劉強東在創(chuàng)業(yè)期穿越了渠道商的三個代際，最終毅然砍掉連鎖店，做B2C，進入第三代

做分銷?做連鎖?

如果想做得更大，京東有兩個選擇。第一做分銷商

那就是一個資金平臺和物流平臺。它在相當一段時間會存在，但獲利很低。不提供更多價值，就沒有資格去賺更多的錢。第二做連鎖、那是一個苦活兒，要把成本和細節(jié)管理到極致，劉強東如何選擇?

劉強東前面有兩條路：往上走，成為一個分銷商；向下走，做IT連鎖店。

那是2001年。他創(chuàng)辦京東公司已經(jīng)3年，并賺到了人生第一個1000萬。

1998年，劉強東背著父母，辭去在外企的工作，在中關村租下一個小柜臺，賣刻錄機、壓縮卡(把錄像帶轉(zhuǎn)成VCD)和光盤。開始公司就他一人，每天要去馬路邊發(fā)宣傳單。那時，和京東做相同生意的公司，中關村已經(jīng)有十幾家，年銷售額上千萬。劉強東只有1.2萬元本錢，別無其他，能做的只是比別人更多地關心客戶需求。他給在農(nóng)村城鎮(zhèn)做婚紗攝影的師傅做了一套傻瓜式多媒體系統(tǒng)，有十多張光盤，30多萬張圖片，幾十種模板，一個刻錄機。只要用鼠標點幾下，就能做出一套不重樣兒的婚禮VCD。他很有耐心，能花三天教一個師傅怎么用鼠標。

刻錄機越賣越火，京東開始代理雅馬哈、理光、NEC的產(chǎn)品，并獲得全國獨家代理權(quán)。2001年，京東年銷售額達600015元。但刻錄機的毛利下滑得厲害，2000年單價跌到800元以下，毛利從幾年前的40％跌到一臺只賺十幾塊錢。

“如果想做得更大，我們就兩個選擇。第一，脫離光磁產(chǎn)品，代理更多東西，變成一個分銷商。那時神州數(shù)碼已經(jīng)很大了。但關鍵是，它已經(jīng)做到那么大，在產(chǎn)業(yè)鏈上有多少價值呢?沒多少價值。它就是一個資金平臺和物流平臺。在全球，分銷相當一段時間都會存在，它能獲利，但很低。它不提供更多價值，就沒有資格去賺更多的錢。”劉強東說。

分銷的路，他不想走。另一個選擇是做零售。他逛各種商場，深深被國美模式吸引。他去過國美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平莊的旗艦店更去了無數(shù)次。他有時會買點電器，有時只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價還價，問各種問題，諸如進貨渠道、配送等等。當時國美只賣家電，在北京已經(jīng)有超過20個店。2001年5月，其在全國范圍內(nèi)一下開了13家店。這種擴張速度讓劉強東相信：做IT產(chǎn)品的連鎖店是未來的方向。“雙安商場也能賺錢，但它無法復制，你能在全國做200個雙安嗎?我們要建立一個標準化的體系，規(guī)模化地賣產(chǎn)品，控制好庫存、供應鏈，然后在全國復制?！眲姈|說。

2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”。最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產(chǎn)品。劉強東感覺到從做代理到做零售連鎖的挑戰(zhàn)。做代理是走量，銷售人員想的是20臺什么價格，50臺有多少返點，而做零售是一個苦活，要一臺一臺去賣。導購員不僅要專業(yè)，而且要不斷積累經(jīng)驗。比如一進門，男客戶大部分向左走，女客戶向右走，這種偏好就能傳達很多信號。

