張凱鋒

在海輝軟件進入上市沖刺的關(guān)鍵時刻，52歲的創(chuàng)始人卻離開了這個他苦心經(jīng)營12年的企業(yè)，他舍得嗎。

和李遠明5年前的預(yù)期一樣，2008年海輝軟件國際集團(下面簡稱海輝)的收入將超過1億美元。作為創(chuàng)始人，李在過去的12年里完美地定義了這家軟件服務(wù)外包公司的發(fā)展方向和節(jié)奏，但海輝的未來，卻已不再由他決定了。

2004年和2006年，海輝先后進行了2輪達數(shù)千萬美元的融資。與此同時，海輝也引進了一批職業(yè)經(jīng)理人。先是2006年7月，前惠普高管、新加坡人盧哲群出任海輝CE0，李遠明退居董事長。2007年12月，前惠普全球副總裁、大中華區(qū)總裁孫振耀取代李遠明出任海輝董事長，李則進一步告別董事會，只擔(dān)任海輝的高級顧問，不再直接涉足海輝的業(yè)務(wù)。

3個月后，李遠明出任另一家軟件外包公司的董事長兼總裁，這家原名為愛特維爾、現(xiàn)改名為百易軟件的公司，與2000年前的海輝軟件頗為相似：數(shù)百人的規(guī)模、業(yè)務(wù)主要面向日本市場，或許可以這么說，52歲的李遠明又重新走上了創(chuàng)業(yè)之路。

初看上去，這似乎是又一個創(chuàng)始人在公司被投資人控制后，被職業(yè)經(jīng)理人取而代之的故事。就像當年蘋果創(chuàng)始人喬布斯被自己找來的總裁斯卡利(JohnSculley)趕走一樣。但中國畢竟不是美國，海輝的故事同樣與其成長的環(huán)境息息相關(guān)。

如果按照李的說法，他所做的一切都是他“自己的選擇”——很難說李完全向記者袒露了他的內(nèi)心，但至少可以相信，從海輝到百易，李遠明并非是另一個逼宮故事的悲劇性主角。

往事如煙

大連高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)禮賢路，百易是35號，海輝是33號，比鄰而居。在海輝軟件2005年搬到現(xiàn)在的海輝大廈前，就在百易現(xiàn)在的辦公樓里辦公，正是在這棟4層小樓里，當年的海輝軟件迅速發(fā)展，成為國內(nèi)外包企業(yè)的領(lǐng)頭羊之一，李遠明在出任百易董事長兼總裁之后，選擇將辦公樓搬到這個福地，自然是希望能復(fù)制這種成功，一位跟隨李遠明已經(jīng)9年的老員工透露，百易的目標是成為華信、海輝之后的第三家大連外包龍頭企業(yè)。

李遠明畢業(yè)于大連海事大學(xué)計算機專業(yè)，畢業(yè)后留校任教。1991年，日本川崎重工在大連設(shè)立子公司川崎重工(大連)科技開發(fā)有限公司，李遠明擔(dān)任中方經(jīng)理，這家公司主要為母公司開發(fā)軟件。1996年合同期滿后，李可以選擇回海事大學(xué)繼續(xù)做老師。但在5年的公司經(jīng)歷之后，平淡的學(xué)校生活顯然已經(jīng)對李失去了吸引力，而且他看到了軟件外包在未來的發(fā)展?jié)摿?，李決定自己創(chuàng)業(yè)。

1996年11月，李遠明在大連海事大學(xué)內(nèi)創(chuàng)建海輝軟件公司，包括他在內(nèi)的7個最初員工全部是海事大學(xué)的職工，并且都在川崎重工工作過。海輝初期的投資為20萬元，主要來自于香港的一個投資人，最初的股份比例如下：海事大學(xué)20％，李遠明個人25％，投資方是55％，但是李很快把自己的25％的股份全部無償贈予了海事大學(xué)，所以海輝的股權(quán)結(jié)構(gòu)變成海事大學(xué)占45％，投資方占55％。

“我為什么要把自己的股份送給海事大學(xué)?現(xiàn)在你們這些年輕人可能理解不了，對當時的我來說，這很自然。因為我是海事大學(xué)的職工，這些股份我當然應(yīng)該給海事大學(xué)。”2008年12月9日，李遠明對《創(chuàng)業(yè)家》記者說。

按照現(xiàn)在流行的觀點來看，創(chuàng)始人過早失去所創(chuàng)公司的控股權(quán)對公司并不是一件好事。因為創(chuàng)始人的股份太少就會失去對企業(yè)的“擁有感”，也可能只會以打工者的心態(tài)去做事。這其實對投資者而言，也未嘗不是一種潛在的風(fēng)險。

也許，當時剛滿四十歲的他所想的就是為企業(yè)爭取一頂“紅帽子”。畢竟，他是要去做成一件自己熱愛的事情，而其對于一個現(xiàn)代股份制公司的理解又遠未達到“不惑”的境界。直到今天，李遠明還保留著作為海事大學(xué)老師和管理人員的身份。

1998年，海輝已經(jīng)取得了不錯的開局，獲得了一些來自日本的業(yè)務(wù)，但公司的發(fā)展需要進一步的投入，在海事大學(xué)的支持下，李遠明和他的團隊投入了一些資金，這才開始真正持有公司的股份，總的持股比例約在20％～30％之間。此后海輝分別在2004年和2006年獲得過兩輪投資，李遠明及其創(chuàng)業(yè)團隊的股份逐步稀釋。在這過程中，李從來沒有在海輝達到控股的地位，一直只占有少量股份。

