許 忠

“李總真的已經批復項目啟動了?”某中型食品集團公司CIO鐘劍聽到移動商務項目要上馬,欣喜若狂地沖進副總裁鄭偉的辦公室。

項目終于要開始

“是的,總裁剛剛同意啟動項目,并要求銷售、市場、人事等部門的負責人聯(lián)合組成項目委員會,由總裁親自掛帥,要求明年1月1日起,終端銷售人員全部通過手機上報終端門店的數(shù)據(jù)!”鄭偉高興地對鐘劍說。

“年底?那只有不到6個月的時間了。”總裁給出的時間讓鐘劍很是為難。

作為快速消費品生產和分銷型企業(yè),該集團對分公司的統(tǒng)一管理和渠道終端的掌控非常重要。2年前SAP R3上線后,鐘劍就開始關注如何采集銷售終端數(shù)據(jù),以及如何對銷售人員進行科學管理。1年前,鐘劍就聯(lián)合銷售市場部門開始對移動終端技術應用進行可行性研究,并在遞交可行性研究報告的同時著手準備該項目的推行。

集團總裁李總很快就對提交的報告做出了回復,但是留給了鐘劍太少的時間。項目的主要目標是規(guī)范銷售行為,以手機作為數(shù)據(jù)收集的終端。該集團20個分公司、120個辦事處的終端銷售人員超過4000人,按每個人負責300家終端門店來計算,僅終端門店的主數(shù)據(jù)就120萬條。經過兩輪的測試,鐘劍一點都不擔心軟件和硬件技術問題,但對這么寵大的數(shù)據(jù)量的收集、整理和導入有點頭大。在前期準備工作中,他已經了解到這些數(shù)據(jù)還沒有一個完整的歸集,系統(tǒng)上線需要這些終端門店的完整信息,需要業(yè)務員逐個去記錄并匯總。

按照IBM實施SAP的方法論,公司成立了項目組,并制定了嚴密的項目計劃,數(shù)據(jù)有專人負責,制定了數(shù)據(jù)收集、整理和導入的方法、流程和數(shù)據(jù)模板。

數(shù)據(jù)收集進展不利

8月11日下午1點,負責收集數(shù)據(jù)的小王急匆匆地跑進鐘劍的辦公室說:“鐘總,我們發(fā)下去數(shù)據(jù)采集需求后,到目前為止只有一半的辦事處文員回復?！辩妱Ψ愿?“趕緊讓銷售部門去催,讓他們務必把事情落實到責任人身上?！?/p>

8月15日下午2點,銷售管理部小徐告訴鐘劍:“現(xiàn)在大部分數(shù)據(jù)已經收集上來,但我發(fā)現(xiàn)終端門店的命名和地址有問題?！辩妱卮鹫f:“門店的名字必須是唯一的,讓辦事處一定要區(qū)別開。咱們可以參照可口可樂的做法,用門牌號添加在店名里,也可以以交道主干道、標志性建筑物來做為標識,或者把小店老板的名字加進去?！?/p>

8月17日上午10點,小王又指出了新的問題:溫州辦事處、貴陽辦事處和哈爾濱辦事處的數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)后全亂了。在測試過程中,三個辦事處人員手機中的終端門店數(shù)量超過應有的數(shù)量,且這些店都不是他們自己管理的。經過檢查發(fā)現(xiàn),是初期進行數(shù)據(jù)準備時,文員沒有按照標準準備數(shù)據(jù),將員工編號搞錯了,導致數(shù)據(jù)混亂。

8月18日上午9點,項目組緊急召開會議。會中,項目組要求各辦事處嚴格按照項目組的標準模板和要求來收集、整理數(shù)據(jù),增加大區(qū)數(shù)據(jù)校驗人員。經過努力,各辦事處的數(shù)據(jù)不再混亂。

8月25日上午,項目組在測試中再次發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計報表與日常手工報表嚴重不符,經盤查發(fā)現(xiàn)是因為銷售渠道分類沒有統(tǒng)一,雖然在組織數(shù)據(jù)時銷售管理部出了一套標準的分類方法,但由于各辦事處的理解不同,導致數(shù)據(jù)分類錯誤。

9月28日下午,鐘劍和銷售管理部負責人一起,重新審視項目的進展情況,進行詳細的分析后,將項目進展的情況上報給總裁、副總裁,要求重新收集和整理數(shù)據(jù)。

9月31日上午9點,在全國月度銷售會議上,鐘劍就項目的進展情況以及遇到的問題進行匯報。隨后總裁要求重新整理數(shù)據(jù),嚴格按照新的標準來做。

吸取經驗重新來過

項目組吸取了之前的經驗教訓,以大區(qū)為單位,召集所有與數(shù)據(jù)收集相關的分公司和辦事處的相關人員到分公司,召開一個項目動員會:一方面讓大家明白項目對于銷售管理的意義,另一方面統(tǒng)一數(shù)據(jù)收集和整理的方法與口徑。以大區(qū)為單位,建立數(shù)據(jù)組織:業(yè)務員填寫-主管檢查-辦事處文員審核-辦事處經理簽字認可-分公司銷售行政和人事部門校驗-大區(qū)經理簽字同意,然后由分公司經理親自提交給銷售管理部相關負責人。

