焦芳榮

【摘 要】 現(xiàn)代企業(yè)會計制度從本質(zhì)上規(guī)定了集團公司中各方的權(quán)利和義務，但在實踐中如何做到集團價值最大化，財務管理尤為重要。財務管理是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心,企業(yè)集團應高度重視財務管理工作,使其發(fā)揮應有的作用。本文分析了集團公司財務管理的特點，并重點論述怎樣加強集團總部財務管理的運作，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重大作用，企業(yè)集團財會人員應樹立的財務管理觀念,以及如何將這些觀念轉(zhuǎn)化為企業(yè)運轉(zhuǎn)的動力。

【關(guān)鍵詞】 集團公司；財務管理；協(xié)調(diào)有效

現(xiàn)代企業(yè)制度條件下,企業(yè)集團管理當局和財會人員需要以全新的角度看待財務管理,從思想觀念上進行根本的轉(zhuǎn)變,樹立正確的財務管理理念,以指導整個企業(yè)集團的良好運轉(zhuǎn)。并從公司的一般特征出發(fā)，對集團性公司的特點及其集團公司總部的財務管理重心進行進一步的探討，使集團性公司財務管理工作實踐進一步協(xié)調(diào)有效的開展。

一、集團性公司的特征

集團性公司，是指由多個法人組成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶并依此形成多層次組織、具有多種功能、一般從事多樣化經(jīng)營（與多國化經(jīng)營）的經(jīng)濟組織。由于實現(xiàn)市場交易內(nèi)部化以降低交易成本、充分發(fā)揮企業(yè)已有的有形及無形資源的潛能、提高企業(yè)整體的競爭能力與抗風險能力和集團內(nèi)部形成多元法人主體結(jié)構(gòu)鎖定子公司的財務風險等因素，所以，集團性公司除了具有單個公司的基本特征之外，還有下列自身的特點：

一是多法人。集團性公司是由多個法人組織所組成。集團性公司本身就具備企業(yè)法人資格，而由其出資設立的若干子公司也具有企業(yè)法人資格，依法獨立承擔民事責任，從法理上來講，它們之間都是平等的。

二是具有多種聯(lián)系紐帶。集團性公司內(nèi)母子公司間主要是由持股、控股所產(chǎn)生的資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系這一紐帶相聯(lián)系，除此之外，還可以具有派生的生產(chǎn)、銷售、技術(shù)研究開發(fā)、服務等多方面的聯(lián)系紐帶，但其中資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系是集團公司內(nèi)母子公司間的最基本的紐帶關(guān)系。

三是多層次組織。無論持股、參股是采取縱向的形式還是橫向的形式，按持股關(guān)系與比例來分，都可分為母公司、子公司和孫公司這一形式，因此它們有出資人（投資人）與被投資人之分、“上、下”之分、控制與被控制之分。

四是多樣化經(jīng)營。成立集團公司的目的就是為了擴大規(guī)模和業(yè)務，增強抵御風險的能力和核心競爭力，因此往往會進行理性與相關(guān)的多樣化經(jīng)營。

五是多功能。集團性公司有必要而且有能力進行科、工、貿(mào)一體化，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，比單個公司更有能力進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

六是多國化。集團性公司由于具有綜合優(yōu)勢，所以更能融入全球化經(jīng)濟，開展跨國經(jīng)營，在條件成熟時可成為跨國集團，以提高入世后與外資企業(yè)競爭的能力。

二、集團性公司財務管理的有效協(xié)調(diào)

從集團性公司的上述特征出發(fā)，為了保證正確行使母子公司各自的職責與權(quán)限，尤其為了保證落實集團公司的整體利益，集團性公司總部在財務管理方面應擔當起以下重任，達到財務管理的協(xié)調(diào)有效。

（一）利用會計信息的獨特作用為集團總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向提供咨詢參謀意見。公司的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品朝什么方向發(fā)展，是企業(yè)的“大是大非”問題，是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向問題，事關(guān)企業(yè)的盛衰成敗與長遠發(fā)展，因此必須由集團總部根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求和財務會計信息，精心籌劃，統(tǒng)一考慮。此外，在處理多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系、資本經(jīng)營的開展、企業(yè)文化的塑造、職工隊伍的建設等方面，也都需要集團總部實行統(tǒng)一領(lǐng)導。如日本松下、美國通用和德國西門子等公司以及我國的海爾、春蘭等企業(yè)無不在實行了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向上的統(tǒng)一領(lǐng)導后而取得了令人欣喜的驕人成績的。

