圖/付常青很多管理者在帶團隊時會說：“這么簡單的事，你們看我這么輕松就能完成，你們?yōu)槭裁淳妥霾缓?？”?dāng)管理者這么說時，實際上他忽略了一個事實，每個人心中都有不同的標(biāo)準(zhǔn)，管理者認為應(yīng)用自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求所有人，但員工未必認同，只要事情本身沒有錯誤，就不應(yīng)該過分挑剔。作為企業(yè)管理者，千萬不要用一把尺子一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有人，更不能用管理者的標(biāo)準(zhǔn)去要求所有人，那樣只會適得其反，最終反而傷害到自己的企業(yè)。

饋是所有優(yōu)秀的管理者都經(jīng)常需要進行的一種溝通方式，但同時也是最難有效實行的溝通方式之一，某項調(diào)查顯示，僅有26%的員工認為自己從上司那里獲得了有效的反饋。作為管理者，應(yīng)根據(jù)他過去的表現(xiàn)和預(yù)估未來的潛質(zhì)來決定反饋的頻率、數(shù)量和內(nèi)容。對于表現(xiàn)好但仍有潛質(zhì)提升的人，反饋次數(shù)要足以讓他更上一層樓，但過于頻繁，會讓他們備感束縛，傷害他們的主動性。對于表現(xiàn)較差的人，反饋需要經(jīng)常而具體，要清楚闡明再不努力就會有被解雇的危險。

王玉知識淵博的管理者比比皆是，而卓有成效的管理者寥寥無幾。所有卓有成效的管理者都有一個共同點：有能力把正確的事情做成。本書的主題是確定何為正確的事以及如何去做，濃縮了作者與卓有成效的管理者合作共事60余年的精華。卓有成效的管理者需要掌握的五種技能如下：善用時間、專于貢獻、揚人之長、要事優(yōu)先、精于決策。1.善用時間。時間永遠是最短缺的。卓有成效的管理者首先要搞清楚，自己的時間都花在哪里了。第一步是記錄時間的實際分配情況。有效的管理者往往至少以連續(xù)三四個星期為

他們將發(fā)展培育管理者視為一個戰(zhàn)術(shù)問題，而不是一項戰(zhàn)略任務(wù)。相反，擁有強大發(fā)展文化的公司會對中層管理人員進行投資，提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。這些公司會讓管理者承擔(dān)更多的責(zé)任，參與更復(fù)雜的項目、工程或計劃。什么是領(lǐng)導(dǎo)能力？從根本上說，領(lǐng)導(dǎo)能力就是管理者所能做的。公司傾向于根據(jù)管理者對任務(wù)的技術(shù)執(zhí)行情況來衡量能力，但這種觀點忽視了幫助這些專業(yè)人士達到更高水平的基本要素——T型管理者。什么是T型管理者？在這個發(fā)展模型中，T的垂直線代表專業(yè)知識的深度，而水平線則反映了使個

一、卓有成效的管理者具備什么特征？在《卓有成效的管理者》這本書里，德魯克先生明確地指引了管理者的價值所在。 我尤為認同他對于卓有成效的理解和判斷。（一）傳統(tǒng)管理者的三個特征我們先來看傳統(tǒng)管理者有什么特征。 在德魯克先生看來，傳統(tǒng)的管理者專注于繁瑣的事務(wù)，因為他們只是關(guān)心發(fā)生的事務(wù)，所以這些管理者所有的時間都在處理別人的事情上，簡單地說就是傳統(tǒng)的管理者的時間屬于別人，這是傳統(tǒng)管理者的第一個特征。傳統(tǒng)管理者的第二個特征是：處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來

1歲-70歲的管理者進行了調(diào)研。一、五大關(guān)鍵領(lǐng)域的風(fēng)格差異在前人研究的基礎(chǔ)上，我們認為管理者必須處理五大類型的工作：管理外部情境，比如顧客和競爭對手；管理內(nèi)部情境，比如與其他業(yè)務(wù)單元的關(guān)系；管理人，特別是直接下屬；管理任務(wù)，比如制定決策和解決問題；以及管理自己，包括高效利用時間、培養(yǎng)技能等。1.外部情境管理管理外部情境包括理解運營環(huán)境，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢進行戰(zhàn)略性思考，學(xué)會與利益相關(guān)方特別是顧客、客戶等合作。我們的研究揭示了不同年齡的管理者如何理解和應(yīng)對外部

