王 凱，陳 煉

（1.大唐國際發(fā)電股份有限公司，北京 100140；2.清華大學(xué)，北京 100084）

我國核電項(xiàng)目建設(shè)管理模式研究

王 凱1，陳 煉2

（1.大唐國際發(fā)電股份有限公司，北京 100140；2.清華大學(xué)，北京 100084）

項(xiàng)目管理模式在電力工程建設(shè)，特別是核電工程建設(shè)中，具有十分重要的作用。從權(quán)、責(zé)、利的角度分析比較常見工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的差異，概述了我國核電項(xiàng)目通常采用的建設(shè)管理模式，并結(jié)合福建寧德核電項(xiàng)目的工程實(shí)踐和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)核電項(xiàng)目建設(shè)管理模式的選擇方法進(jìn)行了論述。

項(xiàng)目管理模式；核電建設(shè)

作為清潔、安全、高效的發(fā)電方式，經(jīng)過30多年的發(fā)展，核電已成為我國能源建設(shè)的重要組成部分。當(dāng)前，煤電存在突出的環(huán)境保護(hù)和交通運(yùn)輸問題，而水電又存在資源分布不平衡和可開發(fā)容量將盡等問題，因此，核電成為我國今后大規(guī)模發(fā)展清潔電力的戰(zhàn)略選擇，也是未來我國解決能源安全和可持續(xù)發(fā)展后顧之憂的有效手段。2007年，我國出臺(tái)了核電中長期發(fā)展規(guī)劃，預(yù)計(jì)到2020年，我國核電裝機(jī)容量將達(dá)到4 000萬千瓦（屆時(shí)約占全國總裝機(jī)容量的5%），在建1 800萬千瓦左右[1]。據(jù)悉，國家能源局近期還將對(duì)以上規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，預(yù)計(jì)到2020年的核電裝機(jī)目標(biāo)可能會(huì)進(jìn)一步提高。鑒于我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的廣闊前景，包括中國大唐集團(tuán)公司在內(nèi)的發(fā)電集團(tuán)紛紛進(jìn)軍核電領(lǐng)域。隨著核電上馬項(xiàng)目的不斷增多，核電項(xiàng)目建設(shè)管理模式的重要性日益突出。只有選擇合理有效的項(xiàng)目建設(shè)管理模式，才能在保證核安全的基礎(chǔ)上，不斷培養(yǎng)提高核電工程建設(shè)的管理能力。

1 項(xiàng)目建設(shè)管理模式分類

工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式指的是項(xiàng)目管理的體制、方式，以合同為組織形式，決定著業(yè)主與承包方（包括設(shè)計(jì)方、施工方、設(shè)備供貨方）、咨詢監(jiān)理單位在項(xiàng)目中的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。國內(nèi)外常見的工程項(xiàng)目管理模式主要有以下四方面。

1.1 設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（Design,Bid and Build，DBB）[2]

業(yè)主委托咨詢、設(shè)計(jì)單位進(jìn)行項(xiàng)目前期的可行性研究，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)后期招標(biāo)選擇施工承包商。此模式中，業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資，選擇咨詢、設(shè)計(jì)單位，確定項(xiàng)目施工承包合同和監(jiān)理單位，對(duì)一個(gè)或者多個(gè)承包商進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的工期和質(zhì)量。所有承包商直接對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，保證按照合同工期和質(zhì)量完成工程項(xiàng)目或子項(xiàng)目。監(jiān)理單位則受業(yè)主委托，負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理，保證工程進(jìn)度和質(zhì)量。

1.2 工程總承包模式（Engineering, Procurement and Construction,EPC）

也稱交鑰匙模式，業(yè)主一般只需提出使用要求和竣工期限，而將工程項(xiàng)目整體承包給一個(gè)總承包方?？偝邪綄?duì)項(xiàng)目建議書、可行性研究、勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、材料訂貨、工程施工、生產(chǎn)培訓(xùn)直至竣工投產(chǎn)進(jìn)行全過程、全面的承包。在業(yè)主的授權(quán)下，總承包方還可將部分子項(xiàng)目轉(zhuǎn)包給其他承包方，并負(fù)責(zé)對(duì)各分包商進(jìn)行綜合管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作，最終向業(yè)主移交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程。此模式中，業(yè)主的權(quán)、責(zé)就是提供項(xiàng)目建設(shè)資金、提出項(xiàng)目功能及工期要求，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督。而總承包方需承擔(dān)較大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，一般需要具備雄厚的設(shè)計(jì)力量或豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)，并具有該類工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、建設(shè)資質(zhì)。