做連鎖，劉強東抓兩點：成本和細節(jié)。這種敏感也許和他的出身有關。劉強東祖籍湖南。家里世代行船，做的是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當。天然的，劉強東對商業(yè)的基本規(guī)律有著深刻認識。從第一個店起，京東內(nèi)部就有規(guī)定：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈。紙箱一天只丟兩三個，但必須由專人負責回收，再定期賣出去，變成錢。每天早晨，店里所有人要開半小時早會。每周，所有店長在一起頭腦風暴4個小時，雞毛蒜皮什么事兒都可以說。甚至有客戶帶來一只狗，在哪兒拉了屎都要說，以便今后有所防范。早會和頭腦風暴一直保持到現(xiàn)在。

劉強東深刻體會到，做零售是一種經(jīng)驗和文化的積累。京東做第一個店就贏利了，但從第一個店到開第二個店，中間隔了5個月。直到第六個店以后，開店速度才跟上來，最多時一個月開三家。

做零售很累很苦，但他堅信，像中關村電腦城這種集貿(mào)市場式的渠道必然會走向衰落。他曾經(jīng)和京東沈陽連鎖店的負責人說：“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop。我們要讓中關村電腦城消失?！?/p>

棄連鎖，做網(wǎng)站

2004年，京東90％以上的利潤來自連鎖店，網(wǎng)上業(yè)務幾乎不賺錢，但訂單的月復合增長率達到26％，以每年16倍的速度增長，是繼續(xù)做連鎖，關掉網(wǎng)站還是砍掉賺錢的業(yè)務，專心做網(wǎng)上零售?

中關村電腦城注定會消失，但打敗它的卻不是京東連鎖店。

劉強東沒有想到，他很快要做一次決然的取舍：要不要放棄連鎖。

2003年3月，劉強東和員工在一次內(nèi)部會議上興致勃勃地討論：國美能在全國做400個大shop，我們能做400個小shop，到年底要把連鎖開到18個。4月，形勢驟變，非典來了。4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉(xiāng)超市買了兩輛金杯車的方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給60多名員工，讓他們不出門就可以在家生活一個月。他不能允許任何員工因為工作而感染非典，否則自己一輩子都不會存在成功的可能。

安頓好員工，劉強東和幾位高管開始為價值幾百萬元的庫存犯愁。他們每天都在數(shù)，還能活多久。為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是賒賬的方式。貨款已付，所有庫存如果不賣出去，虧損只能京東自己承擔。非典讓IT產(chǎn)品跌價更快，最嚴重時一個月跌去30％。劉強東估算，如此下去，京東最多能撐半年。

非典把他逼上了網(wǎng)。劉強東上大學、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關村，那里是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地。但他卻是徹頭徹尾的網(wǎng)絡盲，對互聯(lián)網(wǎng)，他只知道在中關村馬路兩邊狂打廣告的瀛海威和請謝霆鋒做代言的聯(lián)想FM365。他沒上過當當，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過QQ，當時還叫OICQ，是朋友幫他注冊的。非典時期，劉強東開始網(wǎng)絡生存。他和團隊在硬件論壇上發(fā)帖，注冊幾百個QQ號，瘋狂加好友，推銷產(chǎn)品。起初，折騰十幾天，只做成十幾單，直到他們在CDBEST等網(wǎng)站上做團購，才逐步打開一些局面。

6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務恢復正常，但劉強東不敢貿(mào)然擴張。這時，在網(wǎng)上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設自己的網(wǎng)站。事實上，京東最初只有36個網(wǎng)上客戶，但這些人是一群網(wǎng)絡達人，要么是論壇版主。要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們都愿意向網(wǎng)友推薦京東的網(wǎng)站。得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1000多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理網(wǎng)絡買家的需求。

讓京東所有人意外的是，他們沒有為BBS打任何廣告，但來自網(wǎng)上的訂單不斷增加。2003年6月到2003年底。網(wǎng)上訂單累計超過1000單，最多一天有35單，甚至比一個線下連鎖店都要多。后來被戲

稱為“京東電子商務第一人”的李梅分身乏術(shù)，不得不加派人手，經(jīng)營論壇。劉強東不僅意外，而且覺得這個速度很可怕。9月，他招聘技術(shù)人員開發(fā)商城程序。2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務網(wǎng)站上線。

