陳長兵，李惠強(qiáng)，鄭硯國(.核動力運(yùn)行研究所，湖北 武漢 4303；.華中科技大學(xué)，湖北 武漢 430074)

核電項(xiàng)目管理成熟度模型初探

陳長兵1，李惠強(qiáng)2，鄭硯國2
(1.核動力運(yùn)行研究所，湖北 武漢 430223；2.華中科技大學(xué)，湖北 武漢 430074)

借鑒國際上通用的項(xiàng)目管理成熟度模型，對我國核電工程項(xiàng)目管理成熟度模型的建立進(jìn)行了探討，并提出了一種基本框架，以期為適應(yīng)核電項(xiàng)目及其環(huán)境特點(diǎn)的核電工程項(xiàng)目管理能力的評價與持續(xù)改進(jìn)，提供一種途徑與方法。

核電工程；項(xiàng)目管理成熟度；模型

1 項(xiàng)目管理成熟度模型

項(xiàng)目管理成熟度是關(guān)于項(xiàng)目管理能力的一種度量指標(biāo)，這種能力包括人員能力、過程能力、技術(shù)能力等多方面。為了對其進(jìn)行度量并能不斷地提升這種能力，人們引入了項(xiàng)目管理成熟度模型概念。它既是度量和評價項(xiàng)目管理能力的一項(xiàng)重要工具，也是描述如何獲得和提高項(xiàng)目管理能力的過程框架。也就是說，模型的構(gòu)建主要基于評價與改進(jìn)項(xiàng)目管理的能力，有助于企業(yè)評估自身目前的項(xiàng)目管理水平，找到差距與不足，通過持續(xù)改進(jìn)這種能力，從而成功實(shí)施項(xiàng)目。

目前國際上有一定影響力的成熟度模型，以美國卡內(nèi)基?梅隆大學(xué)軟件工程研究所（SEI）提出源自軟件過程“能力成熟度模型[1]（Capability Maturity Model，簡稱為CMM）”、著名項(xiàng)目管理專家Harold Kerzner提出的項(xiàng)目管理成熟度模型K－PMMM[2]、美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMI從組織面的OPM3[3-4]（Organizational Project ManagementMaturity Model）和美國項(xiàng)目管理解決方案公司（Project Management Solutions Inc）提出的項(xiàng)目管理成熟度模型PMS－PMMM[5]等最為著名。

項(xiàng)目管理成熟度模型通常由“領(lǐng)域”和“能力”兩個部分組成?！邦I(lǐng)域”部分定義了從哪些方面去衡量項(xiàng)目管理的成熟度。由于管理具有“科學(xué)性”和“藝術(shù)性”雙重屬性，對管理能力的評價很難有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，目前的模型多是基于對易于評價的過程管理能力進(jìn)行評價，對人員能力、技術(shù)能力等方面反映不足，因而“過程域”就是一個重要的概念。它是指一組定義好的項(xiàng)目管理過程，當(dāng)這一組過程共同發(fā)生作用時，就能實(shí)現(xiàn)某一特定的目標(biāo)。大多數(shù)模型的“過程域”定義是以PMI推出的“項(xiàng)目管理知識體系指南[6]”中所定義的9大知識領(lǐng)域和5個過程組為基礎(chǔ)?！澳芰Α辈糠侄x了不同項(xiàng)目管理能力成熟度水平應(yīng)達(dá)到的基本要求。模型中表達(dá)為“能力等級”，通過一些“典型特征”進(jìn)行表述。多數(shù)模型中最低級別表明了項(xiàng)目管理的自由摸索階段；在較高級別中大多提倡基準(zhǔn)比較的概念和方法；最高級別則反映了持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化的過程。能力等級越高，涉及的管理要素越多，對要素的要求越高。

