崔　丹

一家身處武漢的民營非營利醫(yī)院，成為全國最好的心臟病專科醫(yī)院之一。服務(wù)業(yè)的經(jīng)營之道如何能在“亞心”暢行無阻。

2008年12月的一天，在武漢京漢大道亞洲心臟病醫(yī)院(以下簡稱亞心)的7樓，總經(jīng)理謝俊明的辦公室。執(zhí)行總經(jīng)理葉紅向他抱怨道，“謝總，病人太多，內(nèi)科病房沒有床位了，怎么辦?”葉紅最近常為床位緊張的問題頭疼，而謝俊明暫時(shí)也沒有更好的辦法。

不過，這種煩惱對于謝俊明來說是幸福的。他今年50歲，曾經(jīng)是一名成功的房地產(chǎn)商，創(chuàng)辦這家民營醫(yī)院已經(jīng)有9年。

在湖北，亞心已經(jīng)被心臟病患者當(dāng)做手術(shù)治療的第一選擇。2007年，湖北地區(qū)做了7000例心外科手術(shù)，而僅亞心一家就做了3500例。在全國心外科手術(shù)排行中，自2005年以來，亞心一直名列前五名。

相比那些國有背景的同行，亞心的優(yōu)勢首先在于價(jià)格。同樣一例先天性心臟病手術(shù)，其他醫(yī)院一般在2－3萬左右，亞心費(fèi)用在1萬6千元左右；射頻治療心律失常，亞心比一般醫(yī)院收費(fèi)低2－3千元，普通心導(dǎo)管檢查低1－2千元。與備受詬病的公立醫(yī)院“以藥養(yǎng)醫(yī)”不同，亞心的藥品收入僅占其全部收入的10％左右，而根據(jù)2007年各省市衛(wèi)生部門調(diào)查顯示，一般省級直屬醫(yī)院通常占40－50％。

但如果僅僅是費(fèi)用低，還不能吸引這么多患者敢把生命托付給亞心，治好病才是他們最大的目的。與普通醫(yī)療手術(shù)比，心臟病外科手術(shù)死亡率相對較高。而近三年，亞心一直控制在千分之四，這是國際通行標(biāo)準(zhǔn)1.5－2％的五分之一。

根據(jù)2007年上海市衛(wèi)生工作者協(xié)會的調(diào)查，在上海548所民營醫(yī)院和門診部中僅有1/3賺錢，1/3持平，1/3是虧損的，而全國其他地區(qū)民營醫(yī)院面臨著幾乎相同的狀況，這已是業(yè)界共識。在與公立醫(yī)院的競爭中，政策、稅收等方面的不對等傾斜使民營醫(yī)院先天不足，再加上虛假廣告泛濫，讓民營醫(yī)療市場雪上加霜。相比之下，亞心無論是口碑信譽(yù)還是經(jīng)營業(yè)績，都相當(dāng)突出。

那么，亞心成功的秘密又是什么呢?

企業(yè)化管理醫(yī)院

讓葉紅煩惱的除了病房床位，還有醫(yī)院旁邊日漸擁擠的車位。但她不得不自己想辦法協(xié)調(diào)解決。面對謝俊明這個已經(jīng)合作了18年的上司，女執(zhí)行總經(jīng)理只能口頭上發(fā)發(fā)牢騷罷了。而她的另一位合作伙伴，57歲的院長朱國英就不會為這些瑣碎的事情所困擾。此時(shí)，她正在接待一位從河南農(nóng)村來的患者。

亞心管理模式相當(dāng)獨(dú)特，它是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。其下的院長僅負(fù)責(zé)三件事：醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療護(hù)理梯隊(duì)建設(shè)、對外學(xué)術(shù)交流。而跟醫(yī)療配套的所有后勤管理工作都交由執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)。他們統(tǒng)一向總經(jīng)理謝俊明匯報(bào)。

這種管理為醫(yī)療服務(wù)的模式，使朱國英可以從中脫離出來，全心致力于本職工作，“相對來說，亞心的氛圍比較輕松，關(guān)系比較簡單，沒有醫(yī)院常見的醫(yī)生內(nèi)部派別、人事斗爭，工作效率就提高很多?！痹?jīng)在公立醫(yī)院工作了近三十年的朱，對于兩者的區(qū)別感受很清楚。

