崔曉麗

案例：

有著近40年經(jīng)營歷史的K供電局，企業(yè)資產(chǎn)總額達到20億元。發(fā)展到如今，其局本部員工672人，網(wǎng)屬各縣局(獨立核算企業(yè))正式員工2559人，農(nóng)電工1579人。

作為國家壟斷型企業(yè)，在管理上，K供電局具有國有體制的常見管理績效問題，該企業(yè)雖然已經(jīng)實行了四年的績效管理，但是，績效文化并沒有真正形成，績效管理起不到有效的激勵約束作用，基本上流于形式，企業(yè)的人員散漫，績效管理落后等現(xiàn)象，極為嚴(yán)重。如：

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于員工的考評，以“平衡”為主。在該電網(wǎng)企業(yè)中，原績效方案里“將成績進行調(diào)節(jié)”的做法，體現(xiàn)著很明顯的“平衡思想”：

市場營銷部的績效系數(shù)=本部門績效系數(shù)×(所有營銷部門績效系數(shù)的平均值×60％+所有生產(chǎn)部門績效系數(shù)平均值×20％+所有管理部門績效系數(shù)平均值×20％)。

這樣一來出來的狀況是，高成績部分成績被調(diào)低，低成績部分成績被調(diào)高，最終成績都趨于平均。由此這種方案只是員工心中一個行之無效的擺設(shè)。

第二個表現(xiàn)是，企業(yè)內(nèi)部考評呈單一的行政導(dǎo)向：原績效方案都是上級領(lǐng)導(dǎo)對下級部門進行考評，其他利益相關(guān)主體沒有評價的機會。

當(dāng)然，中高層管理者也不愿意嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，因為自己考核如果嚴(yán)格，下屬的成績就低，而如果其他領(lǐng)導(dǎo)的下屬成績高，就覺得對不住自己的屬下，形成一種事不關(guān)己，“大家好才是真的好”的集體老好人觀念。

這樣，集體的整體效益，企業(yè)文化氛圍，員工工作激情，統(tǒng)統(tǒng)處于一個“和”為上的概念。久而久之，企業(yè)效率低，如果萬一遇到經(jīng)濟形勢不好的情形，企業(yè)利益，受損無益。

案例解析：

K供電局原來的績效管理，部門的業(yè)績評價由分管領(lǐng)導(dǎo)來進行，員工的業(yè)績評價由部門經(jīng)理來進行，這從管理層級和管理關(guān)系上是合情合理的，但是，執(zhí)行時并沒有向著方案設(shè)想的方向發(fā)展，恰恰相反的是，分管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理不愿意讓自己的屬下吃虧，所以，判的得分基本上都是96，98或99分，績效評價最終演變成看成績誰高誰低了，績效管理的初衷與現(xiàn)實背離。

很顯然，管理者與被管理者之間的監(jiān)督關(guān)系，在績效管理上完全失靈了，這種失靈一是因為供電企業(yè)是壟斷經(jīng)營，外部市場競爭壓力幾乎沒有，當(dāng)然不需要在內(nèi)部管理上進行傳導(dǎo)一二是因為國有體制，它不像民營企業(yè)那樣，股東或老板對業(yè)績有強烈的需求，在內(nèi)部管理上有很強的力度。

但是，這并不是說供電企業(yè)不需要追求業(yè)績，相反，安全、平穩(wěn)、不間斷地進行電力供應(yīng)是供電局存在的價值，而且對于K供電局來講，還有另外一個追求，就是進行管理創(chuàng)新。所以，績效管理作為基本的激勵機制，必須存在而且必須有效存在。

退一步說，績效管理作為基本的約束機制，也必須存在而且必須長期存在。供電企業(yè)承擔(dān)著非常重要的社會責(zé)任，目前，還沒有人才出口，無法將不適崗的人員推向社會，加上內(nèi)部存在裙帶關(guān)系，就出現(xiàn)了少干活、不干活甚至不上班都能拿同樣工資和獎金的現(xiàn)象，盡管不普遍，但對大多數(shù)積極工作的員工來講，也是很嚴(yán)重的心理傷害。

在國有企業(yè)，可以說，績效管理是得罪人的事情，有相當(dāng)一部分管理者都這樣認(rèn)為。那么，怎么才能讓管理者愿意“得罪人”呢?事實上，只有一個情況，那就是涉及到自己的事情或自己的利益的時候，員工才會真正關(guān)心所涉及的事情。也就是說，問題的關(guān)鍵是要涉及自身，只要這個問題解決了，其他的方法和技巧就是“皮之不存，毛之焉附?”。

