葛定昆

創(chuàng)業(yè)是不可預(yù)期的，分手是常態(tài)，關(guān)鍵是怎么分要在創(chuàng)業(yè)之初講清楚

現(xiàn)在全世界的離婚率越來越高，兩個人的家庭都不能保持長期在一起，作為企業(yè)來說，它的復(fù)雜程度、遭遇的挑戰(zhàn)、遇到的問題遠多于家庭，兩者之間應(yīng)該是幾何級數(shù)的差別。所以對于創(chuàng)業(yè)者來說，分手是常態(tài)，不分手才是怪事。

2002年初，哈佛大學(xué)兩位教授做了一個研究，他們調(diào)查了5500多家創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，其中約有44.6%的創(chuàng)始人都因為各種原因被董事會踢出局。這說明創(chuàng)業(yè)分手并不僅僅在中國高發(fā)，這也是全世界創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都面臨的問題。

創(chuàng)業(yè)分手的演進其實并沒有明顯的進步軌跡，分手更多牽扯到的是人性。社會在發(fā)展，但人性基本不變。創(chuàng)業(yè)搭檔分手基本上有四大原因：

1創(chuàng)業(yè)具有很大的不確定性。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中不能預(yù)測今后將發(fā)生什么，正因為不能預(yù)測未來，創(chuàng)業(yè)伙伴之間對未來的期望值就不能事先預(yù)設(shè)，這就導(dǎo)致大家對結(jié)果期望不一樣。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展過程中時，有些人的期望值可能滿足了，有些人的期望值就可能沒有滿足，甚至有些人的期望值可能變化了。不滿足的人最終就將離開企業(yè)。

2創(chuàng)業(yè)者的適應(yīng)能力并不一樣。企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷許多階段，種子期、發(fā)展期、成熟期等。這幾個階段對人的素質(zhì)和技能要求是不一樣的，而且對團隊合作的方式、角色分工的要求也不同。每個人的適應(yīng)能力，尤其是自我改造、自我提升能力不同，這就導(dǎo)致有些人能跟得上企業(yè)的發(fā)展，有些人跟不上。當(dāng)他們的矛盾出現(xiàn)時，自然就會分手。美國有一個長達28年的跟蹤數(shù)據(jù)顯示，美國私有企業(yè)增長最快的數(shù)千家企業(yè)里，平均創(chuàng)業(yè)年齡為39歲。

3制度缺陷。在榮昌和真功夫的案例中，分手過程都很慘烈，歸根結(jié)底這是企業(yè)內(nèi)部制度問題導(dǎo)致的。在發(fā)達國家，尤其像美國，創(chuàng)業(yè)伙伴首先會簽訂一個發(fā)起人協(xié)議書。協(xié)議書的內(nèi)容一般有十幾章之多，未來發(fā)展過程中最關(guān)鍵的東西都會在其中界定下來：比如說誰拿多少股份，這個股份是一次性給你還是分期給你；你需要在這個企業(yè)工作多長時間，中途要退出的話，怎么退出去；在這個公司期間，能不能做競爭性工作……這些問題，中國的創(chuàng)始團隊早期根本不會想，他覺得幾個哥們兒一起干就干了，早期的協(xié)議也就是一錘子買賣。在西方做的比較好的例子是，創(chuàng)始人股權(quán)會有一個分期兌現(xiàn)的過程，假設(shè)你要拿25%，要求干五年，每年5%。如果你三年后走了，就只能拿到15%。還有一種情況是，預(yù)留一部分股權(quán)給未來的新團隊成員。其實榮昌和真功夫都是面臨這樣的問題。

4中國傳統(tǒng)文化的影響。剛才說分手并不是中國特有的現(xiàn)象，但是中國式分手為什么這么血腥呢？因為我們的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)心態(tài)都有問題。很多想創(chuàng)業(yè)的人，他都有一種個人英雄主義情結(jié)，他覺得必需把企業(yè)做大做長，創(chuàng)業(yè)價值觀很單一。我有一個朋友，他26歲創(chuàng)業(yè)，做了三年，因為他沒幾年工作經(jīng)驗，最后董事會就把他撤了，請了一個職業(yè)經(jīng)理人做CEO。四年以后，企業(yè)做得很大，大概3億多美元賣掉了，他自己賺了大概2000萬美元。在美國這是一個成功的例子，但是在中國這可能就是一個大問題，因為他沒有絕對掌控企業(yè)。這其實是最普通的帝王思想的引申。斯坦福的一個教授有一次和我談到喬布斯和蘋果，他說如果一個企業(yè)如此依賴他的CEO，我認為這個CEO是非常失敗的。我非常贊同他的看法，企業(yè)有它自己的生命力，做到一定程度后它就不再是創(chuàng)業(yè)者個人表現(xiàn)的舞臺了。