可以說，項(xiàng)目管理成熟度模型的價值在于為人們提供了一種從哪些方面（模型中所定義的過程領(lǐng)域），如何衡量一個組織的項(xiàng)目管理能力達(dá)到了何種程度（模型中所定義的不同能力等級）的途徑與方法，通過評價可以找出需要改進(jìn)的方面。應(yīng)用項(xiàng)目管理成熟度模型開展項(xiàng)目管理能力評價與改進(jìn)的過程，實(shí)質(zhì)上是一種類似基準(zhǔn)比較的過程。開發(fā)和選擇一個恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理成熟度模型，其中各能力等級所定義的要求就是“基準(zhǔn)”，依據(jù)所定義的“領(lǐng)域”（過程域）逐一進(jìn)行比較，并對比較的結(jié)果加以綜合，從而完成對組織項(xiàng)目管理能力層次的定位或找出差距加以改進(jìn)。

典型模型層次如圖1所示。該模型的評估方法使用問卷和打分的方法，由低到高各層次分別用80、20、42、24和16個問題來進(jìn)行評估。評估方法相對簡單易用，尤其適用于處于較低層次的企業(yè)項(xiàng)目管理能力的評估。

第一層次稱為通用術(shù)語，其特點(diǎn)與要求是：組織了解項(xiàng)目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識及相關(guān)的語言和術(shù)語。

第二層次稱為通用過程，其特點(diǎn)與要求是：組織認(rèn)識到需要定義和建立通用過程，以便該過程重復(fù)地用于其他項(xiàng)目；組織理解項(xiàng)目管理原則對公司所用其他方法的應(yīng)用和支持。

第三層次稱為單一方法，其特點(diǎn)與要求是：組織認(rèn)識到把公司所有方法結(jié)合成一個單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項(xiàng)目管理。

第四層次稱為基準(zhǔn)比較，其特點(diǎn)與要求是：組織意識到改進(jìn)程序?qū)τ诒３指偁巸?yōu)勢的必要性?；鶞?zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行，公司必須確定基準(zhǔn)比較的對象和內(nèi)容。

第五層次稱為持續(xù)改進(jìn)，其特點(diǎn)與要求是：組織評估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后必須決定該信息是否對單一方法有改進(jìn)作用。

2 項(xiàng)目管理成熟度模型在國內(nèi)的應(yīng)用

20世紀(jì)90年代以來，項(xiàng)目管理作為一門應(yīng)用科學(xué)和方法體系在國內(nèi)得到廣泛重視和推廣應(yīng)用。通過改善組織的工作流程、專業(yè)人員的思維方式，達(dá)到降低成本、節(jié)省時間、強(qiáng)化質(zhì)量與安全、明確責(zé)任、合理調(diào)配與利用資源、有效控制風(fēng)險、綜合協(xié)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)的目的。甚至許多企業(yè)組織將這些在實(shí)踐中得到良好驗(yàn)證的方法應(yīng)用到企業(yè)的管理之中。項(xiàng)目管理的知識體系，最有代表性的如美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）的“項(xiàng)目管理知識體系指南”，包括許多專業(yè)的方法與工具，在我國的項(xiàng)目管理實(shí)踐中已經(jīng)得到了普遍應(yīng)用。在此基礎(chǔ)上，2001年5月，中國項(xiàng)目管理研究委員會正式推出了《中國項(xiàng)目管理知識體系》（C-PMBOK）。許多大型的項(xiàng)目管理型企業(yè)已經(jīng)建立起能承擔(dān)多項(xiàng)目管理的管理體系與流程。國內(nèi)多個大學(xué)開設(shè)的項(xiàng)目管理相關(guān)專業(yè)學(xué)科，以及社會上廣泛開展的項(xiàng)目管理資格認(rèn)證等。項(xiàng)目管理知識體系的形成與應(yīng)用，以及專業(yè)管理人才的培育都大大促進(jìn)了我國項(xiàng)目管理的能力的提高。但是如何評估企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，以持續(xù)改進(jìn)這種能力，國內(nèi)還沒有開發(fā)出被廣泛認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)和方法。而在如何根據(jù)我國國情與企業(yè)的文化特色建立模型，以及模型的應(yīng)用方法方面的研究與探索也非常稀少。只有個別企業(yè)基于自己的實(shí)際，借鑒國外成熟的模型框架進(jìn)行了一些探索性的工作。其中，最有代表性的是中國空間技術(shù)研究院所構(gòu)建并應(yīng)用的神舟飛船項(xiàng)目管理成熟度模型[7]。