1.3 建設(shè)工程管理模式（Construction Management Approach，CMA）

也稱階段發(fā)包模式，由業(yè)主委托的CM（Construction Manager)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與咨詢單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，但沒有工程發(fā)包的權(quán)力。在工程主體設(shè)計(jì)方案確定，部分工程設(shè)計(jì)完成后，業(yè)主開始進(jìn)行招標(biāo)，即設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，目的是縮短建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)，邊施工”。此模式中，業(yè)主的主要權(quán)、責(zé)在于提供投資、選擇項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人和咨詢單位，招標(biāo)選擇承包商，并直接與承包商簽訂承包合同。而CM項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)項(xiàng)目的管理、協(xié)調(diào)等。

1.4 建造—運(yùn)營—移交模式（Build,Operate and Transfer，BOT）

指政府開放基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，授予項(xiàng)目公司特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后允許其運(yùn)營一定年限（特許期）回收投資及獲取合理利潤，在特許期滿后將工程移交給國家政府。此模式多見于基礎(chǔ)設(shè)施投資領(lǐng)域。

2 我國已投產(chǎn)核電站的建設(shè)管理模式

作為一種特定類型的電力工程建設(shè)項(xiàng)目，核電站建設(shè)涵蓋了項(xiàng)目初可研、可研、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、建造、調(diào)試、人才培訓(xùn)等多個(gè)過程，在滿足核安全要求的同時(shí)，具有工程難度高、建設(shè)周期長、資金及工期控制要求高等特點(diǎn)。

核電項(xiàng)目建設(shè)管理模式與項(xiàng)目合同方式密切相關(guān)。根據(jù)核電業(yè)主簽訂合同的多少可將核電項(xiàng)目的管理模式歸納為:單一合同總承包、少合同分包委托管理和多合同分包自營三種模式。這三種模式中，承包商的數(shù)量和業(yè)主承擔(dān)的責(zé)任各不相同，下面以我國已建成的核電項(xiàng)目為例介紹這三種模式。

2.1 單合同總承包模式

我國向巴基斯坦出口的恰?，敽穗娬炯皬募幽么筮M(jìn)口的秦山三期核電站都采用了這種模式。恰?，敽穗娬居芍泻思瘓F(tuán)授權(quán)中國中原對(duì)外工程有限公司履行建設(shè)總承包任務(wù)，在核電站建造、調(diào)試完成后交于中核集團(tuán)。秦山三期核電站則采用工程總承包加委托管理的模式，總承包商加拿大原子能有限公司負(fù)責(zé)提供核島設(shè)計(jì)、設(shè)備主供應(yīng)和項(xiàng)目管理，并將一些子項(xiàng)目分包給其他單位，如Overseas Bechtel負(fù)責(zé)附屬廠房設(shè)計(jì)與供貨，Hitachi Corporation負(fù)責(zé)汽機(jī)設(shè)計(jì)、供貨和核蒸汽廠房部件的供貨。其中，業(yè)主通過配套設(shè)施建造和全場調(diào)試管理獲得一部分直接控制權(quán)，降低了電廠總造價(jià)，吸收了國外的管理經(jīng)驗(yàn)[3-4]。

2.2 少合同分包委托模式

業(yè)主將核電項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備、建設(shè)、服務(wù)等按照功能或結(jié)構(gòu)切塊分包給不同承包商，并委托一家主要的承包商或工程公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)施一體化管理，協(xié)調(diào)相互接口。我國引進(jìn)的第一座商用核電站大亞灣核電站的建設(shè)就采用了按島切塊分包的方式。業(yè)主委托法國電力公司承擔(dān)工程服務(wù)的全面技術(shù)支持，包括整個(gè)工程的總體設(shè)計(jì)和調(diào)試，并將其他子項(xiàng)目分包給其他公司，如核島成套設(shè)備分包給法馬通公司，常規(guī)島設(shè)備分包給英國通用電氣公司，中外合資HCCM集團(tuán)公司分包了工程主體建筑，并分別承擔(dān)核島和常規(guī)島的安裝。嶺澳一期、二期核電站的模式與大亞灣核電站類似，但提高了業(yè)主項(xiàng)目管理的自主化程度[3-4]。