員工還是當(dāng)高層管理者，總會有順利的時候，也總會有很不順的時候。你若是一位高層管理者，如何應(yīng)對順利和不順利的局面，將會決定你的長期信譽。吉姆·柯林斯在其著作《從優(yōu)秀到卓越》中使用窗口和鏡子來類比，描述了高層管理者應(yīng)該如何應(yīng)對好時光和壞時光——有的高層管理者在順利之時，會去照鏡子，自我感覺良好。然而，在不順之時，這類高層管理者往往會往窗外看，尋找他人來承擔(dān)責(zé)任。也有與此不同的高層管理者。在事情順風(fēng)順?biāo)畷r，他們會往窗外看，尋找應(yīng)該感謝和認可的人，為的是確保贊揚得

進的心，就需要管理者始終保持自我革新的意識和能力，而如何做到管理者的自我革新實屬不易。當(dāng)代管理者應(yīng)該是這樣的人：首先搞好維持管理，然后動員下屬、上級、同事以及外部有關(guān)人員，主導(dǎo)改革，切切實實地在自己歷任的各個職位上積累造福于后人的永恒財產(chǎn)。此外，還要努力創(chuàng)造一個相互信任、精誠團結(jié)、有吸引力的工作環(huán)境，使全員充分發(fā)揮自己的力量，通過改變下屬證明自己的價值，在組織中留下見證。評價當(dāng)代管理者的價值，與其根據(jù)現(xiàn)有能力的絕對值，倒不如根據(jù)今后成長變化的可能性。即使現(xiàn)

員工還是當(dāng)高層管理者，總會有順利的時候，也總會有很不順利的時候。 你若是一位高層管理者，如何應(yīng)對順利和不順利的局面，將決定你的長期信譽。 吉姆·柯林斯在其著作《從優(yōu)秀到卓越》中使用窗口和鏡子來做類比，描述了高層管理者應(yīng)該如何應(yīng)對好時光和壞時光—— 有的高層管理者在順利之時，會去照鏡子，自我感覺良好。然而，在不順之時，這類高層管理者往往會往窗外看，尋找他人來承擔(dān)責(zé)任。 也有與此不同的高層管理者。在事情順風(fēng)順?biāo)畷r，他們會往窗外看，尋找應(yīng)該感謝和認可的人，為的是

員工還是當(dāng)高層管理者，總會有順利的時候，也總會有很不順利的時候。你若是一個高層管理者，如何應(yīng)對順利和不順利的局面，將決定你的長期信譽。吉姆·柯林斯在其著作《從優(yōu)秀到卓越》中使用窗口和鏡子來做類比，描述了高層管理者應(yīng)該如何應(yīng)對好時光和壞時光——有的高層管理者在順利之時，會去照鏡子，自我感覺良好。然而，在不順之時，這類高層管理者往往會往窗外看，尋找他人來承擔(dān)責(zé)任。也有與此不同的高層管理者。在事情順風(fēng)順?biāo)畷r，他們會往窗外看，尋找應(yīng)該感謝和認可的人，為的是確保贊揚

論興起，其認為管理者做出的決策都是完全理性的，但是所有者對管理者行為的約束卻因信息不對稱而有限，管理者和所有者的利益關(guān)系不一致。隨著行為金融理論的發(fā)展，越來越多學(xué)者認為管理者在管理決策的過程中不是完全理性的，會受到來自其他因素的干擾。而現(xiàn)代管家理論則認為傳統(tǒng)代理理論的最基本假設(shè)——理性經(jīng)濟人假設(shè)是片面的，即經(jīng)營者并不都是理性的自利主義者和機會主義者，管理者不僅會受到物質(zhì)激勵，還會受到來自工作的挑戰(zhàn)性、滿足感、員工的愛戴、權(quán)利的掌握等一系列非物質(zhì)因素的激勵。