圖1 Kerzner的項(xiàng)目管理成熟度模型的五個層次Fig.1 Fire levels of project management maturity model

在神舟飛船項(xiàng)目管理中引入項(xiàng)目管理成熟度的概念，通過總結(jié)十多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建了神舟飛船項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，提供了適應(yīng)于神舟飛船項(xiàng)目管理環(huán)境與特點(diǎn)的項(xiàng)目管理能力評價與自身持續(xù)改進(jìn)與提升的途徑與方法，是我國大型項(xiàng)目成功應(yīng)用成熟度模型的一次有代表性的成功實(shí)踐，具有示范意義。該模型包括了企業(yè)級組織項(xiàng)目管理成熟度模型和項(xiàng)目級組織項(xiàng)目管理成熟度模型兩個部分。模型的應(yīng)用實(shí)質(zhì)是一個類似“基準(zhǔn)比較”的過程，主要工作步驟包括：搜集信息、分析比較、等級判斷、差距分析、改進(jìn)計劃的制訂、改進(jìn)計劃的實(shí)施和改進(jìn)效果評價。

在我國核電領(lǐng)域，國內(nèi)多個核電站參加過多次國際上組織的WANO和OSART評估活動，以及國內(nèi)核行業(yè)內(nèi)部組織的同行評估。但是，這些評估主要是針對運(yùn)行核電站的，以核電站運(yùn)行管理能力提升與持續(xù)改進(jìn)為主要目的。在我國核電建設(shè)進(jìn)入批量化、規(guī)?；l(fā)展的前景下，在已經(jīng)積累了多個核電項(xiàng)目管理的成功實(shí)踐基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升項(xiàng)目管理水平，降低工程造價，保證核電項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性和安全性，積極探索我國核電項(xiàng)目管理成熟度模型的構(gòu)建，并引入運(yùn)行核電站評估體系與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將能大大提高我國核電項(xiàng)目管理能力的提升與走向成熟，具有顯著的現(xiàn)實(shí)意義與必要性。最近，中核集團(tuán)核電秦山聯(lián)營有限公司，為做好擴(kuò)建工程3、4號核電機(jī)組的工程項(xiàng)目管理，查找管理上存在的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提升項(xiàng)目管理水平，于2007年委托美國華盛頓集團(tuán)國際公司（WGI）組織國外專家對擴(kuò)建工程項(xiàng)目管理體系進(jìn)行一次全面的評估。所積累的經(jīng)驗(yàn)，亦可以為行業(yè)借鑒。目前，盡快建立在建核電工程項(xiàng)目評估管理體系也在積極籌備與探討之中[8]，更有必要在核電工程中引入并應(yīng)用“成熟度模型”的概念。

3 項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃

3.1 項(xiàng)目型企業(yè)及其組織

項(xiàng)目型企業(yè)一般是指以承擔(dān)項(xiàng)目某項(xiàng)工程為其主要業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)一個組織的業(yè)務(wù)主要是通過項(xiàng)目來完成時，多數(shù)采取項(xiàng)目管理體制。包括自身為項(xiàng)目業(yè)主的組織和靠為他人執(zhí)行項(xiàng)目獲得收入的組織，如建設(shè)事務(wù)所、工程公司、咨詢公司、施工承包商等。項(xiàng)目在組織中的層次和地位，影響著企業(yè)的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)。當(dāng)項(xiàng)目處于組織的最高層次，是組織的主要任務(wù)時，如中國長江三峽工程開發(fā)總公司，其主要責(zé)任就是進(jìn)行長江三峽工程項(xiàng)目的開發(fā)，在這種情況下，往往項(xiàng)目負(fù)責(zé)人即組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，或者項(xiàng)目機(jī)構(gòu)本身就是這個組織的主體。

項(xiàng)目組織是保證工程項(xiàng)目正常實(shí)施的組織保證體系。項(xiàng)目管理要在有限的時間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)將大量物資、設(shè)備和人力組織在一起，按計劃實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)，必須建立合理的項(xiàng)目組織。我國存在的幾種主要的項(xiàng)目組織形式有工程指揮部型、職能組織型、項(xiàng)目組織型和矩陣組織型。其中，矩陣組織型是現(xiàn)代大型項(xiàng)目中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項(xiàng)目組織型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來。一個矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項(xiàng)目組結(jié)合而成一個矩陣，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。