2.3 多合同分包自營模式

多合同分包自營模式是指業(yè)主成立自己的核電公司，負(fù)責(zé)整個(gè)核電站項(xiàng)目的管理工作，承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工建設(shè)、技術(shù)服務(wù)等任務(wù)分包給不同的專業(yè)企業(yè)。由于業(yè)主公司不一定有核電站項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，不具備專業(yè)化管理的能力，因此往往聘請(qǐng)其他公司或咨詢顧問單位進(jìn)行協(xié)助，為項(xiàng)目管理提供服務(wù)但不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。此模式相當(dāng)于設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式。

我國自主設(shè)計(jì)建造的第一座核電站秦山一期核電站采用了這種模式，它由業(yè)主自行承擔(dān)項(xiàng)目管理，并將設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、土建安裝、調(diào)試等分包給不同單位，并協(xié)調(diào)相互工作。其中總體設(shè)計(jì)及核島工藝由上海核工程研究設(shè)計(jì)院承擔(dān)，常規(guī)島及電站配套設(shè)施設(shè)計(jì)由上海華東電力研究設(shè)計(jì)院承擔(dān)，核設(shè)備大多由國內(nèi)供貨。秦山二期、田灣一期等項(xiàng)目的管理模式也采用了類似的多合同分包委托模式[3-4]。

2.4 模式比較

比較上述三種項(xiàng)目建立管理模式，業(yè)主、承包商在不同模式中擁有的權(quán)利（整個(gè)項(xiàng)目的管理）、承擔(dān)的責(zé)任（責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)、工程的質(zhì)量與進(jìn)度）、獲得的利益（對(duì)業(yè)主來說，就是整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)、管理費(fèi)用和項(xiàng)目的質(zhì)量與工期；對(duì)承包商和監(jiān)理單位來說，就是利潤等）各不相同。

對(duì)業(yè)主而言，交鑰匙模式項(xiàng)目管理工作量最小，只與總承包商打交道，接口協(xié)調(diào)工作少，承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)小，管理人員隊(duì)伍規(guī)模有限，但由于較少直接參與項(xiàng)目建設(shè)管理，業(yè)主不可能從項(xiàng)目中學(xué)到很多管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。少合同分包委托模式中，業(yè)主將管理職能委托給某一承包商或工程公司，間接參與工程項(xiàng)目管理，并負(fù)責(zé)個(gè)別子項(xiàng)目的發(fā)包，承擔(dān)部分責(zé)任，獲得部分經(jīng)驗(yàn)。多合同分包自營模式中業(yè)主直接參與或負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理，并協(xié)調(diào)各承包商之間的接口，責(zé)任和任務(wù)量較大，承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也最大，管理人員隊(duì)伍也最龐大，但業(yè)主能從項(xiàng)目建設(shè)中學(xué)到核電工程經(jīng)驗(yàn)。

3 業(yè)主對(duì)核電項(xiàng)目建設(shè)管理模式的選擇

根據(jù)上述分析，不同的項(xiàng)目建設(shè)管理模式有不同的特點(diǎn)，如何正確選擇合適的工程建設(shè)管理模式，對(duì)保證項(xiàng)目質(zhì)量、按照工期完成任務(wù)、降低造價(jià)等都至關(guān)重要。在核電項(xiàng)目建設(shè)中，業(yè)主選擇項(xiàng)目管理模式的考慮因素可分為外部因素和內(nèi)部因素兩大類。

3.1 外部因素

3.1.1 核電技術(shù)的要求

目前，我國采用的核電技術(shù)主要有兩種:二代改進(jìn)型技術(shù)（CPR1000）和三代技術(shù)（AP1000、EPR）。經(jīng)過多年的發(fā)展，二代改進(jìn)型技術(shù)已經(jīng)較為成熟，不僅在多臺(tái)機(jī)組的建造和運(yùn)行中積累了相當(dāng)多的工程經(jīng)驗(yàn)，而且主要設(shè)備均可由國內(nèi)制造，是近期開工項(xiàng)目采用的主要技術(shù)。因此，采用CPR1000技術(shù)的項(xiàng)目可以根據(jù)具體情況，采用不同程度的分包模式。以大唐國際發(fā)電股份有限公司和廣東核電集團(tuán)公司合作開發(fā)的福建寧德核電站為例，項(xiàng)目管理采用委托管理模式，業(yè)主公司委托中廣核工程公司協(xié)調(diào)各承包商的相互接口，并負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、施工監(jiān)理和部分設(shè)備采購等事項(xiàng)。

