業(yè)哀鴻一片之下，華為近日公布的2008年合同銷售額繼續(xù)保持近50％的增長，達(dá)到233億美元，海外合同銷售額占比達(dá)到75％，2009年，華為更是把合同預(yù)計(jì)額提高到300億美元。

華為開拓國際市場，一開始就學(xué)會了借力。

1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優(yōu)勢。結(jié)果和記拿下大單，華為自然分羹，而且積累了寶貴的國際市場動作經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品和服務(wù)迅速接近國際標(biāo)準(zhǔn)。

在區(qū)域戰(zhàn)略上，華為也先繞開歐美的高門檻市場，先攻俄羅斯和南美地區(qū)，但仍堅(jiān)持惜力。以俄羅斯為例，1997年4月，華為進(jìn)軍時就以合資公司出擊，以本地化模式開拓市場。

2001年，任俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

華為進(jìn)軍泰國市場，借力模式已經(jīng)爐火純青。

華為2000年剛進(jìn)入泰國時，本希望在泰國賣GSM相關(guān)設(shè)備。但是，當(dāng)時的泰國移動通信市場已被國外幾家大的設(shè)備商瓜分殆盡。華為決定從找合作伙伴方面打開缺口。

泰國第一大移動運(yùn)營商為AIS，雖優(yōu)勢明顯，但仍面臨著老二DTAC的追趕。AIS急需拓展新業(yè)務(wù)甩開對于，華為主動幫對方做試驗(yàn)局，說服AIS投入智能網(wǎng)建設(shè)，并且在45天內(nèi)為其建成智能網(wǎng)。5個月內(nèi)，AIS收回投資，對華為初步信任，隨著AIS智能網(wǎng)的不斷擴(kuò)容，華為的角色也不斷深入。

3年之后，AIS的用戶數(shù)從200萬戶發(fā)展到1200多萬戶，華為則不僅成為AIS的重要合作伙伴，還拿下泰國其他電信運(yùn)營商，泰國市場成為華為在海外的第二人市場，每年銷售額超過1億美元。

轉(zhuǎn)向西歐市場時，華為先從代理起家，從2001年，華為將10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品打入德國時，就首先從貿(mào)易下手，與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎缓笠徊讲较蚍▏?、西班牙、英國等鄰地滲透。

在國際化道路上，華為的聰明和務(wù)實(shí)在于，各取所需。在俄羅斯與南美就是拿訂單，在歐洲就是掙經(jīng)驗(yàn)，而在印度，華為選擇學(xué)技術(shù)，搞研發(fā)。

1999年6月，華為在印度的“硅谷”班加羅爾成立印度研究所。2003年12月，華為當(dāng)年的這枚棋子派上用場，正是這個印度研究所卻一躍成為中國第一個獲得CMM4國際認(rèn)證的軟件研發(fā)機(jī)構(gòu)。

隨后，華為不斷擴(kuò)大印度研究所模式，大量派遣管理人員、技術(shù)人員到國外考察、交流、學(xué)習(xí)，與世界一流公司建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，并在美國硅谷和達(dá)拉斯，俄羅斯、印度、瑞典等地設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)。與美國3COM的合資合作也是有類似考慮。