正如2001年迷上逛國美，2004年劉強東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引了。他大部分時間泡在網(wǎng)上，和京東的2700名注冊用戶聊天，混得很熟。這時，京東一直是線上電子商務與線下連鎖業(yè)務并行發(fā)展。

劉強東開始直觀地比較兩種零售方式。在2004年的6000萬元銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬。線上銷售，價格大約比線下便宜5％，凈利率也只有5％，而線下業(yè)務的毛利達18％以上。換句話說，當時京東的線上業(yè)務基本不賺錢，利潤90％以上來自線下連鎖。

不過，劉強東更看重另一組數(shù)字。由于京東停止店面擴張，2004年，京東IT連鎖店的業(yè)務量只增長了不到15％，但自網(wǎng)站開通后，線上訂單的月復合增長率達到了26％。也就是說，京東網(wǎng)上訂單正以每年16倍的速度增長。

2D04年年底。劉強東開始考慮：下一步，是繼續(xù)原有策略，做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售?

把最賺錢的業(yè)務砍掉?沒搞錯吧。京東的團隊幾乎沒有人認為兩個業(yè)務存在沖突：連鎖規(guī)模大，網(wǎng)上速度快，完全可以同時運作，為什么要放棄其中一個?但劉強東不以為然：“如果是要店，就重新啟動線下業(yè)務，擴充連鎖店。把網(wǎng)站關掉，別折騰了，只配3個人，做不好網(wǎng)站。要不就把店關了，只做網(wǎng)上。一個公司的核心能力是有限的。京東那么小，一定要把所有的資源集中在一點上，才能獲得競爭力，分散用力是找死?！?/p>

這個選擇距離京東從代理商轉(zhuǎn)型做連鎖零售不過3年。當時，連鎖模式在中國依然火爆，黃光裕因國美上市成為中國首富。

劉強東決定“賭一把”：放棄連鎖，做網(wǎng)上零售。2005年上半年，他關掉了全國12個門店。到2005年6月，京東沒有一個員工認為，這個選擇是錯的。

立足微利

高毛利率對零售業(yè)沒有意義，微利是京東立足的根本。100年來，每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線：供應鏈效率和成本。只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會顛覆舊模式。百貨商場的毛利高達50％，沃爾瑪只有15％，但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多，因為沃爾瑪?shù)某杀靖停矢?。它不需?0％的毛利，只要有15％就能賺錢。

劉強東選擇了網(wǎng)上零售。相對于線下連鎖，網(wǎng)上零售沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員。國美等家電連鎖企業(yè)的費用率在11％至12％之間，而京東關掉線下連鎖店后，費用率立刻從10％降到了個位數(shù)。“雖然我現(xiàn)在比國美蘇寧小很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉(zhuǎn)率永遠比它快，我就不用怕?！眲姈|說。

然而，京東的網(wǎng)上業(yè)務從一開始，毛利率就與費用率持平，幾乎不賺錢。按照劉強東的說法，京東商城的價格相對于傳統(tǒng)渠道來說至少要便宜10％，如果想贏利，只要把價格提高一個點，就可以做到。但“京東現(xiàn)在贏利沒有什么價值，規(guī)模才是第一位的”。

數(shù)年來，劉強東堅持低毛利，不賺錢的做法，這有違常規(guī)，也惹來非議?！秳?chuàng)業(yè)家》走訪了多位傳統(tǒng)零售、電子商務界及投資人士，以下觀點較具代表性。

當當CEO俞渝：賣書至少有20％、30％的毛利，京東的毛利率太低，幾乎是平進平出。你可以虧錢投入市場，培養(yǎng)客戶，你可以虧錢建物流，但虧錢的生意誰都能做。

