徐進(jìn)仁

核心員工流失是企業(yè)經(jīng)常要面對的問題，特別是對于一些中小民營企業(yè)而言，核心員工的流失有時將直接關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。

核心員工流失對中小民營企業(yè)造成的影響

杭嘉湖地區(qū)很多中小民營企業(yè)核心員工的流動比率明顯偏高，過高的人才流動率將帶來負(fù)面影響：

1增加人力資源管理成本

任何一個員工的離職，對企業(yè)都是一個不可忽視的損失，其離職成本=歷史成本+機(jī)會成本+敬業(yè)成本。一個員工入職企業(yè)從招聘開始，入職后的培訓(xùn)，企業(yè)對其有形、無形資本的投入，都被計入企業(yè)成本，隨著人員的流失，這部分的投入將無法收回。另外，員工流失后，企業(yè)為了維持正常運(yùn)作需要更替新人而產(chǎn)生的費(fèi)用也應(yīng)計入這部分管理成本的損失。

2降低員工工作績效

核心員工的流失會對工作績效產(chǎn)生一定的干擾，這是流失造成的間接成本。員工在流失前往往心不在焉，在績效方面的損失是不容質(zhì)疑的。二是由于該職位在被新員工填補(bǔ)之前工作被影響的成本。核心員工的地位或價值不易替代，流失后造成的損失成本比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為重大，而且會一直延續(xù)到接替其職位的人員能充分勝任其工作為止。

3影響整體士氣

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果某個核心員工突然離職，周圍的同事難免猜疑公司或者自己所從事崗位的種種不好。對同事的情緒及工作態(tài)度會產(chǎn)生很大的影響，甚至影響其對公司的認(rèn)同感，導(dǎo)致工作團(tuán)隊(duì)效率下降、士氣低落。

4企業(yè)對外形象受損

從公司流出的員工除了少部分是完全因?yàn)閭€人原因離開的，大多數(shù)人都是因?yàn)閷居兄@樣那樣的不滿才離開公司去尋找其它機(jī)會。這樣的員工離開公司后，會在某些場合流露出對企業(yè)的種種意見，向外人抱怨和發(fā)泄種種不滿，甚至夸大其詞，使公司形象受到一定程度的損害。

中小民營企業(yè)核心員工流失的原因分析

1社會環(huán)境因素

從整個社會來看，不管哪一時期，都存在“推力一拉力”理論。核心員工的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。中國加入WTO，民營企業(yè)也在不斷增多，競爭加劇，對人才的需求很大，對人才的爭奪也日益激烈，促使人員頻繁流動。地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、工作環(huán)境等也在一定程度上影響著核心員工的去留。另外，企業(yè)文化也是導(dǎo)致核心員工流失的一大原因。受社會不正之風(fēng)的影響，企業(yè)誠信文化建設(shè)有待加強(qiáng)。企業(yè)不能兌現(xiàn)自己的承諾、員工“學(xué)完走人”的思想，都在一定程度上導(dǎo)致了高流失率。

2企業(yè)環(huán)境因素

杭嘉湖地區(qū)中小民營企業(yè)多以家族式為主，外來人員，無論是高級人才還是普通員工，在這里都只是勞動力買賣關(guān)系的體現(xiàn)。作為一個成立不久的年輕中小企業(yè)，沒有形成良好的企業(yè)文化，管理中帶有很強(qiáng)的家族色彩，各層管理人員中有著“親戚”等小團(tuán)體意識，對核心員工缺乏充分的尊重、信任和認(rèn)可，缺乏融洽的團(tuán)隊(duì)合作和良好的溝通，造成外來核心員工缺乏主人翁精神、工作態(tài)度和工作責(zé)任感差，導(dǎo)致流失率上升。