（二）選拔任用稱職合格的財務負責人。企業(yè)經(jīng)營能否成功，人才是最關(guān)鍵因素。在企業(yè)財務管理中，財務負責人的素質(zhì)如何，同樣事關(guān)重大。作為出資人，你把資本投在那里，自己不可能親自去管理，所以必然要選拔任用合適的財務負責人去幫助你進行財務管理，以完成投資的任務和達到投資的目標。稱職合格的財務負責人，必須要符合下列幾方面的要求：第一，忠誠于企業(yè)，能將自己與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟，具有對股東利益極端負責的使命感；第二，業(yè)務素質(zhì)要高，要具備創(chuàng)新能力和綜合能力；第三，有強烈的事業(yè)心和敬業(yè)精神；第四，有知人善任、用人所長、發(fā)揮團隊精神的風范。只有具備這幾方面素質(zhì)的人，才有資格擔當財務負責人的重任，因此，子公司的財務負責人必須由母公司來選拔委任。

（三）進行科學投資決策，并以資本回報率為依據(jù)落實合理的利潤目標。凡是長期投資決策，必須由集團總部這一投資主體作出，這是因為集團總部具有資金的統(tǒng)一調(diào)控權(quán)利與實力、具有進行戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理的專門人才與條件。從以往的企業(yè)發(fā)展實踐來看，企業(yè)往往成也投資，敗也投資。為什么失??？主要就是敗在亂投資上。同時，投資必須講回報、回報必須有責任。投資要回報，這是人所皆知的常識，問題是要確定回報數(shù)額的標準。筆者認為，EVA（經(jīng)濟增加值）這一指標在這方面比其他指標具有更科學可取之處。備選方案（或已投資企業(yè)）的預期凈利潤能超過權(quán)益資本的機會成本，則該項投資才是值得的，反之，則該投資項目是得不償失的，需要或者予以放棄、或者采用資產(chǎn)重組的方法（如出售、出租，被兼并等）及時進行處置。投資一旦作出，就要嚴格進行事中管理，落實確定每年利潤目標，隨時進行分析考核，根據(jù)業(yè)績優(yōu)劣對經(jīng)營者實行有效的激勵制度。

（四）制訂和完善各項財務管理制度，并經(jīng)常檢查執(zhí)行情況。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務管理要法治，而不能人治。也即企業(yè)的各項財務會計行為要遵守國家的法律、法規(guī)、準則和制度以及公司自身的各項規(guī)章制度，并且財務管理制度要不斷創(chuàng)新，不斷加以修改、完善。對各項財務管理制度的制定固然重要，但更重要的是在于落實執(zhí)行，因為對于大多數(shù)企業(yè)來說，并不失敗于策劃，也不失敗于人的能力，而是疏于制度和計劃等方面的貫徹執(zhí)行。因此集團公司總部的財務管理一方面要重視各項按管理制度的制定與完善，另一方面更要重視檢查整個集團性公司內(nèi)各子公司對各項財務管理制度的執(zhí)行情況，俗話說：一步行動比一打綱領(lǐng)更重要，這充分說明了制度執(zhí)行力度的重要性。

（五）加強現(xiàn)金流量管理，樹立“現(xiàn)金流量至尊”的理財新觀念。實行資金的統(tǒng)一調(diào)控。在集團性公司中，由于集團總部是子公司權(quán)益資本的出資人，作為出資人，其基本的權(quán)利就是要掌握全集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用靜態(tài)與使用動態(tài)進行充分的了解（知情權(quán)）和必要的調(diào)控（監(jiān)控權(quán)）。所謂知情權(quán)與監(jiān)控權(quán)，就是在管理需要時有權(quán)隨時了解子公司在經(jīng)營活動方面資金流動的一切信息，然后根據(jù)這些信息進行分析與判斷，對偏離預算目標的差異通過適當?shù)男问郊皶r予以糾正。對資金流動的知情和監(jiān)控是財務管理的有效手段，許多上市公司和其他企業(yè)經(jīng)營不善或經(jīng)營失敗，多數(shù)是由于對子公司的資金監(jiān)控不力所造成的，如亂投資、擅自購買固定資產(chǎn)、超標準開支費用、資金使用的效益與效率低下以及一些腐敗行為等，就都是在資金失控的狀態(tài)下發(fā)生的。