一個項(xiàng)目有多方參與者，即項(xiàng)目合作伙伴或稱為利益相關(guān)者，在項(xiàng)目中扮演不同的角色，在不同的層次上，從不同的角度對項(xiàng)目進(jìn)行管理。作為不同的管理主體，除了奠定項(xiàng)目管理的一般原則外，其管理的具體職責(zé)、重點(diǎn)，甚至采用的管理技術(shù)都會有區(qū)別。由此可以將建設(shè)項(xiàng)目管理分為四個主要的層次，即投資者對項(xiàng)目的管理、業(yè)主對項(xiàng)目的管理、設(shè)計者對項(xiàng)目的管理和實(shí)施者對項(xiàng)目的管理。業(yè)主應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目負(fù)有最大的責(zé)任，是項(xiàng)目最終成果的接收者和經(jīng)營者，所以業(yè)主對項(xiàng)目的管理仍將起到?jīng)Q定性作用。

3.2 項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著組織意識到項(xiàng)目對其成功的重要性，項(xiàng)目管理已經(jīng)變成改進(jìn)工作與業(yè)績的一個重點(diǎn)。在一些領(lǐng)先的組織中，項(xiàng)目管理與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，并緊密結(jié)合。項(xiàng)目管理就不再僅僅是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，高級管理層在啟動公司項(xiàng)目管理戰(zhàn)略方面要承擔(dān)更多的責(zé)任。

按照科茲納的定義，項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃是指項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法的開發(fā)，這種方法可以反復(fù)使用，有力促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢允菇M織上下保持步調(diào)一致，可以為組織的所有管理層提供一個溝通整體目標(biāo)的工具。更重要的是由于規(guī)劃是一個合理的、邏輯上井然有序的功能，能有助于結(jié)構(gòu)化思維過程的形成。

項(xiàng)目管理成熟度模型明確了一個組織在項(xiàng)目管理成熟與演化的過程中所經(jīng)歷的普遍階段，能使我們清楚必須采取什么步驟、必須滿足哪些需求以及按照什么順序來產(chǎn)生有意義的和可以度量的結(jié)果。項(xiàng)目管理在公司中不再只是一個計劃，它變成了年度經(jīng)營計劃的戰(zhàn)略部分。項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃與好的項(xiàng)目管理方法相結(jié)合，可以有效縮短時間、成本與質(zhì)量差距。

項(xiàng)目管理能力的持續(xù)改進(jìn)與提升，追求成熟與卓越，是項(xiàng)目型公司戰(zhàn)略思考問題?？梢哉f，項(xiàng)目管理成熟度模型就是一種獲得項(xiàng)目管理卓越的基礎(chǔ)工具和方法。

4 核電工程項(xiàng)目管理成熟度模型探索

4.1 核電工程公司

目前國際上多數(shù)的項(xiàng)目管理成熟度模型都是面向企業(yè)級組織的項(xiàng)目管理能力評價與改進(jìn)而構(gòu)建。針對我國的核電項(xiàng)目管理，有兩類企業(yè)具有持續(xù)改進(jìn)與提升項(xiàng)目管理能力的顯著需求。一類是以承擔(dān)核電工程設(shè)計與項(xiàng)目管理為主要業(yè)務(wù)的專業(yè)化核電工程公司，另一類則是具有群堆建設(shè)與擴(kuò)建任務(wù)的核電項(xiàng)目業(yè)主企業(yè)，盡管其項(xiàng)目管理的側(cè)重點(diǎn)以及項(xiàng)目管理能力的表現(xiàn)要素有所差異。本文所討論的模型以核電工程公司為主要對象。