界500強公司管理者的調(diào)查顯示，90%的管理者都有業(yè)余愛好，這些管理者認為可以通過愛好徹底解放自己，不斷朝著“最佳自我”來努力；通過愛好可以養(yǎng)成頗受歡迎的謙遜態(tài)度，提供一種“完全掌控”的體驗；通過愛好可以與跟隨者建立一種更深層次的關(guān)系，提升領(lǐng)導(dǎo)的可信性，成為一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者。作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，不妨擠出一些寶貴時間用于業(yè)余愛好上，或許會有意想不到的收獲。

圖/付常青一些管理者總是想讓別人覺得自己才是唯一的聰明人。但是，不管你自認為有多聰明，你也不可能無所不知。因此，對管理者來說，最重要的不是爭做最聰明的人，而是懂得知人善用。真正聰明的管理者幾乎可以肯定，自己不是團隊里面最聰明的人。當(dāng)然，只有謙遜的管理者才能認識到這一點，而謙遜是一種低調(diào)的品質(zhì)。管理者必須鼓勵下屬，讓他們發(fā)揮自己的潛力。團隊的智慧不只是源于管理者，而是云集了團隊里所有成員的才智。

超 圖/付常青管理者很容易在團隊管理中犯五個錯誤，而這些錯誤則有可能影響企業(yè)的發(fā)展。因此，要成為一個職業(yè)化的管理者需要警惕這五大錯誤。一是管理者和員工都不清楚該職位的工作職責(zé)和內(nèi)容是什么；二是管理者不了解員工在做什么，對員工產(chǎn)生猜忌；三是工作目標(biāo)和內(nèi)容不切實際，讓員工產(chǎn)生挫折感；四是沒有培養(yǎng)員工的自我管理技能；五是只重業(yè)績，不注重文化建設(shè)。這些錯誤也是管理者職業(yè)生涯需要突破的一個個思維瓶頸。

超 圖/付常青管理者，經(jīng)常會感嘆自己分身乏術(shù)，時間不夠用。那么，管理者的時間是如何被“偷”走的呢？一方面，管理者經(jīng)常被一些重復(fù)出現(xiàn)的問題所困擾，不得不一而再、再而三地花費時間處理。另一方面，當(dāng)管理者的下屬越來越多時，管理者不僅要激勵下屬，還要做細致的指導(dǎo)。如果管理者覺得時間不夠用，需要反思工作前期的規(guī)劃是否做得不夠？每日花在下屬身上的時間是否太多？

的陷阱之一是，管理者是孤獨的，而且必須孤獨。你要獨自作出重大決策。但其實領(lǐng)導(dǎo)力與團隊密不可分，管理者需要團隊中其他成員的幫助，不必孤軍奮戰(zhàn)。你能夠，而且應(yīng)該去傾聽不同的觀點，來提升自己的認知。如果一位管理者常常感到寂寞，那他就應(yīng)該好好反省。打開辦公室的門，多跟同事聊聊，尋求他們的幫助。只有融入外面的真實世界，領(lǐng)導(dǎo)者才更容易成功。

年正式引入動態(tài)管理者能力(Dynamic Managerial Capabilities，簡稱DMC)這一概念來幫助解釋管理者決策與行動、戰(zhàn)略變革和變化條件下的企業(yè)績效之間的關(guān)系[1]1014。該概念的引入使動態(tài)能力的研究從組織層面拓展到個體(團體)層面。隨后，Helfat 等也討論了動態(tài)管理者能力的基本構(gòu)成要素(管理者人力資本、管理者社會資本和管理者認知)及要素間的關(guān)系[2]1289，但他們都沒有系統(tǒng)地論述這些基本構(gòu)成要素如何轉(zhuǎn)化為動態(tài)管理者能力以及要素