解決方案：

針對上述問題及其行業(yè)特點，對該企業(yè)的績效管理進行了四點改革：

實行業(yè)績責(zé)任承包制度

這也是國有企業(yè)進行績效管理的有效途徑——業(yè)績責(zé)任承包，即“通過簽訂業(yè)績合同書，確定企業(yè)與部門/班組之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；以業(yè)績合同的考評結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放部門/班組獎金包，部門、班組具有獎金總額的分配權(quán)”。也就是說，企業(yè)根據(jù)部門的業(yè)績好壞發(fā)放部門的獎金包；員工們的獎金發(fā)放完畢之后，獎金包的剩余部分歸部門負(fù)責(zé)人所有，員工工作的好與壞、獎金的多與少都與管理者個人的利益掛鉤，這樣管理者就有動力認(rèn)真承擔(dān)績效管理職責(zé)。

之所以這樣做的好處在于，有利于打破人情的束縛：部門負(fù)責(zé)人不會為了人情而放棄嚴(yán)格執(zhí)行績效管理。因為這樣就等于放棄了自己的利益；同時，部門負(fù)責(zé)人也不會惡意損害員工權(quán)益，因為供電企業(yè)的員工多數(shù)是相識多年的老同事，長期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回報空間增大，積極性提高，也強化了部門內(nèi)部的協(xié)作性與競爭性。由此就不至于像原來的員工的表現(xiàn)一樣，責(zé)任意識不強，寧可犧牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持與同事的和諧關(guān)系，甚至不會出現(xiàn)有人講“我不希望我的成績最高，要是那樣的話，以后我的工作就不好干了，別人會認(rèn)為：‘你干得好，那就都由你自己干吧，還要我配合干什么!”這種互相推諉的現(xiàn)象。

對于績效考核中的評價主體要“客戶化”

該企業(yè)的病癥之處在于，上級領(lǐng)導(dǎo)不能完全了解下級部門的狀況，被考核的主體只為領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不能很好地為其他利益相關(guān)主體負(fù)責(zé)，績效管理監(jiān)督不到位。

其實，所有的供電企業(yè)都適合以客戶為評價主體的績效管理，因為它的業(yè)務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系交錯復(fù)雜，關(guān)聯(lián)主體非常多，單一的評價主體是有失偏頗的，多元的主體才是公平和有效的。K企業(yè)原來的績效方案，是以行政上級為主要的評價主體，其他人員沒有機會參與評價。這種機制就是引導(dǎo)大家“為領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而不是為事情負(fù)責(zé)”。

當(dāng)然，也不是所有人都有必要進行評價的。確定績效評價主體有個基本的假設(shè)前提：評價主體一定是利益相關(guān)者，不相關(guān)者沒有意義。因為人們沒有必要去評價與自己不相干的人，這是人之常情，很容易理解。我們知道，大家在匿名的時候，還是可以講真話的；但是，公開的時候，往往傾向于做“老好人”，“順情說好話”。

基于這樣的判斷，進行績效評價的主體，最恰當(dāng)?shù)闹黧w是客戶，這個客戶是廣義上的客戶，既包括外部客戶也包括內(nèi)部客戶。在K供電局，外部客戶主要包括用電客戶、上級主管部門、下屬供電企業(yè)，內(nèi)部客戶主要包括流程的下環(huán)主體、業(yè)務(wù)相關(guān)部門、歸口管理部門和分管領(lǐng)導(dǎo)。

在我國，傳統(tǒng)文化里長幼尊卑的特點非常明顯，論資排輩的現(xiàn)象至今仍有蹤影，尤其是在國有企業(yè)，行政級別的色彩依然濃重，所以，在績效管理上強調(diào)了客戶導(dǎo)向，就會加大客戶的影響能力，減少員工單一對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的狀況，逐漸過渡到“為事負(fù)責(zé)”，經(jīng)過觀念上的轉(zhuǎn)變和行為上的積累之后，企業(yè)文化自然就從“人情文化”轉(zhuǎn)向了績效文化。

以客戶為評價主體的企業(yè)，在管理上應(yīng)該是流程化的，而且是強調(diào)服務(wù)意識的。

績效的指標(biāo)要“一體化”