當然。統(tǒng)一調(diào)控資金，不是行政攤派，也不是無償平調(diào)，而是在集團公司內(nèi)部利用市場經(jīng)濟的手段，借鑒銀行信貸資金的管理辦法，有約定期限、有經(jīng)濟代價地調(diào)度使用資金，以提高資金的綜合使用效率與效益。首先，要清理子公司已開設的銀行帳戶，除保留必要數(shù)量的帳戶留歸企業(yè)使用外，大多數(shù)帳戶當屬清理撤銷之列，連同他們的資金一起轉(zhuǎn)入集團公司設立的“內(nèi)部結(jié)算中心”之中；其次，為“內(nèi)部結(jié)算中心”設計資金流入與流出的程序和規(guī)定，在工作上要做到正確、簡便和高效，以不影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。最后，要與建立健全內(nèi)部控制制度相結(jié)合。內(nèi)部控制制度是為保護企業(yè)資產(chǎn)安全與完整，保證企業(yè)經(jīng)營管理政策得以有效實施，控制經(jīng)營管理風險，防止舞弊行為發(fā)生的一項重要的監(jiān)督管理制度，也是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，資金監(jiān)控與內(nèi)部控制制度密切結(jié)合，才會收事半功倍之效。

三、將財務管理觀念轉(zhuǎn)化為企業(yè)運行動力

（一）企業(yè)集團財會人員應樹立的財務管理觀念：

1、法制觀念。財務管理工作必須嚴格遵守國家法律、法規(guī)、辦法、指引、規(guī)定,如會計法、國家會計制度、會計準則、財務規(guī)范、信息披露規(guī)范等。集團制定的內(nèi)部財務管理制度不能違反國家統(tǒng)一財務法規(guī)體系的規(guī)定。

2、財務管理中心觀念。市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復雜多變,風險越來越大,要確保利潤最大化,必須確立財務管理在企業(yè)管理中的核心地位,發(fā)揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。樹立資金時間價值和風險觀念,合理投資,利用評價投資項目的折現(xiàn)指標,對投資項目進行可行性分析,做出正確的投資項目決策。同時要加強對子公司的收入、成本、利潤的考核,對松散層成員的合作成績提出意見。

3、現(xiàn)金流量觀念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標準,在許多情況下,現(xiàn)金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績,但由于現(xiàn)金流量不足造成財務狀況惡化,照樣會使企業(yè)舉步維艱。集團公司應該特別重視現(xiàn)金流量的控制,加強對子公司現(xiàn)金收支的管理。

（二）將財務管理觀念轉(zhuǎn)化為企業(yè)運行動力的對策：

正確的財務管理理念必須落到實處才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)運行的動力。按照以資產(chǎn)經(jīng)營為紐帶,以成本管理為核心,以資產(chǎn)管理和會計信息管理為手段,以經(jīng)濟效益為尺度的財務管理工作思路,建立集團公司財務管理體制和運行機制,是實現(xiàn)集團公司財務管理科學化的基礎。

1、理順集團公司與子公司、分公司、其他組成實體的財務關(guān)系。堅持資源配置最優(yōu)化和合理組合市場要素原則,實現(xiàn)業(yè)務與財務的有機結(jié)合,加強財務分析和財務監(jiān)控,提升決策支持力度。