工程公司一般是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，以工程建設(shè)為主業(yè)，具備工程項(xiàng)目設(shè)計、采購、施工或施工管理、開車服務(wù)、項(xiàng)目管理的能力，通過組織項(xiàng)目的實(shí)施，創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。基于我國核電規(guī)劃的實(shí)施，以及核電工程項(xiàng)目建設(shè)的需要，陸續(xù)成立了一些專業(yè)的核電工程公司，并已經(jīng)以多種形式參與核電項(xiàng)目建設(shè)管理中。核電工程公司具備足夠的能力，是滿足其在核電工程管理中承擔(dān)更多的工程管理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，是促進(jìn)管理系統(tǒng)優(yōu)化的需要。當(dāng)前的核電發(fā)展形勢要求，對核電工程公司來說，既是良好發(fā)展機(jī)遇，也是巨大的挑戰(zhàn)。從專業(yè)的核電設(shè)計院，實(shí)現(xiàn)向具有工程總承包能力的專業(yè)核電工程公司轉(zhuǎn)化，既要解決承擔(dān)工程管理業(yè)務(wù)能力的問題，也要解決組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與運(yùn)行體制的改革問題。

以核電工程設(shè)計與工程管理為主要業(yè)務(wù)的核電工程公司，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，取決于公司所需要服從的核電工程項(xiàng)目管理模式需要，同時，其自身的成熟度反過來也可以影響核電工程項(xiàng)目管理模式的選擇。工程公司的發(fā)展，既要考慮特定的依托項(xiàng)目，參與工程設(shè)計、采購服務(wù)、建設(shè)管理等工程業(yè)務(wù)的需要，也要考慮參與程度各異的多項(xiàng)目管理需要。因此，工程公司內(nèi)部的建設(shè)與完善，既要考慮其參與核電項(xiàng)目程度（針對具體項(xiàng)目需要的定位），也要考慮專業(yè)公司的成長與發(fā)展需要（綜合業(yè)務(wù)能力為中心）。也就是說我國未來的核電工程公司需要是復(fù)合型核電工程公司，其運(yùn)行模式不可能是單一的，業(yè)務(wù)流程更會呈現(xiàn)出多樣性。需要強(qiáng)化總承包功能，推進(jìn)工程公司管理下的以設(shè)計、采購、建安、調(diào)試分包為紐帶，專業(yè)分包和勞務(wù)承包為依托的核電工程項(xiàng)目管理。更好地適應(yīng)核電發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)要求，有效地應(yīng)對“多項(xiàng)目、多基地”同時建設(shè)的需要。

核電工程公司的項(xiàng)目管理體系，將把ISO（質(zhì)量管理）、HAF（核安全管理）標(biāo)準(zhǔn)要素與安全和環(huán)保要求等有效整合在一個體系中；把項(xiàng)目管理知識體系的9大知識領(lǐng)域擴(kuò)充為包括核安全在內(nèi)的10大知識領(lǐng)域，以滿足核安全管理要求。適應(yīng)核電與非核電業(yè)主需要，具備PMC、EPC、EPC向兩端延伸多種運(yùn)行模式，針對不同的運(yùn)行模式，設(shè)計多種業(yè)務(wù)流程，采用模塊化、結(jié)構(gòu)化，實(shí)現(xiàn)不同流程的并行與分流，建立相應(yīng)的管理程序體系構(gòu)架。

表1、表2列出一種可能的工程項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu)與程序文件系列。

典型的組織結(jié)構(gòu)組成將包括總經(jīng)理部、經(jīng)營部、項(xiàng)目管理部、技術(shù)質(zhì)量部、財務(wù)部、信息中心、人力資源部、項(xiàng)目控制部、采購部、施工部、開車部、設(shè)計部、各專業(yè)設(shè)計中心、各工程項(xiàng)目部等。

根據(jù)核電工程管理客體的特點(diǎn)，以及業(yè)主、核電工程公司、承包商、咨詢機(jī)構(gòu)等項(xiàng)目合作伙伴作為管理主體的主要管理行為，設(shè)計一種矩陣式核電工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。核電工程項(xiàng)目業(yè)主的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，將取決于核電項(xiàng)目采用的具體建造方式與相應(yīng)形成的管理模式，決策與監(jiān)督控制始終是其職能的關(guān)鍵。

表1 工程項(xiàng)目管理體系結(jié)構(gòu)Table1 Engineering project management architecture

表2 工程項(xiàng)目管理體系程序文件系列Table 2 Engineering project management system program file series