而有了醫(yī)患矛盾，亞心沒有一個醫(yī)生會走出來同患者直接交涉，行政人員會處理一切。“如果讓醫(yī)生直面患者，那不是針尖對麥芒?矛盾就更惡化了?！敝x俊明指出。醫(yī)生的衣食住行幾乎都要葉紅來負(fù)責(zé)，包括衣物清洗、一天四餐等等。醫(yī)生只要提出要求，列出清單，行政部門會按要求辦好。對醫(yī)生而言，葉紅更像保姆，“什么時(shí)候，讓我們的醫(yī)生只懂做手術(shù)。其他生活瑣事都交給行政，我們就算成功了?！彼ρ?。

葉紅管理的還有采購部門，而在傳統(tǒng)的公立醫(yī)院中，一般是由藥房來負(fù)責(zé)藥品、器材的采購。亞心規(guī)定，藥械廠家不允許進(jìn)科室推銷，由采購部每月定期聘請廠家到醫(yī)院進(jìn)行產(chǎn)品介紹。請各科醫(yī)護(hù)人員參加，后者將需求申請報(bào)采購部，只點(diǎn)明藥物種類，不準(zhǔn)指定藥物品牌，最終結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，由采購部統(tǒng)一采購。而在分配機(jī)制中，醫(yī)生收入跟藥品收入并不掛鉤，所以醫(yī)生不會為了個人利益，故意虛增患者的醫(yī)療費(fèi)用。“我們現(xiàn)在還在大量使用幾塊錢一只的青霉素?！敝x俊明說。

其實(shí)，這種模式并非亞心的獨(dú)創(chuàng)，它借鑒了很多國外成功醫(yī)院的管理經(jīng)驗(yàn)。但迄今為止，在國內(nèi)的公立醫(yī)院里，這種高效的模式并不常見。關(guān)鍵在于，前者的管理者是商人，后者的管理者則是醫(yī)生出身。這就決定了兩者考慮問題的思維、角度完全不同?！八菬o法復(fù)制的，不同醫(yī)院經(jīng)營有著根本的理念差別?！敝x、葉、朱三人不約而同認(rèn)為。

在亞心，手術(shù)流程也是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，這也是為了質(zhì)量和費(fèi)用控制。針對先天、風(fēng)濕、冠心三大類心臟病，亞心大致分為9種治療方法。同時(shí)，將一種手術(shù)分解N步，從最基礎(chǔ)開始，在一個步驟上，一個醫(yī)師做了上百次，非常熟練后，才有資格進(jìn)行下一步，這樣，相對風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)就降低了。而且醫(yī)生在上下步交接時(shí)，都有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，一旦出現(xiàn)問題有據(jù)可查。由此。醫(yī)生手術(shù)更加小心、規(guī)范，從而提高了手術(shù)的成功率?！皞€體病情差異很大，方法也不同，但在手術(shù)流程上，盡可能標(biāo)準(zhǔn)化?！敝x俊明說。

在亞心醫(yī)院一間普通的病房內(nèi)，一位40多歲的女病人正在咨詢，主治醫(yī)生看完下心、肺功能等各項(xiàng)指標(biāo)后，搖了搖頭，建議她多調(diào)理一段時(shí)間后手術(shù)。病人有點(diǎn)困惑，如果在其他醫(yī)院，按照她現(xiàn)在的身體狀況，無需多等，很快就能上手術(shù)臺了。

把手術(shù)前各項(xiàng)病情指標(biāo)檢查當(dāng)做重要一環(huán)，同樣源于亞心流程標(biāo)準(zhǔn)的變化。其實(shí)，對患者而言，最大的支出并不是手術(shù)本身，而是術(shù)后恢復(fù)，包括在ICU(術(shù)后監(jiān)護(hù)室)里、及其他并發(fā)癥治療費(fèi)用等。而病人術(shù)前體質(zhì)是術(shù)后恢復(fù)的關(guān)鍵因素之一，因此，亞心在病人手術(shù)前，會幫其先調(diào)理病情，做好充足準(zhǔn)備，再做手術(shù)，來加快恢復(fù)時(shí)間并減少并發(fā)癥，節(jié)省醫(yī)療成本。

亞心還開發(fā)了一套獨(dú)有的紅色預(yù)警系統(tǒng)。心臟的治療費(fèi)用主要花在診斷上，按照病情，從門診開始，醫(yī)生會開設(shè)一個大致明細(xì)，包括檢查項(xiàng)目、住院時(shí)間、用藥規(guī)范、費(fèi)用要求等。然后提交到亞心的醫(yī)療IT系統(tǒng)內(nèi)，隨著治療的進(jìn)行，如果費(fèi)用幅度保持在15％內(nèi)，就一路綠色，否則紅色預(yù)警。在謝俊明和朱國英的電腦里，都有這樣一套IT系統(tǒng)，按照紅色標(biāo)記，他們可隨時(shí)觀察醫(yī)療護(hù)理流程。

