冨田秀實(Tomita Hidemi)

索尼公司CSR部統(tǒng)括部長，負責索尼集團整體的CSR業(yè)務(wù)。

同時還兼任國際標準化機構(gòu)·社會責任規(guī)格工作小組Task Group2議長、CBCC CSR報告書特別工作小組(Task Force)主席。

索尼公司于2003年成立的CSR部，是索尼集團CSR業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)導部門。在接受外界采訪時，我們經(jīng)常會被問到兩個問題：一個是如何進行CSR報告的編寫工作，另一個是如何建立CSR體制及實現(xiàn)其組織職能。在上個月的專欄里，我對前者做了介紹；這個月我們再來具體就CSR組織體制進行論述。

2003年，CSR部門在公司內(nèi)部的定位問題是成立CSR部時要考慮的重要問題。最近大多日本大型企業(yè)都已經(jīng)完成了CSR部門的設(shè)置工作，如何充分發(fā)揮CSR部門在公司內(nèi)部的職能成為很多CSR負責人要考慮的重要課題。

三種組成方式定位“CSR部門”

在日本，大多數(shù)是公司高層領(lǐng)導直接下令成立CSR部門，但是對于CSR部門應(yīng)該承擔的使命和職責并沒有明確的定義，因此有意義的活動很難開展。即使有了CSR部門，但現(xiàn)實情況是CSR活動的范圍非常廣，一個部門不可能完成所有職責。在開展具體活動的時候，CSR部門必然要和其他部門進行合作，所以如何確定CSR部門在公司內(nèi)部的定位至關(guān)重要。

日本企業(yè)對于CSR部門的定位大概有三種，從部門名稱上來說，“CSR部”占絕大多數(shù)。而Sustainability（可持續(xù)發(fā)展）——這個時常被用于社會責任報告名稱以及歐美企業(yè)里常見的名詞在日本企業(yè)里則非常少見。

一種常見的方式是將CSR部門與環(huán)境部門相結(jié)合，成立CSR·環(huán)境部門。特別是在制造業(yè)，環(huán)境是CSR的核心部分，上期專欄里也曾提到過日本企業(yè)在環(huán)境管理方面非常先進。從實際業(yè)務(wù)的開展情況來說，將環(huán)境管理中常用的PDCA（Plan Do Check Action）活用于CSR其他領(lǐng)域也有利于CSR活動的整體開展。

除了環(huán)境以外，CSR的其他領(lǐng)域很難確立中長期目標，因此，現(xiàn)實情況是除環(huán)境外，在CSR其他領(lǐng)域幾乎沒有確立中長期目標的企業(yè)。從這個意義上來說，將CSR部門與環(huán)境部門融合在一起有利于構(gòu)筑CSR管理體系。同時，環(huán)境管理重視與外界的溝通，例如發(fā)行CSR報告，從這個意義上來講，也有利于提高CSR整體活動的親和力。

然而不利之處在于，一般來說日本企業(yè)里環(huán)境部門的成立歷史相對來說較短，在公司內(nèi)部的影響力較小，所以在開展與其他部門的合作上來說有一定難度。

還有一種常見形式是與法務(wù)Compliance部門相結(jié)合。將CSR的根本定義于Compliance（遵守法令），從公司內(nèi)部統(tǒng)制的角度來說這種方式非常有效。CSR是以Compliance活動為基礎(chǔ)開展的系列活動。這樣就很容易將CSR概念引進公司內(nèi)部。同時，從危機管理的角度來說，把遵守法令作為CSR的根本，這也有利于在理論上判斷什么是“必須要做的”和什么是“最好要做的”。但是，如果過分重視Compliance，就會限制CSR活動的開展，特別是像CSR報告這樣的信息公開就會趨向于低調(diào)。

最后一種情況是將CSR與公關(guān)傳媒及對外事務(wù)聯(lián)系在一起，也偶有社長直屬或融入經(jīng)營企劃部門的情況。雖然當今還存在著“CSR=公益活動”的誤會，但是從組織結(jié)構(gòu)上來說負責社會公益活動的CSR部門并不多，這是因為日本公司里大多已經(jīng)存在公益活動部門專門負責開展公益活動。而設(shè)置CSR部門的意圖在于整理和統(tǒng)括CSR的其他領(lǐng)域，如Compliance、危機管理等。

