摘要：成本管理是當前施工項目管理的核心內(nèi)容。本文首先就施工項目成本管理的基本理論進行研究，并對某一道路工程施工項目成本管理的應用進行了分析，最后，依據(jù)理論研究和工程實例分析，提出了搞好成本控制的對策。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本管理；控制；對策

我國工程施工市場的競爭日趨激烈，施工企業(yè)要想在激烈的競爭中生存和發(fā)展，就必須改變過去粗放的管理模式，從加強自身的施工項目成本管理人手，降低工程成本，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、施工項目成本管理的基本理論

1，施工項目成本管理體系的內(nèi)容

施工項目成本管理體系是指企業(yè)為實施工程項目施工成本管理以達到目標成本所需要的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源，具體內(nèi)容包括：

(1)組織結(jié)構(gòu)。是指企業(yè)為實現(xiàn)成本管理目標，在相應的管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，包括職能結(jié)構(gòu)、層次機構(gòu)、部門機構(gòu)、職權(quán)機構(gòu)。

(2)具體程序。程序是為進行成本管理活動所規(guī)定的途徑。程序一般應形成文件，稱為“程序文件”。在工程項目施工成本管理中，主要程序文件應包括施工項目責任成本的確定程序和方法，項目責任合同及內(nèi)部崗位成本責任合同，成本計劃和成本核算，人工、材料、機械等的管理程序，措施和成本管理業(yè)績的考核及激勵機制等方面。

(3)過程和資源。成本管理是貫穿整個施工活動而發(fā)生的一個動態(tài)過程，成本管理通過對過程的管理來實現(xiàn)。資源是進行成本管理所需要的人員、技術(shù)、方法以及成本管理的對象所需要的資金、設(shè)備等。

2，施工項目成本管理的控制方法

成本控制的方法很多，要根據(jù)不同的情況，選擇與之相適應的控制手段和控制方法。下面介紹兩種成本控制方法。

(1)以目標成本控制成本支出。在項目施工的成本控制中，可根據(jù)項目經(jīng)理部制定的目標成本控制成本支出，實行“以收定支”，或者叫“量入為出”，這是最有效的方法之一。

人工費的控制。在企業(yè)與業(yè)主的合同簽訂后，應根據(jù)工程特點和施工范圍確定勞務隊伍。勞務分包隊伍一般應通過招投標方式確定。一般情況下，應按定額工日單價或平方米包干方式一次包定，以便管理。

材料費的控制。對材料費的控制主要是通過控制消耗量和進場價格來進行的。在工程項目施工過程中，每月應根據(jù)施工進度計劃，編制材料需用量計劃，給采購供應留有充裕的市場調(diào)查和組織供應的時間。

周轉(zhuǎn)工具使用費的控制。在項目施工責任成本中，周轉(zhuǎn)工具使用費是根據(jù)施工組織總設(shè)計中的有關(guān)施工方案計算確定或按施工圖預算的攤銷費用總額乘以適當?shù)慕档吐蚀_定的。

施工機械使用費的控制。凡是在確定目標成本時單獨列出租賃的機械，在控制時應按使用數(shù)量、使用時間、使用單價逐項進行控制。小型機械及電動工具購置及修理費采取由勞務隊包干使用的方法進行控制，包干費應低于目標成本的要求。

現(xiàn)場經(jīng)費的控制?，F(xiàn)場經(jīng)費包括項目經(jīng)理部管理人員工資、獎金、臨時設(shè)施費、交通費、業(yè)務費等，現(xiàn)場經(jīng)費內(nèi)容多，人為因素多，不易控制，超支現(xiàn)象較為嚴重。控制的辦法是根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)費的收入，實行全面預算管理。對某些不易控制的項目如交通費等可實行包干制。對一些不宜包干的項目如業(yè)務費，可通過建立嚴格的審批手續(xù)來進行控制。

(2)以施工方案控制資源消耗。在企業(yè)中資源消耗的貨幣表現(xiàn)大部分就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。

在工程項目開工以前根據(jù)施工圖紙和工程現(xiàn)場的實際情況制定施工方案。包括人力物資需用計劃、機具配置方案等，以此作為指導和管理施工的依據(jù)。在施工過程中，如需改變施工方法，則應及時調(diào)整施工方案。施工方案一經(jīng)確定，則應是強制性的。有步驟、有條理地按施工方案組織施工，可以避免盲目性，可以合理配置人力和機械，有計劃地組織物資進場，從而做到均衡施工，避免資源閑置或積壓造成浪費。

二、某道路工程施工項目成本管理的應用分析

A項目是X集團公司x施工處所屬的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。

A項目作為XX路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。

1，項目成本管理的實施

一是建立完整高效的組織機構(gòu)。項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu)，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。二是明確各部門及各職員的職責分工。公司項目成本管理領(lǐng)導小組——管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進行評審、考核并實行獎懲。工程管理部門——項目責任成本預測，提供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)計劃。合同預算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責任成本和各期項目成本收入。人財部——管理和財務管理。主管工程師一一負責施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計，協(xié)助編制用料計劃。

2，成本管理實施

(1)目標成本的確定。在A項目中標之后，一是結(jié)合項目的實際狀況和當前的市場價格，做出施工預算，確定施工項目的預算成本。二是在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質(zhì)量之后，對施工預算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點，進行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標成本

(2)成本目標的分解。一是按各分部分項工程進行成本目標分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標之后，要根據(jù)施工預算和施工組織設(shè)計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標。二是按工程進度進行階段成本目標分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標之后，必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃，排出進度計劃。成本目標確定之后，就可以結(jié)合工程進度計劃，將成本目標按照年、季、月進行分解。

(3)成本目標的階段控制與分析。目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標成本指標在對層次和每個人都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以A項目基礎(chǔ)工程為例進行分析。

基礎(chǔ)工程施工成本分析：基礎(chǔ)工程的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。在基礎(chǔ)工程的施工中，人工費超過目標成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A項目為了保證基礎(chǔ)工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度，不得不加班趕工，工人加班費用上升，導致人工費成本超支。A項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴格的制度。另一方面是A項目與供應商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。

另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標進行比較，分析原因，采取相應的改進措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標成本，而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節(jié)超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應的措施，對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。

(4)項目實際成本核算與分析。A項目的總成本比預算成本降低了320.9萬元，比目標成本降低80.1萬元。人工費比目標成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴格。

材料費比目標成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應商達成長期合作的協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，A項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節(jié)約了材料費用；另外，A項目還重視對新型材料的應用，在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料費用相應減少。機械費比目標成本降低了29.3萬元，在燃油費上漲的條件下，機械費用仍然降低的原因，主要是項目部加強了對機械的管理，尤其是對機械配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高了機械的利用率，降低了機械成本。其他費用比目標成本超支了16.4萬元，主要是受到物價的影響，現(xiàn)場經(jīng)費有所增加，同時項目部管理費用也有超支。在項目經(jīng)理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實施。A項目發(fā)生的工程實際成本為10046.5萬元，比預算成本10367.4萬元降低了320.9萬元，比項目目標成本10126.6萬元降低了80.1萬元，實現(xiàn)了總體成本降低的目的。

三、小結(jié)

鑒于以上分析，筆者認為應從以下方面搞好成本控制：要建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。作為項目經(jīng)理，要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設(shè)計的要求。由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工班組的協(xié)調(diào)工作，這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工班組，保證施工的每一個環(huán)節(jié)實施成本最低化且有序到位，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。制訂和完善成本管理責任制，使成本控制的責任落實到施工管理的每個角落和每一個人。