2、建立符合集團結(jié)構(gòu)特點的財務機構(gòu)和財務制度。根據(jù)公司的發(fā)展需要應不斷調(diào)整財務的職能和機構(gòu)設置。企業(yè)財務部門要遵照國家有關(guān)法規(guī)的要求,結(jié)合企業(yè)的實際情況制定出切實可行的企業(yè)內(nèi)部的財務制度，使企業(yè)的財務管理、財務核算有章可循(對于核心、緊密、半緊密層企業(yè)尤為重要)。企業(yè)集團的財務機構(gòu)的設置可能出現(xiàn)分級(層級)現(xiàn)象,如何設置切實可行的機構(gòu)層次和制度層次并最為有效地發(fā)揮作用,是決策者需要考慮的問題。

3、要提高從業(yè)人員和財務機構(gòu)的整體素質(zhì)。企業(yè)財務人員不但要精通財務專業(yè)知識,而且要掌握企業(yè)經(jīng)營的基本知識,適應現(xiàn)代企業(yè)制度對高效科學管理的要求,提供持續(xù)的培養(yǎng),強調(diào)集團內(nèi)財務人員的合理流動。建立起各級財務管理機構(gòu)的歸責制度和工作制度,以確保財務管理的中心作用的實現(xiàn)。

4、建立靈敏的財務管理的信息系統(tǒng)。作為大型企業(yè)集團,企業(yè)經(jīng)營多元化,建立財務管理信息系統(tǒng),并要建立企業(yè)財務綜合分析的數(shù)據(jù)庫,根據(jù)日常收集整理的信息,把握并反映企業(yè)經(jīng)濟動態(tài)。有針對性地提出建議,變?nèi)涨暗膱筚~型財務管理為決策經(jīng)營型財務管理,不斷提高財務管理的工作質(zhì)量。

5、建立自上而下的經(jīng)營管理指標考核體系,實行責任控制制度。劃分責任中心,將各項指標分解到各子公司,把控制的重點落實到各責任中心。建立權(quán)責明確、獎罰分明的經(jīng)營管理指標考核體系。從根本上克服我國長期存在的“重預算,輕考核”的老大難問題。

6、建立財務預警系統(tǒng)，防范集團的財務風險和經(jīng)營風險。通過對集團、各組成實體分級建立每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點,確定風險警示指標,以提高財務人員的風險防范意識及識別風險的能力與水平,及時化解風險,提高集團公司財務運營的安全性。

7、建立適用完善的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在保護資產(chǎn),保證會計資料可靠性和標準性,提高經(jīng)營效率,推動管理,使各項政策得以貫徹執(zhí)行的組織計劃和相互配套的各種方法和措施。集團公司規(guī)模大、機構(gòu)多,經(jīng)營地域廣泛,為了提高整個集團公司的工作效率和效益,必須根據(jù)集團公司的管理狀況,設計一整套適合本集團公司特點的內(nèi)部控制系統(tǒng),并能夠有效執(zhí)行。財務部門是集團公司的綜合核心部門,必須參與集團公司的內(nèi)部控制設計工作。在執(zhí)行過程中應起主導作用,并參與對各部門內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進行評價。使集團公司的內(nèi)部控制工作真正發(fā)揮作用,規(guī)范集團公司內(nèi)部各部門的日常工作,加強內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理,努力降低成本,提高經(jīng)濟效益。

綜上所述，在集團性公司中，總部財務管理的協(xié)調(diào)有效是十分重要的，對企業(yè)生存發(fā)展也是具有方向性作用的，因此在集團公司總部工作的財務人員必須不斷提高自身素質(zhì)，克盡職守，兢兢業(yè)業(yè)。同時，也要加強子公司的財務管理任務如：要獨立開展成本的核算、計劃、控制、預測和決策；材料的采購及其貨款支付；員工工資的發(fā)放；商品的銷售與貨款的收回：會計核算的組織和會計信息的生成與提供限額以下資金使用的審批；資產(chǎn)的保值與增值；財務制度具體實施細則的制訂，等等。子公司的財務管理應側(cè)重于一些具體的實務性的管理，它是集團性公司財務管理工作的基礎部分，也是整個集團公司財務管理的重要一環(huán)，因此切不可等閑視之。

總地來看,集團公司內(nèi)部財務治理權(quán)的配置過程,是一個利益調(diào)整和利益分配的過程,各種利益關(guān)系的相互作用,制約著財務治理權(quán)的選擇和演變,從而影響著集團公司財務管理的運作。

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