作為用于評價與提升企業(yè)項(xiàng)目管理能力的成熟度模型，一般都是基于企業(yè)已經(jīng)或者正在具備了一定的項(xiàng)目管理能力所形成一定的管理體系。那么，引入這種成熟度模型，確定適合企業(yè)自身環(huán)境條件的、向項(xiàng)目管理卓越邁進(jìn)的參照標(biāo)準(zhǔn)，其具體作用體現(xiàn)在：對企業(yè)的已有的戰(zhàn)略定位與組織構(gòu)架的一次反思，是對根據(jù)具體對象的項(xiàng)目管理而設(shè)立的各類流程的合適性檢驗(yàn)，也還是對企業(yè)執(zhí)行力與管理體系的可行性與高效性的檢驗(yàn)。這種檢驗(yàn)不是對其的全面否定，更在于補(bǔ)充與完善。概括來說，企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度模型實(shí)際用途主要有：衡量組織的項(xiàng)目管理能力水平，作為判斷該組織是否具備承擔(dān)某一特定項(xiàng)目所要求的項(xiàng)目管理能力的依據(jù)；用于衡量某一組織自身的項(xiàng)目管理能力狀況，與成熟度模型所定義的相應(yīng)能力等級的具體要求相比較，找出差距并實(shí)施改進(jìn)，以提升組織自身的項(xiàng)目管理能力層次；用于新建組織項(xiàng)目管理能力設(shè)計或現(xiàn)存組織能力改進(jìn)的目標(biāo)設(shè)計和過程設(shè)計的參考。

4.2 企業(yè)級核電項(xiàng)目管理成熟度模型

項(xiàng)目管理能力等級（成熟度等級）象征著項(xiàng)目管理成熟度的不同。等級的定義與劃分，要求能反映項(xiàng)目管理能力不斷提升的過程，也是設(shè)置的能力提升的階段性目標(biāo)，可以形象的定義為能力“里程碑”。根據(jù)核電項(xiàng)目工程管理特點(diǎn)，從企業(yè)級成熟度模型建立所遵循的一般規(guī)律，定義如表3所示的5個能力等級，各級的能力等級的典型特征也在表中給出，以此構(gòu)建核電工程項(xiàng)目管理成熟度模型的框架。

其中，轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)級的定義，主要是基于核電工程公司的項(xiàng)目管理由傳統(tǒng)的管理向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)；規(guī)范制度級是以核電工程公司的項(xiàng)目管理達(dá)到了規(guī)范化、制度化程度為特點(diǎn)；有效控制級體現(xiàn)了核電工程公司的項(xiàng)目管理能對管理過程進(jìn)行有效控制，項(xiàng)目管理體系基本成熟的特點(diǎn)；復(fù)合集成級表示核電工程公司的項(xiàng)目管理形成了一體化能力，并能面向業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)柔性化管理；持續(xù)改進(jìn)級則表示核電工程公司能定期進(jìn)行有效的管理自我評審，以及持續(xù)的項(xiàng)目管理能力評估與改進(jìn)。

該模型中關(guān)鍵過程領(lǐng)域包括組織、過程、方法、人員、企業(yè)文化、質(zhì)量體系、業(yè)主關(guān)系等幾個大的方面，可以以PMI推出的“項(xiàng)目管理知識體系指南”中所定義的9大知識領(lǐng)域和5個過程組，以及項(xiàng)目質(zhì)量管理的基本原則為基礎(chǔ)進(jìn)行細(xì)化。還可以包括核電工程特有的能反映項(xiàng)目管理過程能力、技術(shù)能力與人員能力的要素，如核安全與可靠性等。本文不再展開與深入研究。

利用模型進(jìn)行評估的結(jié)果包括組織亟待改進(jìn)的能力的清單，并將這些能力按重要性的優(yōu)先順序排序。這一排序?yàn)榻M織進(jìn)一步的改進(jìn)提供了基礎(chǔ)。改進(jìn)包括組織開發(fā)，變更管理，業(yè)務(wù)重組，培訓(xùn)或其他活動等。

