吳蔚

時間: 2009年3月20日

地點: 軟通動力會議室

人物: 軟通動力董事長兼首席執(zhí)行官劉天文

《中國計算機報》常務(wù)副社長兼總編輯 劉保華

金融危機產(chǎn)生的負(fù)面影響正逐漸蔓延到軟件外包產(chǎn)業(yè),軟件外包企業(yè)的成本在上升,利潤空間被進一步壓縮,以歐、美、日為主要市場的軟件外包企業(yè)已經(jīng)感受到了冬天來臨時的陣陣寒意。盡管大勢并不樂觀,但軟通動力仍保持了較高增長,全球布局經(jīng)驗讓軟通動力在外包領(lǐng)域后來居上。

增長預(yù)期依然樂觀

劉保華:目前,軟通動力的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是怎樣的?來自歐美、日韓和國內(nèi)市場的業(yè)務(wù)量各占多大比例?公司對未來外包業(yè)務(wù)的合理比例是怎樣設(shè)想的?

劉天文:公司的外包業(yè)務(wù)涉及三個維度。

第一維度就是市場維度。我們在歐美、日韓以及中國都有業(yè)務(wù),歐美市場的業(yè)務(wù)量占45%~50%,中國約30%,日韓約20%。今年這個比例可能會有些變化,因為來自日本的業(yè)務(wù)量增長速度放緩,但中國市場和歐美市場的增長仍然很快。

第二維度是行業(yè)維度。軟通動力涉及的行業(yè)主要是金融和保險行業(yè),以及高科技和電信行業(yè),還有一些基礎(chǔ)行業(yè),比如電力、石油等等。

第三維度是服務(wù)線維度。軟通動力擁有IT咨詢、行業(yè)解決方案、ITO業(yè)務(wù)和BPO業(yè)務(wù)四大服務(wù)線。盡管BPO業(yè)務(wù)在中國還比較新,但軟通動力在這方面已經(jīng)率先有所突破——公司已經(jīng)承接了一批訂單,包括為海外的大型投資銀行提供后臺服務(wù),向國外醫(yī)療單位提供醫(yī)院管理的后臺服務(wù),以及為國內(nèi)保險公司提供保單的處理服務(wù)等。

今年BPO業(yè)務(wù)在公司各項業(yè)務(wù)中成長最快,而ITO的業(yè)務(wù)則將在未來業(yè)務(wù)中占最大份額,但是這兩個業(yè)務(wù)是密不可分的,從長遠(yuǎn)來看,將來大的BPO公司將兼有ITO和BPO業(yè)務(wù),這是未來的趨勢。從軟通動力自身來說,戰(zhàn)略上希望業(yè)務(wù)在所有的維度上都能有所增長。

劉保華:目前,對金融危機造成的影響,國內(nèi)有兩種看法,一種看法認(rèn)為,2009年的市場增長放緩產(chǎn)生的影響會滯后兩三個季度才能顯現(xiàn)出來;另一種觀點認(rèn)為,金融危機給企業(yè)帶來的機會更大。你如何看待這兩種觀點?

劉天文:金融危機之所以會對企業(yè)造成沖擊,就是因為其具有不可預(yù)見性。由于不能預(yù)見未來的經(jīng)濟走勢,于是企業(yè)才開始削減成本,并停止或推遲投資。投資的減緩或撤銷對印度外包企業(yè)的影響更大,因為印度企業(yè)的規(guī)模比較大,承接的訂單規(guī)模也比較大,營業(yè)額超過1億美元的訂單數(shù)量很多,而企業(yè)在金融危機的陰影下放棄的也恰恰是這類大型投資。不過,大項目雖然在減少,小項目的數(shù)量卻在增加。目前,軟通動力就接到了歐洲銀行BPO項目的訂單,這種小單子的數(shù)量目前仍呈增加趨勢。