而AP1000和EPR技術(shù)則屬于剛引進(jìn)的三代技術(shù)，國內(nèi)外尚無此類核電站的建造管理經(jīng)驗(yàn)，因此需將整個(gè)項(xiàng)目承包給國家核電技術(shù)公司或者其與國外技術(shù)人員成立的聯(lián)合小組，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理、設(shè)計(jì)和施工，這種模式可認(rèn)為是總承包模式。如浙江三門核電項(xiàng)目，采用了AP1000技術(shù)，業(yè)主委托國家核電技術(shù)公司負(fù)責(zé)與西屋電氣公司、紹爾公司、三門核電現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)（SPMO）進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)及管理，并分別與哈動(dòng)—三菱聯(lián)合體、三菱重工簽訂常規(guī)島主設(shè)備供貨合同、常規(guī)島設(shè)計(jì)和供貨合同等。

3.1.2 核電國產(chǎn)化的要求

我國引進(jìn)核電技術(shù)追求的目標(biāo)一方面是為了解決能源問題，另一方面也是希望通過引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)設(shè)備建造國產(chǎn)化、知識(shí)產(chǎn)權(quán)自主化。因?yàn)樯婕昂穗娫O(shè)計(jì)建造的方方面面，核電項(xiàng)目建設(shè)管理的自主化也是對(duì)核電國產(chǎn)化的有力促進(jìn)。如秦山一期、二期及嶺澳一期、二期的項(xiàng)目管理模式就有力地推動(dòng)了東方電氣、上海電氣等企業(yè)蒸汽發(fā)生器、壓力容器、穩(wěn)壓器等核電設(shè)備制造能力的提高[5-6]，也直接促進(jìn)了國產(chǎn)CPR1000核電品牌的誕生。因此，如果核電項(xiàng)目的設(shè)計(jì)施工、設(shè)備制造的國產(chǎn)化程度較高，業(yè)主宜采用分包模式進(jìn)行管理。

3.1.3 核電投資體制的限制

目前，中核集團(tuán)公司、中廣核集團(tuán)公司在我國核電領(lǐng)域占有優(yōu)勢地位，并且分別成立了工程公司，負(fù)責(zé)核電工程建設(shè)。中電投集團(tuán)雖然獲得了核電控股資質(zhì)，但尚不能對(duì)以上兩個(gè)集團(tuán)形成有效的競爭。從長遠(yuǎn)看，核電投資主體多元化是我國核電的發(fā)展趨勢，包括大唐集團(tuán)公司、華能集團(tuán)公司在內(nèi)的其他發(fā)電集團(tuán)都在進(jìn)行積極的準(zhǔn)備，一方面大比例參股了國內(nèi)一些核電項(xiàng)目，另一方面也積極開展專業(yè)人員培養(yǎng)、核電管理體系建設(shè)等工作。鑒于核電對(duì)安全性和可靠性有特殊的要求，對(duì)于剛剛進(jìn)入核電領(lǐng)域的發(fā)電集團(tuán)而言，在與傳統(tǒng)核電企業(yè)合作開發(fā)核電項(xiàng)目時(shí)，宜采用分包模式，多積累核電項(xiàng)目工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；在控股建設(shè)第一座核電站時(shí)，宜采用總承包模式；隨著經(jīng)驗(yàn)的積累和能力的培養(yǎng)，可在后續(xù)控股建設(shè)的核電項(xiàng)目中，逐步增加自主管理的程度，并根據(jù)情況采用少合同委托分包模式或多合同分包自營模式。

3.2 內(nèi)部因素

3.2.1 業(yè)主對(duì)核電產(chǎn)業(yè)的定位和規(guī)劃

對(duì)多數(shù)發(fā)電集團(tuán)而言，核電是全新的領(lǐng)域，核電產(chǎn)業(yè)的定位和規(guī)劃對(duì)核電項(xiàng)目管理模式的影響較大。如果只是為了獲得單純經(jīng)濟(jì)利潤，那么宜選擇總承包模式，業(yè)主參與度低，風(fēng)險(xiǎn)??；但如果希望獲得自主控股建設(shè)核電站的能力，那么應(yīng)明確核電產(chǎn)業(yè)的定位和發(fā)展思路，制定產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，并爭取參與開發(fā)的核電項(xiàng)目采用分包模式進(jìn)行工程建設(shè)，在積極參與工程建設(shè)和經(jīng)營管理中，加快培養(yǎng)專門人才，抓緊積累核電工程管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3.2.2 業(yè)主對(duì)核電項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)與能力