。所以領(lǐng)導(dǎo)者跟管理者最大的區(qū)別就在于注意力，管理者是將注意力放在對方身上，領(lǐng)導(dǎo)者是將注意力放在自己身上。所以提高領(lǐng)導(dǎo)力的第一件事就是管好自己。我認為做管理的第一件事就是將“管理”這兩個字扔了，沒有人愿意讓別人管，所以你一旦企圖去管理別人就已經(jīng)陷入了困境。管理就是做人，這是畢生都要修煉的事情。作為一個管理者，你是管理手下所有人的行為。當(dāng)員工發(fā)自內(nèi)心地欣賞你的為人處事和做事方法，把你當(dāng)做他的學(xué)習(xí)對象，自然就愿意服從你的管理。作為領(lǐng)導(dǎo)，重要的不是學(xué)習(xí)什么管理技巧

文 | 劉東暢管理者年齡太大不行，太小也不行；管理者太利己不行，太利他也不行；管理者太男性化不行，太女性化也不行……種種跡象無不表明，一個好的管理者，就好像隨時在鋼絲繩上過河一樣，往哪個方向傾倒都會引發(fā)組織的災(zāi)難。領(lǐng)導(dǎo)者太聰明，不一定是好事雖然市場上隨處可以找到各種管理者培訓(xùn)發(fā)展的課程，可是要在組織中做一個好的管理者，依然是一件特別不容易的事情。比如很多人都認為管理者應(yīng)該是越聰明越好，所以聰明人就能當(dāng)好管理者。但管理學(xué)頂級期刊JAP2017年7月發(fā)過一篇很

常青做“百變”管理者編輯/唐超 圖/付常青每個人都有自己的行事風(fēng)格，作為管理者，應(yīng)該保持“真我”還是“百變”？研究表明，管理者必須走出“保持真我”的舒適區(qū)，不斷突破自身邊界，嘗試不同管理風(fēng)格和行為方式。管理者可以從三方面入手：一是借鑒不同管理風(fēng)格，對不同管理方式兼收并蓄，從而建立自身風(fēng)格；二是持續(xù)努力自我完善，積極擁抱變化管理風(fēng)格；三是不斷突破自身邊界，即使是行為舉止和溝通方式的微小改變，也可能讓你的領(lǐng)導(dǎo)能力飛躍提升。

一名成功的管理者應(yīng)當(dāng)具備傾聽員工抱怨與傾訴的能力。小企業(yè)客戶金融解決方案提供商BodeTree的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Chris Myers認為，管理者過于情緒化肯定不好，但缺乏情緒同樣會有負面影響。最好的管理者是那些能意識到自己的情緒化，保持激情并維持清醒頭腦的人。好的管理者具備快速傾聽和穩(wěn)定情緒波動的特質(zhì)。Myers在BodeTree公司主持開發(fā)軟件的過程中意識到，傾聽團隊的需求有助于更好地安排日程和管理項目。管理者在遇到難以控制的情況時會產(chǎn)生極大的壓力，

么人都有，作為管理者，你只喜歡并招納不多言不多語，踏實肯干的員工，不現(xiàn)實也不可能。既然職場肯定會有拍馬屁的、巧言令色的、陰損蔫壞的，那就勇敢正視，積極面對就是了。常有人說，拍馬屁不好，巧言令色、陰損蔫壞更不好。既然不好，那這種人為何還一批批誕生和存在著，有的還生存得很好呢？是社會和職場有這個需要。管理者費盡心思干成一大項目，一個人都不拍他，他多難受。這時，拍馬屁者就派上了用場。管理者會從中獲得成就感、愉悅感，何嘗不是一種鼓勵呢？由此來看，任何類型的人在職場

的《卓有成效的管理者》這本經(jīng)典管理書籍，似乎可以濃縮為一句：管住自己，理順先后?！肮茏∽约海眄樓昂蟆钡囊粋€主要表現(xiàn)就是曾國藩說的“找替手”！特別是業(yè)務(wù)骨干，當(dāng)他們晉升到管理崗位后，經(jīng)常犯下的低級錯誤就是：凡事都要親力親為，卻不懂得培養(yǎng)足夠的助手、“替手”來分擔(dān)工作。曾國藩在給弟弟的信中特別提到：“辦大事者，以多選替手為第一要義?！彼Y(jié)合他弟弟的現(xiàn)實情況分析說：“統(tǒng)軍一萬八千人，總需要再有兩個人能夠統(tǒng)領(lǐng)，每人統(tǒng)五六千人，他要求他弟弟親率七八千人，然后可分可