另外,國內(nèi)的投資也在持續(xù)增加。隨著中國市場戰(zhàn)略地位的凸現(xiàn),很多外資企業(yè)都加大了在中國地區(qū)的投入,很多跨國公司也在和我們洽談如何把國外的一些項目轉(zhuǎn)移到中國來。今年第一季度,軟通動力的業(yè)績增長速度仍然較快,同時,軟通動力也在進行人員的招聘——這也是在基于市場增速并未放緩這個預(yù)測之上作出的決策。

劉保華:美國經(jīng)濟學(xué)家Paul Krugman在一份報告中認(rèn)為,全球服務(wù)外包的轉(zhuǎn)移方向,取決于地區(qū)的生產(chǎn)率和人力資本之間的比率,服務(wù)外包會持續(xù)轉(zhuǎn)移到比率偏高地區(qū)。而目前中國市場的人力資本逐步增高,我們自身的成本優(yōu)勢在減少,在保證人力成本更低的情況下,現(xiàn)在軟通動力在這些方面有什么樣的需求?

劉天文:我非常認(rèn)同這一說法。外包行業(yè)是一個講求規(guī)模效應(yīng)的行業(yè),人員成本是需要重點考慮的因素。就低端人才而言,想要降低人員成本,就要增強培訓(xùn)力度,培訓(xùn)需要靠企業(yè)自己。軟通動力今年一共培訓(xùn)了3000~4000人,有2000人留在了軟通動力。

在保證了人才的量后,還要保證人才的質(zhì)。在印度,員工接受一年的培訓(xùn)就可以上崗,而在中國可能需要一年半。為了縮小與印度企業(yè)的差距,我們也進行了多方面的努力,包括增加一些實戰(zhàn)實訓(xùn)的環(huán)節(jié),此外,公司還引進了卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)的課件。同時,商務(wù)部和地方政府都對我們的培訓(xùn)進行了補貼,這也在很大程度上降低了成本。

另外一方面,中高端人才的成本也在降低。目前,國外有很多高端人才都開始回流。一些大型外企的倒閉和裁員,也帶來了很多中高端的人才。由于對經(jīng)濟環(huán)境不看好,這些人才對薪金的期望值也降低了。

生產(chǎn)率也是外包企業(yè)非常關(guān)注的問題。生產(chǎn)率需要在實踐中提高。訂單越大越復(fù)雜,我們學(xué)到的東西越多,成熟度提高得越快。

梯度布局打造優(yōu)勢

劉保華:最近我們也發(fā)布了一項關(guān)于外包產(chǎn)業(yè)的報告,里面提到中國的外包產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)該向一種梯度模式演進。人力成本較低的內(nèi)地、中西部等地區(qū)更多承接較簡單的外包任務(wù),而人力成本較高的東部城市應(yīng)該努力承接高質(zhì)量的訂單,比如BPO等方向的業(yè)務(wù)。軟通動力如何布局自身的業(yè)務(wù)?

劉天文:我們認(rèn)為外包這塊業(yè)務(wù)是梯形架構(gòu),簡要來說,就是前店后廠的概念。前端市場一定要有人,因此,我們在美國市場常駐100多個員工,在日本和歐洲市場也有常駐員工。在國內(nèi)華東、華南、華中等地區(qū),我們也是按照前店后廠的模式來布局。北京的后廠就是天津,一些低端的業(yè)務(wù)就放在天津,上海的后廠就是無錫。二級城市的綜合成本要低于一級城市,如果考慮到當(dāng)?shù)卣闹С?這種成本優(yōu)勢會更加明顯。在各地政府的支持下,現(xiàn)在布局已經(jīng)完成,包括辦公樓的建設(shè)、人才培訓(xùn)等等,政府都予以補貼。