從那之后，“大連海輝”逐漸蛻變成“海輝國際”。根據(jù)今年5月國際著名數(shù)據(jù)公司IDC發(fā)布的市場報告，在中國本土IT離岸軟件開發(fā)提供商前10強排名中，海輝位居第二。同時，海輝也是中國唯——家在美國、歐洲、日本和韓國四大市場，全部入圍前五名的IT外包服務(wù)提供商。目前，海輝的歐美業(yè)務(wù)和亞洲業(yè)務(wù)各占50％，這在對日外包為主的大連十分罕見。如果不是突如其來的金融危機，萬事俱備的海輝也許2008年已經(jīng)順利登陸納斯達克。

今天海輝的董事會中，除了孫振耀和盧哲群兩位經(jīng)理人之外，還有兩位風(fēng)險投資商GGV和集富亞洲的代表和一位外籍獨立董事。而海輝的官方網(wǎng)站上，已經(jīng)找不出太多李遠明的痕跡。在李淡出海輝的同時，最初追隨李的6名創(chuàng)業(yè)元老也全部離開了海輝。

道路與夢想

2008年5月31日，百易軟件與大連高新區(qū)、日本JBCC公司舉行合資簽字儀式，JBCC、海融基金(由大連高新區(qū)、國家開發(fā)銀行共同出資成立)入股百易軟件，百易軟件正式走上臺前，作為新任董事長和總裁，李遠明對百易軟件的定位提出了新的概念：做中日之間IT服務(wù)的“橋梁公司”，專注于對日業(yè)務(wù)。

百易的“橋梁公司”新戰(zhàn)略常常被解讀為李遠明與海輝軟件管理層在戰(zhàn)略上存在分歧的一個證明，外界相信，正是這種分歧讓李在失去對海輝的控制權(quán)之后，最終選擇重新創(chuàng)業(yè)。

李遠明并未正面回應(yīng)過外界的疑問，“我的股份雖然不是很多，但是海輝發(fā)展的12年，沒有人真正干預(yù)過我，大家都在支持我。引進投資是公司發(fā)展壯大的捷徑，投資者進來之后，在理念上會不會產(chǎn)生分歧?當然會有，但是不是因為理念分歧、又沒有了控制權(quán)，股東把我排擠出去了?我想作為創(chuàng)始人，如果我不選擇這條路，實際情況是誰也排擠不出去。”李遠明強調(diào)。

但李不愿再多談海輝，“我現(xiàn)在主要在做百易，海輝的事不必多說，說多了對我自己不好，對海輝也不好，有些事情還不到說的時候?！?/p>

海輝方面也拒絕了《創(chuàng)業(yè)家》雜志的采訪請求，理由是海輝的業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，董事長和CEO盧哲群絕大多數(shù)時間都不在大連。

事實上，海輝海外業(yè)務(wù)的多元發(fā)展，正是出自李遠明本人的設(shè)計。2002年6月，海輝被通用電氣(GE)指定為其在中國的首家“全球開發(fā)中心"；2003年3月，海輝成為中國首家整體通過SEI-CMM5級的軟件企業(yè)，獲得了進軍全球軟件外包服務(wù)市場的資格：2003年11月，海輝在美國亞特蘭大設(shè)立子公司；2005年，海輝收購了北京的天海宏業(yè)國際軟件公司和香港的科森信息技術(shù)(亞洲)有限公司，前者以軟件測試業(yè)務(wù)見長，后者是一家咨詢服務(wù)提供商，合并組成海輝集團，這是國內(nèi)軟件服務(wù)外包領(lǐng)域第一起大規(guī)模的并購。

海輝之所以有能力進行這樣大手筆的收購。是因為其在2004年獲得了集富亞洲(JAFCO Asia)、英特爾資本(Intel Capital)及紀源資本(Granite Global)的投資。李遠明不僅早早著手海輝進軍歐美的計劃。此后又大規(guī)模的融資和并購，引入職業(yè)經(jīng)理人。為國際化發(fā)展鋪路?？梢赃@樣說，如今海輝的發(fā)展方向，幾乎完全是按照2003年李遠明制定的5年規(guī)劃在走。但既然如此，李為什么還要重新創(chuàng)業(yè)?

“有兩個原因，一個是我的興趣和志向，我本人一直愿意做中日之間的業(yè)務(wù)，這是我所擅長的。另外一個，坦率地講，海輝再進一步的發(fā)展，我的精力和能力，包括閱歷都不夠，我不具備操作一個國際級大公司的能力。公司要去納斯達克上市，但我對英文不熟，也幾乎完全不了解美國的資本市場、法律。如果我是三十幾歲，那我可以繼續(xù)充電學(xué)習(xí)，但我已經(jīng)是這個年齡的人，與其趕鴨子上架，還不如瀟瀟灑灑去做一個普通人，除非這個人私心很大，或者自尊心、虛榮心太強，我不是這種人?！崩钸h明平靜地說，“對我來說，重新創(chuàng)業(yè)是一個放電的過程，可以實實在在地把我已有的經(jīng)驗、教訓(xùn)發(fā)揮出來?！被蛟S可以這樣理解李遠明的故事，李在2003年甚至更早之前就讓海輝擁有了一個國際化的夢想，但在實現(xiàn)夢想的道路上，李主動或者被動地意識到，自己并非是讓這個夢想變成現(xiàn)實的最合適人選，因此他不得不為這個公司找到更合適的人選——海輝管理層的職業(yè)化正是李本人的建議——然后離開自己一手創(chuàng)建的公司，并再次踏上自己鐘愛并熟悉的領(lǐng)域。

“有人覺得海輝都做到這個地步我還離開，很可惜，甚至難以理解。世界觀和我一樣的人不會問我這個問題，我清楚地知道自己往前走的每一步意味著什么，每一步都是我自己心甘情愿的?！崩钸h明說。