管理者和員工之間建立信任，是一個基于重復(fù)行為的循環(huán)過程。以下六種重要行為，有助于在員工心里撒下信任的種子。1.一貫性和可預(yù)見性。如果管理者做事始終如一、可以預(yù)見、前后不矛盾，并且向員工分享各種決策和行動，就會在員工心中激發(fā)起更大的信任。反之，如果管理者做事沖動，朝令夕改，就會失去尊敬。員工可能仍會聽從上司的指令，但由于不了解指令背后的道理，所以心里非常沮喪。2.正直誠信。僅憑決策的一貫性，還不足以在員工中間營造信任的氛圍，他們的行動必須符合道德準(zhǔn)則。這意味

大程度上取決于管理者效能，而管理效能又與管理者的性格有重要聯(lián)系，實踐證明，一個具有良好性格特質(zhì)的管理者，管理效能要遠遠高于一般管理者。管理者性格本身既有先天遺傳部分，也有后天培養(yǎng)部分，在企業(yè)經(jīng)營管理中，管理者的選拔招募除了考察管理者的知識能力、管理經(jīng)驗之外，同時也需要對于管理者的性格進行考核。管理者在具體管理工作開展中，需要注意自身的性格的塑造，通過加強自身的修養(yǎng)，形成良好的管理性格，從而成為一個高效能的管理者。一、管理者性格對于管理效能的影響管理者是指從

要求，不再有對管理者代表的要求，突出了最高管理者的主體責(zé)任。在需要質(zhì)量管理體系認證的組織，都需設(shè)有“管理者代表”一職，這是標(biāo)準(zhǔn)要求。誰來擔(dān)任管理者代表一職，各組織有不同的做法。在軍工行業(yè)、大型國企一般由總工程師或副總經(jīng)理兼任管理者代表，滿足了國標(biāo)和國軍標(biāo)要求。然而，在中小型企業(yè)、特別是民企（和私企）由總經(jīng)理兼任管理者代表一職也有不少。民企（和私企）的做法引起了審核員之間的不同看法，覺得這是“一個特別的事情”，認為既不符合標(biāo)準(zhǔn)精神，也影響質(zhì)量管理工作的實際效

假定不同企業(yè)的管理者是同質(zhì)的，可以相互替換[1-3]。因此，他們沒有考慮管理者個人偏好對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響。然而，高層梯隊理論[4]認為管理者由于其自身的認知缺陷，并不能完全理性地應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，所以管理者個人偏好①這里的管理者個人偏好并不特指管理者的某種具體偏好，而是一個整體概念，是對管理者的認知結(jié)構(gòu)和整體特質(zhì)的反映。會影響他們的決策過程和決策結(jié)果。由于管理者的年齡、性別、學(xué)歷、過去經(jīng)歷等特征與管理者個人偏好的形成密切相關(guān)，所以學(xué)者們常使用管理者的

建筑施工企業(yè)的管理者都遇到一個難題，就是如何對企業(yè)管理者進行有效的管理？管理者作為企業(yè)一切運行活動的發(fā)起者、組織者，如何能將管理者的行為和思想管理起來呢？我們經(jīng)常講要靠制度管人管事，然而事實上絕大多數(shù)的管理者往往反而是各項制度的“破壞者”，因為他們具有特定權(quán)力將制度執(zhí)行的路線拉短。所以，如果企業(yè)無法將管理者有效地管理起來，企業(yè)就無法真正實現(xiàn)管理落地。幾乎每個企業(yè)都有自己的制度流程，少則幾十條多則上百條，然而這些制度與流程有多少是真正被執(zhí)行了呢？企業(yè)組織中最