目前,我們也在關(guān)注西部城市,西部城市成本的差距還不是那么大,主要原因是它沒有這種前店后廠的結(jié)構(gòu)。比如西安地區(qū)外包業(yè)務(wù)一直發(fā)展緩慢,因為他們講英語的人才還是少,交通也不便利,國際航班尚不能實現(xiàn)直飛,客戶不愿意去。目前,軟通動力這種梯隊結(jié)構(gòu)已經(jīng)在形成過程當(dāng)中,我覺得這種優(yōu)勢將成為一種擴展優(yōu)勢,同時也是成本的優(yōu)勢。

劉保華:你剛剛也提到了,外包業(yè)務(wù)主要來自歐美市場。在下一步經(jīng)濟復(fù)蘇跡象仍不明朗,尤其是受歐美市場沖擊比較大的情況下,軟通動力在歐美市場的總體戰(zhàn)略是怎么樣的?此外,中國政府斥巨資拉動內(nèi)需也讓外包企業(yè)開始更多關(guān)注國內(nèi)市場,軟通動力如何看待當(dāng)下的國內(nèi)市場?

劉天文:你說的非常對。歐美是主戰(zhàn)場,將來中國的外包企業(yè)要有全球競爭能力,一定要在歐美戰(zhàn)場站住腳。目前,我們認(rèn)為來自歐美市場的業(yè)務(wù)增長速度不會放緩。我們做過調(diào)查,印度名列前茅的外包公司的客戶大部分都是全球500強,他們很少對中小企業(yè)提供服務(wù),而中小企業(yè)的數(shù)量是很大的。一些世界500強的公司出于分散風(fēng)險的考慮,會也把一些項目包給中國企業(yè)。因此,在歐美市場,我們感覺增長的空間還很大,機會也很多。

回到中國市場來說,軟通動力畢竟是一個中國公司,所以中國這個市場不能丟。一提到中國業(yè)務(wù),很多人就認(rèn)為是訂單質(zhì)量差,利潤低。這種說法是錯誤的。以亞信為例,它的利潤率比很多國外企業(yè)都高。所以說國內(nèi)業(yè)務(wù)一定不能放棄,而且中國業(yè)務(wù)是我們將來跟印度公司抗衡,向價值鏈高端攀升的一個法寶,因為我們在中國有著很好的積累,在金融等行業(yè)都很成熟。

劉保華:深入拓展行業(yè)市場必須以行業(yè)知識的積累為基礎(chǔ),軟通動力對于行業(yè)知識的整合有什么看法?

劉天文:服務(wù)里面也講行業(yè),很多銀行愿意讓我們承接訂單,考慮的就是我們深厚的行業(yè)背景。行業(yè)積累是一個長期的任務(wù),我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里面也分行業(yè),每個事業(yè)群里面也分行業(yè),包括金融解決方案、通信解決方案都有。除此之外,一方面是引進人才,要積極招徠行業(yè)的領(lǐng)軍人物;另一方面是通過收購,迅速擴大團隊,增強實力。將來我們很多的并購、團隊引入等都是要考慮行業(yè)背景的,比如3G這塊業(yè)務(wù),我們就要考慮專注3G業(yè)務(wù)一些小公司,他們有一些解決方案我們可以使用,但同時自己也有一些積累,我們會聘請華為等公司的高管來做,這也是一種積累。

國際化是努力方向

劉保華:對服務(wù)外包企業(yè)來說,規(guī)模化至關(guān)重要,并購無疑是一種特別有效的手段,經(jīng)濟環(huán)境不佳恰恰也是發(fā)起并購的良機。我們知道軟通動力正在不斷地通過并購來提高自身實力,那么,在選擇并購對象的時候,除了看行業(yè)積累之外,軟通動力還有哪些標(biāo)準(zhǔn)?