該模型框架基于國外一般項(xiàng)目管理成熟度模型構(gòu)建的基本方法，針對核電工程公司管理核電項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略構(gòu)思而提出，旨在通過衡量其項(xiàng)目管理水平，找出制約其項(xiàng)目管理水平提高的關(guān)鍵因素，并提出改進(jìn)的建議，以建立通用的核電工程項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的模板。該模型應(yīng)該主要是基于規(guī)范性分析建立，還有待結(jié)合核電工程公司的管理實(shí)踐進(jìn)行實(shí)證研究，分析核電項(xiàng)目管理成熟度的影響因素，并對之分解歸類，可以按層次關(guān)系分組成遞階層次結(jié)構(gòu)，并對部分評價因素進(jìn)行定量化描述，構(gòu)建了核電項(xiàng)目管理成熟度評價要素和指標(biāo)。由此建立比較完整的適合核電工程公司企業(yè)實(shí)踐環(huán)境與內(nèi)部條件的模型。在應(yīng)用模型以提升項(xiàng)目管理成熟度時，有幾點(diǎn)需要考慮：項(xiàng)目管理成熟度的提升是一個漸進(jìn)的過程；項(xiàng)目管理能力的成熟不是一蹴而就的，從成熟度評價中獲得收益是一個長期的過程。核電工程項(xiàng)目管理人員廣泛地接受基礎(chǔ)項(xiàng)目管理理論和方法的培訓(xùn)和教育是必不可少的。建立適當(dāng)?shù)某墒於饶繕?biāo)，不是在每個指標(biāo)都需要達(dá)到最高水平才能獲取重大收益的，適合企業(yè)項(xiàng)目管理的最佳成熟度模式也不盡相同，需要在實(shí)踐中不斷地檢驗(yàn)。

圖2 核電工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)Fig. 2 Nuclear power engineering project organizational structure

5 結(jié)束語

無論是專業(yè)化的核電工程公司，還是具有擴(kuò)建項(xiàng)目的核電業(yè)主企業(yè)，都迫切需要持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行的項(xiàng)目管理能力，尤其是在適應(yīng)當(dāng)前核電規(guī)?；l(fā)展的背景下，核電項(xiàng)目管理所需要的人員、過程管理以及技術(shù)能力都有待提升。本文基于項(xiàng)目管理成熟度模型概念，對其內(nèi)涵與應(yīng)用情況進(jìn)行了簡要分析，針對核電工程公司為代表的從事核電工程項(xiàng)目管理的企業(yè)，對其管理體系、核電工程管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)想，以提高過程管理能力為應(yīng)用的突破口，提出了一種成熟度模型。從包括組織、過程、方法、人員、企業(yè)文化、質(zhì)量體系、業(yè)主關(guān)系等關(guān)鍵過程領(lǐng)域，提出了轉(zhuǎn)型級、規(guī)范化管理、可控制級、復(fù)合型級和持續(xù)改進(jìn)級等五個能力等級，以及相應(yīng)的典型特征。試圖探索一種比較可行的提升項(xiàng)目管理能力的工具或者方法，希望能為進(jìn)一步的研究與實(shí)踐應(yīng)用起到拋磚引玉的作用。

表3 核電工程公司項(xiàng)目管理成熟度等級特征Table 3 Nuclear power project corporate project management maturity rank characteristic

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Study on the maturity model of nuclear power project management in China

CHEN Chang-bing1，LI Hui-qiang2，ZHENG Yan-guo2
(1. Research Institute of Nuclear Power Operation，Wuhan of Hubei Prov. 430223，China；2.School of Civil Eng.& Mechanics，HUST，Wuhan of Hubei Prov. 430074，China)

Based on the general project management maturity model, this paper discussed the establishment of nuclear power engineering project management maturity model in China, and proposed a basic framework in order to provide a way for improving and evaluating the ability of nuclear power project management in China.

nuclear power engineering; project management maturity; model

TL99

A

1674-1617(2009)01-0077-08

2008-07-15

陳長兵（1968－），男，湖北漢川人，研究員級高工，工程管理博士，從事計劃、科研、項(xiàng)目管理工作。