接下來的三周時間,鐘劍和銷售管理部沈經理分別組織了20個分公司的項目動員大會,并對各分公司的數(shù)據(jù)收集時間進行安排:由業(yè)務員用一周時間在拜訪終端門店的同時完成數(shù)據(jù)收集工作;主管用一周時間,對數(shù)據(jù)進行核對和修改;主管負責將數(shù)據(jù)做成Excel表格并核對;主管將電子表格提交給辦事處文員,由文員根據(jù)標準進行審核;經由辦事處經理簽字認可后,將數(shù)據(jù)提交給分公司銷售行政人員,由銷售行政部門進行標準審核,并交分公司經理認可;分公司經理將數(shù)據(jù)發(fā)郵件給項目組接口人,由接口人對數(shù)據(jù)進行檢查和核對;項目組接口人將數(shù)據(jù)傳到指定地點,由數(shù)據(jù)導入員統(tǒng)一導入系統(tǒng);分公司人事在項目準備的第1周開始,根據(jù)在崗編制和實際情況進行統(tǒng)計,并報項目組以準備終端設備;待全部數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)并核對無誤,終端設備也采購到位并開通后,項目組接口人下到各分公司,對各辦事處文員進行為期三天的系統(tǒng)內數(shù)據(jù)初始化、系統(tǒng)操作、終端設備操作培訓、系統(tǒng)內數(shù)據(jù)檢查等一系列工作;辦事處文員回到辦事處后,將手機下發(fā)給員工,當場進行操作培訓,并要求員工檢查手機對應的每一個終端門店,對應的庫存信息是否正確。

新人來了新問題也來了

開完最后一個分公司的項目啟動會,鐘劍回到總部后的第一天,剛到辦公室就被鄭偉叫過去,對鐘劍這段時間的工作做出了很高的評價。這期間,鄭偉指著身邊一位年輕干練的小伙子說:“這是我的助手王剛,接下來由他和你一起來把這個項目進行下去。”

王剛來自國際著名的K公司,該公司的管理相當規(guī)范,是業(yè)內的標桿之一,其銷售為直銷和分銷相結合的方式。王剛曾負責營銷數(shù)據(jù)標準化管理。王剛來公司已有一周多時間,對公司SAP的SD模塊和分銷系統(tǒng),以及移動商務系統(tǒng)做了一些了解,認為S集團的管理存在著斷層,經銷商、分銷商和終端店沒有進行統(tǒng)一管理,希望通過這個項目把它們統(tǒng)一管理起來,并對客戶、經銷商和終端點無意義的編碼方式提出了重構的要求。

接下來,鐘劍為王剛詳盡地介紹了公司銷售業(yè)務的信息化建設情況:SAP管理著經銷商的賬務往來;DCMS管理著經銷商的訂單和發(fā)貨,以及個別經銷商的進銷存;銷售行為管理系統(tǒng)則管理經銷商向下的分銷商和終端店頭,以及它們的日常訂單和進銷存數(shù)據(jù)。

經過長達15天的討論和溝通,兩人達成了這樣的共識:

· 目前在集團使用統(tǒng)一的一套系統(tǒng)不可行,因為集團不能廢掉花費了兩千萬元實施的ERP和分銷系統(tǒng)。

· 移動的短信技術在集團也不可行,K公司使用短信技術不是因為這項技術好,只是因為他們用得早。

· 主數(shù)據(jù)以DCMS分銷系統(tǒng)的為準,SAP和銷售行為管理系統(tǒng)都增加一個字段進行標識來引用DCMS中的數(shù)據(jù)。而王剛要求的編碼方式則由不同的字段組合呈現(xiàn)在客戶卡片上。

· 銷售人員的KPI考核數(shù)據(jù)可以來源于移動商務系統(tǒng),但這需要人力資源部的大力支持。

危機重重

這邊剛與銷售部的王剛達成共識,市場部總監(jiān)又找上門來,要求從系統(tǒng)中提取終端陳列品的數(shù)據(jù)。這需要重新配置系統(tǒng),需要一定的時間。鐘劍委婉拒絕了市場總監(jiān)的要求,結果被狀告到總裁,鐘劍當月被扣除25%的工資。

與此同時,這個月做工資的時候,由于KPI系統(tǒng)開發(fā)還未完,KPI數(shù)據(jù)由系統(tǒng)導出的數(shù)據(jù)經手工統(tǒng)計而成。由于計算人員的疏忽,統(tǒng)計出來數(shù)據(jù)與人力資源部的數(shù)據(jù)不一致,校準三次后才準確。人力資源部和各分公司以此為借口要求KPI不再用系統(tǒng)去計算。

元旦來臨,銷售部對各個分公司及辦事處進行了組織變更,鐘劍與他的團隊也對SAP、DCMS和銷售行為系統(tǒng)做了相應的變更。但由于變更太快且太大,銷售人員變動導致數(shù)據(jù)采集終端的手機沒有及時變更,而作為數(shù)據(jù)采集的關鍵人物——辦事處文員也頻頻流失。

鐘劍看著七零八落的數(shù)據(jù)非常心疼。經過認真的思考,他決定對這些問題進行分析和研究,并作出一份報告提交給李總,然后再根據(jù)公司高層的態(tài)度決定是否留下來。