用做酒店的態(tài)度做服務(wù)

在中國，人們抱怨醫(yī)院的還不僅僅是醫(yī)療質(zhì)量本身，更常見的是諸如醫(yī)生態(tài)度冷漠、衛(wèi)生不干凈、排號時(shí)間長等問題。

而服務(wù)也是亞心的競爭優(yōu)勢之一。在這里，聞不到刺鼻的消毒水味道，閃閃發(fā)亮的地板，潔白的墻壁，不論你從哪個大門進(jìn)入，立刻有客服主動上前詢問，其熱情常讓患者受寵若驚。一樓大廳醫(yī)護(hù)人員很忙，但不論是咨詢、收費(fèi)、檢查等，他們都保持著笑容，與普通醫(yī)院稍微不同的是，他們佩戴一張黃色的“笑臉”胸牌，上面有工號、姓名等。

亞心常常提供給患者及家屬意想不到的服務(wù)。考慮到40％的病人來自農(nóng)村，而陪護(hù)的家屬又需要住宿，亞心就組織團(tuán)購附近的簡易招待所，把15元每人降到10元每人，且還定期派人檢查其衛(wèi)生服務(wù)情況，

細(xì)到床單更換、熱水提供等。而如果家屬投訴，亞心就停止與其合作。

亞心還有個特殊的部門是其他醫(yī)院沒有的，即護(hù)工部，由10多位6年以上經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士組成，除醫(yī)生護(hù)士之外，他們也每天查房，收集病人及家屬對醫(yī)生、護(hù)士的意見、建議。

“我們是按照酒店的服務(wù)理念在經(jīng)營醫(yī)院?！敝x俊明說。他創(chuàng)辦了武漢第一家四星級酒店亞洲大酒店，并把保潔、接待等酒店服務(wù)復(fù)制到亞心醫(yī)院。這種管理理念在行內(nèi)很受好評，連國內(nèi)心臟醫(yī)療界的權(quán)威——北京阜外心血管病醫(yī)院，都派醫(yī)護(hù)人員前來亞心學(xué)習(xí)服務(wù)態(tài)度。

“雖然需求不同，實(shí)際上酒店、醫(yī)院都是服務(wù)行業(yè)。對患者而言，無非是第一病治好，二少花錢，三多一點(diǎn)關(guān)愛、關(guān)心。”謝俊明認(rèn)為。

細(xì)看之下，亞心的格局也跟普通的醫(yī)院不同。事實(shí)上，它本來應(yīng)該是家洲際酒店。1999年，謝俊明投資4億興建，本想再現(xiàn)第一家四星級酒店亞酒的紅火。但星級酒店市場有限，后進(jìn)入者逐漸增多，日趨飽和，房價(jià)一路下降，住房率也不斷下滑?！笆袌霏h(huán)境發(fā)生了變化，我必須轉(zhuǎn)折”，謝俊明不知道什么時(shí)候能收支平衡，但轉(zhuǎn)成什么，他很彷徨。

直到有個朋友說，70年代新加坡發(fā)生石油危機(jī)，酒店業(yè)極其不景氣，有家酒店干脆轉(zhuǎn)型改辦醫(yī)院，就是后來赫赫有名的新加坡最大私立醫(yī)院伊麗莎白醫(yī)院。這讓他不由得想，“我能不能也轉(zhuǎn)做醫(yī)院呢?”于是，謝特地跑去實(shí)地考察，又去華人民營醫(yī)院中的典范——臺灣長庚醫(yī)院及美國、歐洲等地60多家醫(yī)院參觀。

而臺灣長庚醫(yī)院的負(fù)責(zé)人告訴他，“大陸今天的醫(yī)療狀況就是臺灣的昨天，我相信，臺灣民營醫(yī)院的今天也是大陸的明天，我覺得你們可以做?！辈⒔ㄗh其從?？漆t(yī)院做起。

但作為醫(yī)療市場的門外漢，謝還是不確定做哪一科，他就在每年疾病死亡率排行榜中翻查，發(fā)現(xiàn)心臟病死亡總是排在前三位。且相關(guān)醫(yī)療資源嚴(yán)重不足，當(dāng)時(shí)中國內(nèi)地所有的醫(yī)院每年只能做5萬例心臟外科手術(shù)，而需要做這種手術(shù)的患者每年高達(dá)幾百萬人。這個巨大的市場讓他最終決定創(chuàng)辦一家心臟病專科醫(yī)院。