第二城CEO李易：京東不能一直不賺錢，如果它還堅持低價模式，不讓公司有正向利潤的話，后面融資的錢是很難進來的。我覺得京東的問題在于，第一它不能很準確地說出自己的贏利模式，只是便宜。第二它沒有很核心的門檻來防止別人來復制它，互聯(lián)網(wǎng)上的忠誠度很低，只要出現(xiàn)價格比京東還低的，京東立刻就失去了優(yōu)勢。

對于以上觀點，劉強東認為：

每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線：供應鏈效率和成本，只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會顛覆舊模式

百貨商場的毛利高達50％，沃爾瑪只有15％，但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多，因為沃爾瑪?shù)某杀靖?，效率更高，它不需?0％的毛利，只要有15％就能賺錢所以，我認為高毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和運營成本。如果每個人都在追求40％、50％的毛利率，商業(yè)模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值一個產(chǎn)品交給你，你要加上30％賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言?貝佐斯說，亞馬遜最大的價值不是源自它有差額利潤，而是源自供應鏈效率提高帶來的巨額現(xiàn)金流。2008年，沃爾瑪40％的毛利來自它現(xiàn)金流的再投資

不過傳統(tǒng)零售界人士并不認同劉強東的說法。

資深零售業(yè)人士：從百貨到連鎖再到電子商務，電子商務的費用最低，因此它的毛利率可以相對低一點，但是這并不意味著毛利率不重要，比如你的費用率是4％，毛利率得達到7％、8％才能賺錢，毛利率永遠要比費用率高，這是一個規(guī)律。不提高毛利率，凈利潤也提高不了。毛利率可以通過提升效率降低費用，或者大量采購，降低成本來實現(xiàn)、現(xiàn)在，線下的連鎖渠道銷售額已經(jīng)超過1000億了，京東要到很大的規(guī)模才能實現(xiàn)更高的毛利率。這個挑戰(zhàn)不小

蘇寧總裁孫為民：電子商務因為沒有線下成本就擁有絕對優(yōu)勢?這是個謬論。連鎖零售的店面確實是成本，但是要綜合來看。比如1000塊的商品中，這個成本只有10塊，但是由于規(guī)模優(yōu)勢，在物流等其他方面節(jié)省下來的成本可能有30塊。所以，不可能是由于有了這個10塊的店面成本就影響了連鎖零售的競爭力。

2007年8月，今日資本向京東商城投資1000萬美元。2009年1月，今日資本、雄牛資本及亞洲投資銀行家梁伯韜的私人公司對京東商城聯(lián)合注資2100萬美元。今日資本總裁徐新，2006年底第一次與劉強東見面，兩人從晚上10點聊到凌晨2點。徐新對劉強東的印象：踏實，實在，注重細節(jié)，有做零售的某種特質(zhì)。2006年，京東商城的銷售收入為3000多萬，全公司50多人。今日資本在京東的客戶中進行調(diào)查，得到的反饋是：一、京東沒水貨，全是正品；二、價格比線下便宜10％～20％，購買方便；三、客戶黏度高，六個月內(nèi)，重復購買2-3次的占50％以上。

“我們最看重京東的價值是，它在進行一場渠道變革，它對傳統(tǒng)的消費渠道是一種顛覆?！毙煨抡f。對于京東贏利能力的問題，徐新認為要同時看毛利率和資金周轉(zhuǎn)率，兩者不能割裂開來。2005年，京東的庫存周轉(zhuǎn)期為18天，2008年降低到12天，國美、蘇寧則在40天～60天之間。

對于零售企業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)想要縮短一天，都意味著對供應鏈效率的巨大考驗。細節(jié)管理直接與降價損失關聯(lián)。2D08年，京東全年因降價而產(chǎn)生的損失只有4.2萬元。一臺筆記本，1月份出廠，當月賣給消費者，毛利率達40％。三個月后，只有20％?！按蠹叶颊fIT業(yè)利潤越來越薄，其實是供應鏈效率低。細節(jié)管理做不好，你會發(fā)現(xiàn)沒有20％的毛利，你就無法贏利，而這樣意味著你在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價值?！眲姈|說。