核電站的建設(shè)周期長、不確定因素和特殊要求較多的特點(diǎn)決定了核電工程建設(shè)管理需要大量具有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，否則難以對(duì)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、造價(jià)、環(huán)境和技術(shù)等問題進(jìn)行有效控制。能否擁有足夠數(shù)量的、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，也是業(yè)主是否具備核電站建設(shè)項(xiàng)目管理能力的具體體現(xiàn)。五大發(fā)電集團(tuán)在常規(guī)發(fā)電中積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，是進(jìn)入核電領(lǐng)域的優(yōu)勢，可以加大核電項(xiàng)目管理的參與度，其參與開發(fā)的核電項(xiàng)目也具備采用分包模式的條件。

3.2.3 業(yè)主對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的要求

業(yè)主在不同的項(xiàng)目管理模式中承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)不同，因此，業(yè)主愿意承擔(dān)多大的風(fēng)險(xiǎn)成為項(xiàng)目管理模式選擇中的一個(gè)重要因素。僅就風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任而言，采用總承包模式有利于業(yè)主鎖定風(fēng)險(xiǎn)，減少工程建設(shè)中各種不確定因素帶來的影響。

3.2.4 業(yè)主對(duì)造價(jià)和工期的要求

核電項(xiàng)目對(duì)工期的要求很高，當(dāng)前一臺(tái)百萬千瓦級(jí)核電站約需投資130億元人民幣，而項(xiàng)目建設(shè)耽誤一天工期，就需支付巨額利息，提前一天投產(chǎn)，就會(huì)獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益。因此必須選擇合適的項(xiàng)目管理模式加快工程建設(shè)速度，盡早完成項(xiàng)目建設(shè)。就費(fèi)用開支而言，采用分包模式有利于業(yè)主運(yùn)用招標(biāo)手段打破壟斷，擇優(yōu)訂貨，獲得技術(shù)轉(zhuǎn)讓，最大程度維護(hù)業(yè)主利益，在一定程度上降低核電廠造價(jià)，減少項(xiàng)目管理費(fèi)用。

4 結(jié)束語

核電項(xiàng)目是投資額大（每千瓦造價(jià)約1.2萬～2.0萬元人民幣）、建造工期長（一般56～60個(gè)月）、質(zhì)量要求高（能安全穩(wěn)定運(yùn)行40～60年）、涉及面廣的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)管理模式的選擇將會(huì)直接影響到項(xiàng)目投資、資源利用、設(shè)備質(zhì)量以及建設(shè)工期等，如選擇不當(dāng)將直接導(dǎo)致工程不能按時(shí)完工、工程存在質(zhì)量隱患、造價(jià)偏高等問題，使國家和企業(yè)蒙受巨大損失。因此，必須綜合考慮項(xiàng)目特點(diǎn)、業(yè)主的項(xiàng)目管理能力、承受風(fēng)險(xiǎn)的愿望、對(duì)工期的要求等多方面因素，合理選擇項(xiàng)目建設(shè)管理模式，使得項(xiàng)目在保質(zhì)保量完成的同時(shí)，降低工程造價(jià)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

[1] 國家發(fā)展與改革委員會(huì). 核電發(fā)展中長期規(guī)劃[EB]. http://www.ndrc.gov.cn/nyjt/nyzywx/ W020071102337736707723.pdf.

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Study on nuclear power plant project construction and management mode in China

WANG Kai1，CHEN Lian2
（1. Datang International Power Generation Co.，Ltd.，Beijing 100140，China；2. Tsinghua University，Beijing 100084，China)

Project management mode plays a key role in project construction，especially in nuclear power field. From the aspects of right，responsibility and benefit，this paper discussed the differences among the common used project management modes. Also the main kinds of the construction management modes used in China’s nuclear power plants were summarized. At last，considering the experience of Ningde nuclear power plant，this paper put forward several perspectives about the selection of project management mode in nuclear power plant construction.

project management mode； nuclear power plant construction

TL37

A

1674-1617（2009)04-0336-05

2009-10-25

王 凱（1979—），男，河北樂亭人，工程師，博士，核電發(fā)展規(guī)劃研究。