劉天文:并購不是盲目地增加人數(shù),并購主要看并購以后企業(yè)有沒有活力。我們并購的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要實現(xiàn)1+1>2。目前,我們選擇并購對象一是要看并購是否有利于我們進入某個新市場;第二是看是否能有效增加市場跟客戶,因為賣服務(wù)與賣產(chǎn)品不一樣,客戶一旦簽完服務(wù)合同就很難更換服務(wù)企業(yè),這時候比較好的方法就是直接買入客戶和市場。過去的一兩年,我們在日本、歐美的并購還是很成功,主要得益于公司的整個氛圍是一個開放的平臺,是一個國際平臺。

劉保華:并購就像找對象,你看人家好是不夠的,得人家看你也好,并購對象也會考慮并購帶來的長期價值。您認(rèn)為,對這些被并購的對象來說,軟通動力能給他們什么價值?

劉天文:對,這是個非常好的問題。對于收購對象來說,他把公司賣給你,需要看他的短期利益能不能得到保障,長期來說一般還有股票資本,他要考量你的公司能不能實現(xiàn)長期成長。

一方面,他們承認(rèn)IT外包有希望,希望中國公司參與進來,他們跟我們分享同樣一個理念,就是中國一定會成為世界外包產(chǎn)業(yè)的重要參與者。他們經(jīng)歷過印度公司的成功,所以他們對中國公司的成功有很強的信心。

另一方面,具體到公司層面,就是考察公司的管理水平,文化是否開放,管理是否規(guī)范,有沒有良好的保障,這都是衡量標(biāo)準(zhǔn)。

劉保華:從國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展來看,很多企業(yè)都是在高速成長過程中突然崩潰。這類企業(yè)的問題往往不是出在市場和行業(yè)方面,而是管理跟不上。軟通動力怎么解決管理提升的問題?

劉天文:管理必須要超前,所以我們很早就開始為管理的提升做鋪墊。中國公司的管理分兩類,一個是團隊建設(shè),有好的團隊就有好的平臺;另一個是文化,文化是CEO造就的。

另外,我們在運營管理上也投入了很多精力。在運營管理上我們存在的問題是人力瓶頸,人才跟不上,還有一個瓶頸是管理方式,幾千個人分布在很多不同的地方,梯隊式的結(jié)構(gòu)需要采用不同的管理方式,矩陣式管理、區(qū)域管理,以及大型國際公司的管理方法我們都要用。但是這些都不是最重要,中國公司現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)是如何實現(xiàn)國際化。外包與制造業(yè)不一樣,制造型公司實現(xiàn)銷售就行了,沒有國際化照樣能生存、壯大。但是我們不行。我指的國際化包括高水準(zhǔn)、高質(zhì)量以及管理透明,能夠吸引好的國際人才等。在這里我們呼吁同行,要互相學(xué)習(xí),努力提高國際化水平。

軟通動力:實現(xiàn)國際化的布局

超過40%毛利率的行業(yè)特征吸引劉天文就這樣進入軟件外包行業(yè),他曾表示:“要保證公司每年以超過100%的速度增長。”

2008年,外包行業(yè)遭遇世界范圍的經(jīng)濟不景氣,但軟通動力的年銷售額仍然增長了115%,業(yè)務(wù)營收同比增長超過了200%,行業(yè)排名從第八名升至第四名。雖然起步較晚,但劉天文的志向是要趕超行業(yè)中的前輩并最終替代印度公司。

在他看來,目前中國企業(yè)和印度外包企業(yè)的差距主要在于國際化水平,于是,無論是通過CMMI5 認(rèn)證、ISO 9001認(rèn)證及 ISO 27001(BS7799)信息安全認(rèn)證,提高公司的內(nèi)控機制,在歐美、日韓建立辦公室直接服務(wù)客戶,還是以北京、上海、深圳三地作為吸引國際客戶的入口,任命英國電信CIO Al-Noor Ramji 為該公司獨立董事等等,軟通動力一直在朝著這個方向努力。

劉天文說:“我們現(xiàn)在花了很多的精力,從最高的董事會到顧問委員會,再到我們的高管,都在學(xué)國際化的東西,在摸索,這些都很痛苦,花費也很大,但是我們一直都在努力?！?/p>