展，除組織高層管理者的管理水平和組織成員的成熟度以及組織所處的社會大環(huán)境外，很大程度上取決于組織中管理者與員工之間建立的信任關(guān)系。這種信任關(guān)系可以從兩個方面來分析:一是從員工的角度來講，想知道自己是否值得為這個組織盡職盡責(zé)的工作，這個組織的管理者尤其是高層管理者是否值得信任;二是從管理者尤其是組織高層管理者來講，這個組織中的中層、基層管理者以及員工的整體素質(zhì)如何，能否相信他們是在為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。組織管理者與員工之間的互信關(guān)系(尤其是員工對組織中高

，我不認為一線管理者會故意破壞精益改進活動。我也不認為一線管理者會有抵制精益活動的傾向。根據(jù)我自己的經(jīng)驗，他們往往非常支持精益概念和工具。但是多年來，一線管理者可能已經(jīng)學(xué)到了一些與精益實踐不匹配的行為。換個更尖銳的說法，那些不符合精益實踐的行為大多是精益專家自己教會一線管理者的。我所見過的一線管理者出于良好初衷，卻表現(xiàn)出阻礙精益努力的一些行為，包括：——事后補救的吸引力甚于真正地解決問題；——“正常運行即可，忽視成效”的態(tài)度；——“一味追求速度”的態(tài)度；—

的市場中，公司管理者會選擇使股東財富最大化的投資目標(biāo)。在實踐中，與股東財富最大化相矛盾的競爭目標(biāo)也是管理者所追求的。許多研究探索過管理者持股對公司績效的影響，其中很多集中在管理者持股水平、管理者直接投資決策以及公司價值等方面。Hermalin和Weisbach通過實證研究發(fā)現(xiàn)在公司價值和管理者所有權(quán)之間存在非線性關(guān)系。特別是，當(dāng)管理者持股水平較低時公司價值會上升。在某種水平下，管理者在公司中變得根深蒂固會導(dǎo)致公司價值下降。但是，他們也發(fā)現(xiàn)在管理者持有很高的

張華威 凌文輇管理者自我犧牲行為研究● 張華威 凌文輇管理者自我犧牲行為指管理者為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，而自愿放棄或推遲個人的利益、特權(quán)或者福利的行為，主要表現(xiàn)在勞動力分配、獎勵分配、權(quán)力運用等方面。文章在對自我犧牲行為的相關(guān)研究進行全面述評的基礎(chǔ)上，指出了未來的研究需要進一步探討的問題。自我犧牲 測量 影響效果管理者的自我犧牲行為作為魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的共同部分，對員工的心理態(tài)度、工作行為有著重要影響。然而卻沒有得到研究者的重視，始終被視為間接的實現(xiàn)組織績

惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體認到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。聯(lián)系到授權(quán)，它是一門藝術(shù)，需要管理者很好地把握分寸，來保證正確授權(quán)和合理遙控。否則，很容易走入授權(quán)的誤區(qū)。而縣應(yīng)驗了：為何沒有一開始就做對。以下是許多企業(yè)常常出現(xiàn)的授權(quán)問題1、隨意式授權(quán)有些管理者往往不能根據(jù)客觀工作任務(wù)的性質(zhì)，對被授權(quán)人所具備的實際能力、知識水平等進行慎重地考核，或是以個人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內(nèi)派系出

人都能順利完成管理者所布置的任務(wù)，如果是這樣，那就要第一時間找出原因。是他們?nèi)狈?jīng)驗?還是你沒有對他們的作業(yè)進行有效培訓(xùn)?或者他們的能力根本無法勝任這份工作?簡而言之，要找到合適的下屬，不努力是肯定不行的。二、對下屬授權(quán)，總覺得自己對任務(wù)失去了控制。擁有這種思想的人，肯定是缺乏開放心態(tài)的管理者。缺乏開放心態(tài)的管理者是無法成為一個出色的管理者。請記?。喊盐兆×巳耍偷扔趯κ虑樽詈玫目刂?。三、管理者認為什么事都離不開自己。管理者經(jīng)常出現(xiàn)太把自己當(dāng)回事的做事傾向