從權(quán)責(zé)對等的角度講，不同部門履行同樣的職責(zé)，就要對同樣的結(jié)果負(fù)責(zé)。也就是說，這些部門應(yīng)該有同樣的績效指標(biāo)，只是承擔(dān)責(zé)任的側(cè)重點和輕重不同。執(zhí)行部門

對工作的過程和結(jié)果負(fù)主要責(zé)任(也是直接責(zé)任)；監(jiān)督部門對工作的過程和結(jié)果負(fù)次要責(zé)任(也是管理責(zé)任)，但是執(zhí)行部門負(fù)責(zé)的轄區(qū)小，監(jiān)督部門負(fù)責(zé)的轄區(qū)大。概括地說，執(zhí)行部門是“面小責(zé)重”，監(jiān)督部門是“面大責(zé)輕(相對而言)”。由下表可以看出，從生產(chǎn)技術(shù)部/安全監(jiān)察部到變電管理所、變電站和班組，其監(jiān)督的轄區(qū)依次縮小，而其對各自轄區(qū)的責(zé)任卻依次加重。

責(zé)任的大小體現(xiàn)在指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重上，它不影響指標(biāo)內(nèi)容的一致性——所有電力部門，其管理工作的績效指標(biāo)是一致的，跟責(zé)任大小和部門層級沒有關(guān)系。

管理職責(zé)的“制衡化”

企業(yè)原來的狀況是，人事部幾乎承擔(dān)了全部監(jiān)督職能，但是諸如數(shù)據(jù)審核、投訴處理這些問題，人事部并沒有局辦公室或監(jiān)察部更有力度，所以監(jiān)督難以到位。

為了避免K企業(yè)的績效管理再次流于形式，應(yīng)該以科學(xué)合理的組織建制作為保障。針對人事部無法履行所有管理職能加之績效管理監(jiān)督不到位的特點，可以將K企業(yè)績效管理的組織保障機制分為兩個層面，一個是制度層面，一個是執(zhí)行層面。

這種制度層面的“三權(quán)分立”機制分別為：

1“立法”：人事部組織起草績效管理制度、組織提取績效指標(biāo)；績效管理委員會進行制度審批，

2“執(zhí)法”：所有部門負(fù)責(zé)執(zhí)行績效管理制度，履行績效合同的約定；

3“司法”：監(jiān)察部監(jiān)督所有部門執(zhí)行績效管理制度情況并對違反制度的行為出具懲處意見。

另外，執(zhí)行層面的“三權(quán)分立”機制分別為：

1“立法”：發(fā)約人在受約人的績效合同中下達績效指標(biāo)并與受約人簽訂績效合同(發(fā)約人為局長和黨委書記；發(fā)約代理人為分管副總，協(xié)助履行發(fā)約人的部分職責(zé))；

2“執(zhí)法”：受約人(所有部門)履行績效合同中的約定，完成績效指標(biāo)；

3“司法”：內(nèi)外部客戶評價受約人績效指標(biāo)的完成情況。

除了上述的制衡關(guān)系之外，專業(yè)線歸口管理部門、局辦公室、人事部在績效流程中也會起到“過程監(jiān)督”的作用，績效管理委員會作為最高的權(quán)力機構(gòu)，也會起到天然的“威懾”監(jiān)督作用，所有的監(jiān)督作用動態(tài)運行起來，如下圖所示：

從上圖我們可以看出，受到監(jiān)督最多的是受約人，同時，紅線以內(nèi)的主體受到局辦公室(相當(dāng)于企管部的職能)和人事部的監(jiān)督；藍線以內(nèi)的主體受到監(jiān)察部的監(jiān)督；黑線以內(nèi)的主體受到績效管理委員會的監(jiān)督。只有這樣的層層監(jiān)督，才能保證執(zhí)行到位。

堅持做到監(jiān)督機制有力度，先解決員工“愿不愿”的問題，以及管理者是否發(fā)自內(nèi)心地愿意做好績效管理這件事；然后再來解決次要問題：績效方案能否為管理者提供良好的管理基礎(chǔ)。解決好這兩個問題，按照上面的業(yè)績以責(zé)任承包的制度、考核多方位多角度多客戶、績效指標(biāo)一體化、實行多方制約式的多種方法，確保管理者權(quán)利不被濫用，建立良好的監(jiān)督機制，加強對管理者素質(zhì)的培養(yǎng)，員工思想覺悟的提升，企業(yè)就一定能享受到新模式帶來的效益變化與企業(yè)工作氛圍。

(作者單位：理實環(huán)球國際咨詢集團)