部門的定位不同以及具有的相關(guān)性不同，部門職能以及組成員工也會不同。但是一般而言，像法務(wù)、會計、人事、公關(guān)傳媒這樣相對來說歷史較長，比較傳統(tǒng)的部門承擔的使命明確，所以對于員工組成和部門特點，各個企業(yè)在某種程度上會有一定的類似性。但是在CSR部門，不同的企業(yè)對其定位也就不同，組織的特性也會因此呈現(xiàn)很大的差異。

良好溝通保證CSR部門實現(xiàn)內(nèi)外職能

如上所述，CSR部門呈現(xiàn)多樣的組成形式，但是從承擔的職能上來說并無大異。一般來說有以下兩種職能：

一、對外溝通職能；二、內(nèi)部的CSR推進職能。

典型的CSR對外職能為CSR報告的編寫工作以及與利益相關(guān)方進行交流和對話的工作，比如應(yīng)對社會責任投資機構(gòu)／投資者的調(diào)查問卷等。

在這方面，與其他部門的合作非常重要。CSR部門需要收集各相關(guān)部門的信息并進行整理和分析，與其他部門的合作是否順利，關(guān)鍵取決于要讓其他部門正確理解CSR工作的重要性。

這里，我想簡單介紹一下索尼公司CSR部的組織職能。如圖所示，索尼公司于2003年成立的CSR部，統(tǒng)籌索尼集團CSR相關(guān)業(yè)務(wù)。在與外界利益相關(guān)方溝通交流時，主要與公關(guān)傳媒部、對外事務(wù)部等協(xié)力將公司高層管理的戰(zhàn)略方針以及公司內(nèi)部的相關(guān)信息如實、正確地傳遞給各利益相關(guān)方。同時，CSR部還負責將利益相關(guān)方的聲音反饋給公司的相關(guān)部門。在增進公司內(nèi)部對CSR的理解的同時，還要肩負不斷改善公司各個相關(guān)部門業(yè)務(wù)流程和內(nèi)容的重要職能。對于如何將公司內(nèi)外的聲音有效融合、建立有效的PDCA管理體系、確立內(nèi)外的雙贏關(guān)系，CSR部起著無比重要的作用。

關(guān)于公司內(nèi)部的CSR推進職能，日本企業(yè)至今為止嘗試了多種手法。例如，成立CSR委員會，社長或公司高層領(lǐng)導親自擔任委員長推進CSR工作的開展。這種委員會的方式對于促進管理層對CSR的綜合理解應(yīng)該說是很有效的。但是一段時間后，CSR議題逐漸被細化、個別化，委員會全員參加的意義逐漸消失。面向員工的CSR教育也是如此，最初關(guān)于CSR整體概念的教育的討論還有一定意義，但是當進入單獨的CSR領(lǐng)域時，有時會與其他部門實施的教育研修項目發(fā)生沖突。

成立專門部門不難，重要的在于如何充分使其發(fā)揮職能。無論從對外溝通，還是從促進內(nèi)部理解上來說，關(guān)鍵在于與其他部門的合作關(guān)系。不僅僅是日本企業(yè)，歐美企業(yè)中與人事部門的溝通也常常會作為案例出現(xiàn)。這是因為相關(guān)人事方面的話題在CSR領(lǐng)域中占有重要地位。人事部門掌握的人事數(shù)據(jù)一般是不向外界公開的。如何取得人事部門的理解和助力，在于如何與人事部門建立良好的信賴關(guān)系。

如何與其他部門建立良好的合作關(guān)系，進而有效地推進CSR工作，關(guān)鍵在于公司高層的強有力的領(lǐng)導，以此來實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時，CSR部門也要通過自身努力建立與其他部門的信賴關(guān)系。

新聞鏈接

日本企業(yè)的社會責任推進體系一般是“CSR推進委員會+CSR推進部”的架構(gòu)。社會責任推進委員會是一個社會責任的高層管理和協(xié)調(diào)機構(gòu)，一般由總裁負責，成員包括各副總和業(yè)務(wù)部長。社會責任推進部則是一個日常辦事機構(gòu)，典型的社會責任推進部的內(nèi)部組織是：1）業(yè)務(wù)規(guī)劃室，2）環(huán)境管理室，3）社會貢獻室，4）責任溝通室。社會責任部的正式編制從3～120人不等，平均10個人，此外還在各業(yè)務(wù)群組和輔助支持部門配備了社會責任兼任人員，一個部門設(shè)置1名社會責任推進負責人（社會責任擔當）、1名社會責任推進聯(lián)絡(luò)人。