3員工個人因素

(1)薪資問題

在一定層面上，核心員工不同于車間一線的普通操作工，他們注重成長、自主和成就，金錢的邊際價值已退居相對次要地位。很多中小民營企業(yè)為了留住員工，在薪資發(fā)放方面做了特殊規(guī)定：每月工資扣留一定比例，作為投資風(fēng)險金到年底發(fā)放，年底再將此部分扣留一定比例到第二年發(fā)放。假如員工中途離職，那么這部分“投資風(fēng)險金”就無法領(lǐng)取。雖然這能夠留住大部分員工，但對于核心員工來說，無疑會認(rèn)為企業(yè)對他們不信任，直接打擊了忠誠度。

(2)自我價值實(shí)現(xiàn)問題

核心員工擁有表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)自身價值的欲望，甚至可以說是一種追求。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有近7成的核心員工認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)需要得不到滿足對離職產(chǎn)生影響。而很多中小民營企業(yè)并沒有充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，沒有把員工自我價值的實(shí)現(xiàn)提高到一定高度來看。

(3)職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)重使用，輕開發(fā)。沒能很好地幫助員工開發(fā)各種知識與技能，未能很好地了解核心員工的個人計劃并努力地使之達(dá)成目標(biāo)，以至于員工不能明確地獲得成就感。核心員工如果不能使自己獲得成功，就會選擇離開組織。

中小民營企業(yè)應(yīng)該采取的對策與措施

1用心把好招聘關(guān)

本著有效性、客觀性、可靠性、廣博性這四大標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)圍繞崗位要求擬定測試題目。盡量避免主觀因素的影響，公平、公正地招聘有德有能的人才。明確應(yīng)聘者對崗位的興趣以及能崗是否匹配，從源頭上把握員工的穩(wěn)定性。

2改革薪酬制度

中小民營企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需要及時調(diào)整最適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略。要想真正留住核心員工，目前實(shí)行的工資發(fā)放辦法必須修改。核心員工如果真的對工作不滿意要離開，不會因?yàn)榭哿舻墓べY而留下，留人的關(guān)鍵不在于此。企業(yè)希望核心員工留下，必須先做到信任核心員工，把死的約定換成激勵，設(shè)計一套較為合理規(guī)范的薪酬制度，從崗位工資+工齡工資+績效工資+附加工資+福利工資等幾大塊來明確薪資結(jié)構(gòu)。

3開展職業(yè)生涯管理

企業(yè)要站在員工的角度幫助其設(shè)立自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣有助于員工認(rèn)識到自己在組織中的地位和未來發(fā)展方向，不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，也能有針對性地進(jìn)一步開發(fā)員工潛能。要為核心員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。大部分核心員工發(fā)現(xiàn)知識很快過時，需要不斷地學(xué)習(xí)新知識。企業(yè)如果能經(jīng)常舉辦或參加各類培訓(xùn)，包括各類專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)，建立合理有效的培訓(xùn)機(jī)制，為核心員工提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，滿足核心員工的學(xué)習(xí)發(fā)展需求。

4培百健康的企業(yè)文化

企業(yè)作為員工實(shí)現(xiàn)自我價值的實(shí)體，應(yīng)該為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，提供舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化。提高員工的活動力和企業(yè)的凝聚力。應(yīng)努力致力于改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上緩解核心員工和家族高管之間的不和諧。工作之余可以增加一些團(tuán)體活動，加強(qiáng)員工之間的溝通，打破小團(tuán)體意識，使核心員工愿意留下來與周圍的朋友共事，構(gòu)建一種心理契約。

5做好離職分析

人才流失總是難免的。面對員工離職，人力資源部可以制訂離職面談的制度。以職稱，部門，年資，年齡及學(xué)歷做分析要件，每月做離職原因分析。這樣可以及時了解員工動態(tài)，以更好地管理在職核心員工?？赡苊總€人離職原因不盡相同或離職人員不愿說明真正原因，但人力資源管理人員必須找到真正原因才能解決問題。管理者應(yīng)舉辦現(xiàn)有員工的定期座談會及主管人員的管理技巧訓(xùn)練，亦可將員工離職列入部門主管的績效考核評量標(biāo)準(zhǔn)之中。

(作者單位：嘉興市秀洲區(qū)人才交流中心)