伊麗莎白醫(yī)院還介紹給他國內(nèi)頂級的心臟病領(lǐng)域?qū)＜抑鞎詵|、朱國英。謝運(yùn)氣不錯，當(dāng)時(shí)，時(shí)任外心血管病醫(yī)院院長的朱曉東要退休，很希望按照自己在海外看到的管理模式、結(jié)合多年的院長管理心得辦家新醫(yī)院。一來二去，雙方談的都很投機(jī)。1999年，“兩朱”醫(yī)生帶著旗下20多名門生，外加外聘共100多名員工，60張床位，成立最初的亞心團(tuán)隊(duì)。

與普通的治療感冒、整形、美容的醫(yī)院不同，心臟病醫(yī)院門檻非常高?！拔覀冮_醫(yī)院，每天都是跟死神搏斗?！庇兄晷呐K病治療經(jīng)驗(yàn)的朱國英一開始就警告謝俊明，“做醫(yī)院像攀登喜馬拉雅山，而做心臟病治療，像是在喜馬拉雅的基礎(chǔ)上登珠峰，更高更難?！?/p>

“首先我們就要設(shè)計(jì)第一流的?？漆t(yī)院，它不是簡單地從零開始，要根據(jù)國際先進(jìn)理念，設(shè)計(jì)完全符合現(xiàn)代醫(yī)院的流程和模式?！敝x俊明說。所以，一開始，他們很重視質(zhì)量和細(xì)節(jié)管理，每一個環(huán)節(jié)都很講求環(huán)節(jié)質(zhì)控，這樣減少了很多風(fēng)險(xiǎn)。在謝俊明和葉紅的辦公桌對面，都懸掛著同一副字畫，上書“如履薄冰，如臨深淵”。

目前，國內(nèi)80％以上的民營醫(yī)院都是營利性的，而2006年10月，發(fā)展勢頭良好的亞心，卻主動進(jìn)行“反向改制”，以放棄定價(jià)權(quán)和分紅權(quán)為代價(jià)，實(shí)現(xiàn)從營利性向非營利性醫(yī)院的身份轉(zhuǎn)換。

“如果亞心不采取這種調(diào)整。沒有進(jìn)一步發(fā)展的空間。發(fā)展需要不斷的投入，尤其是心臟病需要高科技設(shè)備，象我們一臺動輒上千萬，國有醫(yī)院沒有稅負(fù)，又有政府補(bǔ)貼，剛好政府有這個政策，現(xiàn)階段可以選擇非營利。如果不轉(zhuǎn)，亞心就很容易偏離方向?！敝x俊明坦承。

根據(jù)2007年中國衛(wèi)生部的跟蹤調(diào)查顯示，全中國的心臟病患者大約有1500萬多，但2007年，外科和介入手術(shù)者不超過80萬，連lO％都不到。面對這么大的市場，面對亞心供不應(yīng)求的床位和車位，謝俊明并不急于擴(kuò)充規(guī)模?！搬t(yī)療服務(wù)跟其他行業(yè)最大的不同是，不單是資金，醫(yī)院需要醫(yī)生。”

相比公立醫(yī)院，民營醫(yī)院的最大困擾之一是人才問題?！斑@也是我們跟國際一流醫(yī)院最大的差距?！敝x俊明直言。為了留住醫(yī)生，亞心普通醫(yī)生的基本工資比國有醫(yī)院正常收入高于20-30％，高級醫(yī)生待遇更非其他醫(yī)院能比。除了工資福利，比一般民營醫(yī)院，亞心給其提供了更多的出國進(jìn)修機(jī)會，每年1－2次，這個次數(shù)即便跟公立醫(yī)院相比，都富有競爭力。目前，亞心除了繼續(xù)外聘，更注重內(nèi)部的培訓(xùn)。從主治、主任到高級主任，6年一次梯隊(duì)晉級。

今年5月，亞心跟武漢科技大學(xué)合作。建立亞洲醫(yī)學(xué)中心，為亞心培養(yǎng)醫(yī)生。“實(shí)際上我是在為團(tuán)隊(duì)做準(zhǔn)備，一旦有了大量的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)和護(hù)理團(tuán)隊(duì)，開多少醫(yī)院都沒問題，”謝俊明稱，“我更多考慮亞心的未來，怎樣保持在心臟病治療領(lǐng)域保持領(lǐng)先。”